吉雅玲

(南京醫(yī)科大學(xué)附屬淮安第一醫(yī)院院辦，江蘇省淮安市 223300)

隨著醫(yī)改的逐漸深入，藥品耗材加成取消、收費(fèi)價(jià)格下調(diào)及分級(jí)診療的推進(jìn)，公立醫(yī)院尤其是大型公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大，很多醫(yī)院從過(guò)去粗放的管理模式逐漸轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理[1]。精細(xì)化管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理體系的必然要求，這種管理模式的落地需要專(zhuān)業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)完成。目前許多醫(yī)院管理人員多從臨床一線(xiàn)中選拔，其管理經(jīng)驗(yàn)大多是從管理實(shí)踐中逐漸摸索獲得，對(duì)現(xiàn)代醫(yī)院管理體系推進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)尚有不足。近年來(lái)，為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院精細(xì)化管理，像華西醫(yī)院等國(guó)內(nèi)知名醫(yī)院率先建立起專(zhuān)業(yè)的運(yùn)營(yíng)助理團(tuán)隊(duì)，從人力、財(cái)力、物資、設(shè)備等方面協(xié)助科室主任進(jìn)行日常管理，提升醫(yī)院及科室的管理效能，以實(shí)現(xiàn)資源利用的最優(yōu)化[2]。如何在現(xiàn)有公立醫(yī)院的管理體系下充分發(fā)揮運(yùn)營(yíng)助理的效能，提升醫(yī)院運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)從粗放式管理到精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)型，目前都在探索階段。筆者所在醫(yī)院于2017年開(kāi)始推行專(zhuān)科運(yùn)營(yíng)助理制度，形成了獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)管理體系。

1 醫(yī)院設(shè)置運(yùn)營(yíng)助理的運(yùn)行模式

1.1 組織領(lǐng)導(dǎo)

醫(yī)院成立醫(yī)院精細(xì)化管理領(lǐng)導(dǎo)小組，積極推行醫(yī)管分工合治的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理模式。從全院選拔人員，擇優(yōu)錄取，經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)的管理課程培訓(xùn)后，組建運(yùn)營(yíng)助理團(tuán)隊(duì)，同時(shí)成立運(yùn)營(yíng)質(zhì)量管理處，由院長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)，在院科之間建立通暢的信息溝通渠道。運(yùn)營(yíng)助理在日常工作中做到“雙服務(wù)一溝通”，即服務(wù)于行政職能部門(mén)和臨床科室，搭建起職能部門(mén)和臨床科室溝通的橋梁。

1.2 人才隊(duì)伍建設(shè)

從2017年起，醫(yī)院從全院選拔醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技、行政管理專(zhuān)業(yè)的學(xué)員，同時(shí)邀請(qǐng)了國(guó)內(nèi)管理專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)對(duì)學(xué)員進(jìn)行8個(gè)月的培訓(xùn)。學(xué)員在培訓(xùn)期間系統(tǒng)學(xué)習(xí)了人力資源規(guī)劃、績(jī)效與資材管理、設(shè)備管理、空間規(guī)劃、信息管理、項(xiàng)目管理、管理工具的應(yīng)用等內(nèi)容，學(xué)習(xí)理論內(nèi)容的同時(shí)到臨床一線(xiàn)進(jìn)行相關(guān)實(shí)踐。培訓(xùn)結(jié)束后組織考試，考試合格者進(jìn)入運(yùn)營(yíng)質(zhì)量管理處工作。通過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)與實(shí)踐，學(xué)員具備了扎實(shí)的醫(yī)院管理理論基礎(chǔ)和較強(qiáng)的管理實(shí)踐能力，也具備了財(cái)會(huì)、人力資源、設(shè)備物資、績(jī)效、信息等方面的專(zhuān)業(yè)能力，為以后的精細(xì)化管理工作推進(jìn)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1.3 運(yùn)營(yíng)助理日常工作職責(zé)

醫(yī)院通過(guò)建立專(zhuān)科運(yùn)營(yíng)助理制度，明確運(yùn)營(yíng)助理職責(zé)，其日常工作包括院科兩級(jí)運(yùn)營(yíng)分析、各類(lèi)資源評(píng)估、項(xiàng)目管理、流程優(yōu)化等。

