□孫曉琳 顧 琦 胡海龍

（作者單位：安徽中煙工業(yè)有限責任公司阜陽卷煙廠。）

企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，新生代員工（80/90 后）是企業(yè)未來發(fā)展的后備軍，對企業(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的推動作用，如何挖掘新生代員工的未知潛力，形成員工與企業(yè)發(fā)展共贏的狀態(tài)至關(guān)重要。本文以某工廠為例,研究了新生代員工成長路徑和發(fā)展通道,并結(jié)合企業(yè)發(fā)展的需要制訂培訓方案，形成新生代員工的成長激勵機制，進而提高新生代員工的技能和活力，引導新生代按照成長路徑發(fā)展，實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長。

一、新生代員工的發(fā)展通道

新生代員工是企業(yè)的新鮮血液，在未來也會是骨干力量，如果價值觀得不到體現(xiàn)，新生代員工就容易產(chǎn)生負面情緒，失去工作活力。打通員工成長通道，有一個明確的職業(yè)發(fā)展路徑圖，有一個可以經(jīng)過努力而達到的職業(yè)發(fā)展目標，可以讓員工看到發(fā)展希望，明確方向，將會幫助新生代員工少走彎路，提高工作效率。企業(yè)應研究設定成長路徑，并提供資源，幫助新生代員工按照路徑方向完成目標，可以從專業(yè)技術(shù)、高技能、管理等三個通道設計發(fā)展路徑，三個通道并非完全獨立，是可以互通的，在大通道的框架