1.3.1 院科兩級(jí)運(yùn)營(yíng)情況分析。運(yùn)營(yíng)助理以運(yùn)營(yíng)質(zhì)量分析報(bào)告為抓手，運(yùn)用管理工具每月分析全院、科室、病區(qū)以及專(zhuān)病診療組的醫(yī)務(wù)收入、成本、結(jié)余及損益情況，數(shù)據(jù)與省內(nèi)標(biāo)桿醫(yī)院及同級(jí)別醫(yī)院進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)差距；通過(guò)同比、環(huán)比發(fā)現(xiàn)全院和科室運(yùn)營(yíng)異常情況[3]。同時(shí)每月分析全院及科室層面的醫(yī)療服務(wù)量、運(yùn)營(yíng)效率、技術(shù)開(kāi)展等情況，將數(shù)據(jù)分析結(jié)果及時(shí)反饋給職能部門(mén)和臨床科室，以利于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并實(shí)施針對(duì)性的改善措施。

1.3.2 各類(lèi)資源評(píng)估。(1)人力資源評(píng)估：采用時(shí)間研究法，通過(guò)實(shí)地調(diào)研與訪(fǎng)談，詳細(xì)記錄醫(yī)師在臨床一線(xiàn)工作中發(fā)生的動(dòng)作頻率與時(shí)間，匯總醫(yī)師的工作總量后計(jì)算合適的床醫(yī)配比[4]。通過(guò)定期的人力資源評(píng)估，對(duì)科室所需的醫(yī)師人數(shù)進(jìn)行精確計(jì)算，并及時(shí)調(diào)整醫(yī)師人力配備。(2)設(shè)備評(píng)估：科室有設(shè)備需求時(shí)，科室民主管理小組討論后提交設(shè)備需求申請(qǐng)表，由運(yùn)營(yíng)助理進(jìn)行設(shè)備投資效益分析，通過(guò)計(jì)算醫(yī)務(wù)收入、成本、邊際貢獻(xiàn)、損益平衡點(diǎn)、回收年限等數(shù)據(jù)進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，評(píng)估通過(guò)后方可提交設(shè)備處購(gòu)買(mǎi)[5]。同時(shí)定期對(duì)科室現(xiàn)有設(shè)備進(jìn)行動(dòng)用率計(jì)算，對(duì)科室使用率較低的設(shè)備納入共享中心統(tǒng)一管理以提高設(shè)備利用率[6]。這種模式可最大程度減少設(shè)備投入的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)設(shè)備的精細(xì)化管理。(3)空間規(guī)劃：臨床科室提出門(mén)診與病房等空間需求申請(qǐng)后，運(yùn)營(yíng)助理從空間設(shè)置背景、軟硬件投入、工作量預(yù)估、預(yù)期效益、回收年限等方面進(jìn)行全面評(píng)估，最終形成一份完整的評(píng)估報(bào)告提交院領(lǐng)導(dǎo)決策參考[7]。醫(yī)院的空間資源有限，通過(guò)精細(xì)化評(píng)估后方可實(shí)施，以利于院內(nèi)空間資源利用的最大化。

1.3.3 項(xiàng)目管理。建立項(xiàng)目管理制度，對(duì)醫(yī)院管理中亟待解決的問(wèn)題進(jìn)行立項(xiàng)，重點(diǎn)推進(jìn)，在項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、實(shí)施和總結(jié)等階段，運(yùn)用各種項(xiàng)目管理工具，將項(xiàng)目推進(jìn)轉(zhuǎn)變?yōu)槊鞔_系統(tǒng)的管理過(guò)程，使得管理工作目標(biāo)更加明確、計(jì)劃更具有系統(tǒng)性、項(xiàng)目的執(zhí)行更容易落地[8]。以縮短平均住院日為例，該問(wèn)題作為項(xiàng)目立項(xiàng)后，從制定平均住院日考核方案、嚴(yán)格控制手術(shù)接臺(tái)時(shí)間、大力發(fā)展日間手術(shù)、加快影像科室檢查效率、開(kāi)展加速康復(fù)外科等舉措管控平均住院日，2017年全院平均住院日9.2 d，2018年8.7 d，2019年已降至8.2 d，既降低了患者醫(yī)療費(fèi)用，提高了患者滿(mǎn)意度，又提高了全院的運(yùn)行效率[9]。

1.3.4 流程優(yōu)化。在日常工作中定期追蹤各種院內(nèi)流程，采用精益管理的思維理念，運(yùn)用管理工具對(duì)流程進(jìn)行分析，找出問(wèn)題并改善，從而提升整個(gè)流程的過(guò)程循環(huán)效率 (Process Cycle Efficiency,PCE)，實(shí)現(xiàn)院內(nèi)流程的精細(xì)化管理。以大型公立醫(yī)院門(mén)診流程改造為例，通過(guò)跟進(jìn)門(mén)診患者就診流程，運(yùn)用SIPOC工具對(duì)門(mén)診現(xiàn)況價(jià)值流程進(jìn)行分析，確認(rèn)患者的價(jià)值流程和非價(jià)值流程，運(yùn)用特性要因圖的方法對(duì)影響因素進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)門(mén)診就診流程繁雜，冗余環(huán)節(jié)較多，就診效率低下。通過(guò)整合管理職能并完善績(jī)效考核、設(shè)立區(qū)域集中就診模式、整合門(mén)診信息平臺(tái)等方法，節(jié)約了門(mén)診就診時(shí)間，有效緩解了門(mén)診擁堵。患者平均就診時(shí)間由112 min縮短至32 min，就診效率從8.8%提高至46.9%[10]。

1.3.5 能力提升。運(yùn)營(yíng)助理工作涉及面廣，涵蓋醫(yī)療、財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)、醫(yī)保等各個(gè)方面，不僅要做好科室主任的好幫手，同時(shí)經(jīng)常與各職能部門(mén)溝通，因此需要不斷提升知識(shí)儲(chǔ)備與實(shí)踐能力。運(yùn)營(yíng)質(zhì)量管理處建立了學(xué)習(xí)制度，每月組織全員進(jìn)行自我學(xué)習(xí)交流，內(nèi)容包括院內(nèi)各職能部門(mén)規(guī)章制度、管理工具應(yīng)用、醫(yī)療法律法規(guī)等，也經(jīng)常外出學(xué)習(xí)交流，并邀請(qǐng)省內(nèi)外著名醫(yī)院管理專(zhuān)家來(lái)院授課。通過(guò)持續(xù)的學(xué)習(xí)，使運(yùn)營(yíng)助理掌握了先進(jìn)的管理理念，為推進(jìn)院科兩級(jí)的精細(xì)化管理打牢基礎(chǔ)。

1.4 運(yùn)營(yíng)助理動(dòng)態(tài)考核評(píng)價(jià)

運(yùn)營(yíng)質(zhì)量管理處也定期對(duì)運(yùn)營(yíng)助理的工作開(kāi)展情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，要求運(yùn)營(yíng)助理積極參與科室日常管理，每日準(zhǔn)時(shí)到科室參加晨會(huì)交班，并且每半年組織全院的科主任及護(hù)士長(zhǎng)對(duì)其工作滿(mǎn)意度進(jìn)行測(cè)評(píng)；同時(shí)制定部門(mén)內(nèi)績(jī)效分配制度，對(duì)運(yùn)營(yíng)助理績(jī)效分配按工作量及工作成效進(jìn)行考核，具體考核內(nèi)容包括科室滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)情況、運(yùn)營(yíng)質(zhì)量分析報(bào)告的書(shū)寫(xiě)質(zhì)量、項(xiàng)目及流程優(yōu)化工作完成情況以及指令性任務(wù)完成情況等。通過(guò)動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)機(jī)制，并與績(jī)效分配掛鉤，有力提升了全員工作的積極性和工作效率。

2 建立運(yùn)營(yíng)管理體系的難點(diǎn)

2.1 明確職責(zé)范圍，完善部門(mén)間的溝通機(jī)制

運(yùn)營(yíng)助理制度建立時(shí)間尚短，成立之初工作范圍界定比較模糊，運(yùn)營(yíng)助理在日常工作中常常發(fā)生與其他行政職能部門(mén)交叉的情況，如人力資源評(píng)估與人事管理部門(mén)的交叉，設(shè)備評(píng)估與設(shè)備采購(gòu)部門(mén)的交叉，空間規(guī)劃與基建部門(mén)的交叉等。因此，運(yùn)營(yíng)質(zhì)量管理處需明確工作方向，在實(shí)踐探索中逐漸建立本部門(mén)明確的職責(zé)范圍和標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，以及與其他職能部門(mén)的溝通機(jī)制，促進(jìn)院內(nèi)管理體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

2.2 個(gè)人提升

運(yùn)營(yíng)助理的選拔來(lái)自院內(nèi)各個(gè)部門(mén)，包含醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技、行政人員等，選拔到運(yùn)營(yíng)管理崗位后，身份發(fā)生變化，其晉升途徑應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃。總體原則是對(duì)工作積極，成效顯著的人員予以晉升政策傾斜，真正實(shí)現(xiàn)“能者上、庸者下”，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工工作的積極性、主動(dòng)性。

3 思考

目前大型公立醫(yī)院在建立現(xiàn)代醫(yī)院管理體系的過(guò)程中由過(guò)去的粗放型發(fā)展逐漸轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理方向，我院通過(guò)引進(jìn)華西醫(yī)院運(yùn)營(yíng)助理的管理模式，逐步建立了具有當(dāng)?shù)靥厣倪\(yùn)營(yíng)管理體系。通過(guò)“醫(yī)管分工合治”推行專(zhuān)業(yè)化醫(yī)療與精細(xì)化管理的結(jié)合，極大提高了醫(yī)院精細(xì)化管理的效能。同時(shí)運(yùn)營(yíng)助理在精細(xì)化管理的理論研究方面也取得了豐碩成果，2017年至今已發(fā)表了管理類(lèi)論文40余篇，獲得了2018年亞洲醫(yī)院管理峰會(huì)“最佳臨床服務(wù)項(xiàng)目”類(lèi)卓越獎(jiǎng)、2019年博鰲論壇中國(guó)醫(yī)院管理價(jià)值案例運(yùn)營(yíng)管理組十佳案例等獎(jiǎng)項(xiàng)。

專(zhuān)科運(yùn)營(yíng)助理對(duì)科室日常運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)定期進(jìn)行分析并發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)存在問(wèn)題，協(xié)助科室與各職能部門(mén)之間溝通，搭建院科兩級(jí)溝通的橋梁，使科室需求更容易得到及時(shí)解決。設(shè)立專(zhuān)科運(yùn)營(yíng)助理改變了原有粗放的管理模式，通過(guò)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)分析，最優(yōu)化配置科室人力、設(shè)備、床位等資源，使得有限的資源利用效率最大化，符合現(xiàn)代醫(yī)院管理要求。專(zhuān)科運(yùn)營(yíng)助理管理體系明顯提升了醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)效率，在提升醫(yī)療服務(wù)量的同時(shí)，通過(guò)對(duì)科室加強(qiáng)成本管控、績(jī)效分配改革等措施，進(jìn)一步提升科室的運(yùn)行效率和效益，保證科室的良性可持續(xù)發(fā)展。

但是運(yùn)營(yíng)助理管理體系同樣也存在一些問(wèn)題，例如助理缺少相應(yīng)科室臨床專(zhuān)業(yè)知識(shí)，對(duì)科室的臨床發(fā)展、技術(shù)和科研創(chuàng)新等方面較難提出專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)意見(jiàn)，也是未來(lái)需要改進(jìn)的。隨著醫(yī)改的持續(xù)深入和建立現(xiàn)代醫(yī)院管理體系的要求，運(yùn)營(yíng)助理在醫(yī)院精細(xì)化管理中的作用將越來(lái)越重要。運(yùn)營(yíng)助理通過(guò)分析臨床科室運(yùn)行數(shù)據(jù)，挖掘科室在成本管控、資源配置、流程管理、技術(shù)開(kāi)展等方面存在的問(wèn)題并及時(shí)解決，從而全面提升醫(yī)院與科室的精細(xì)化管理水平。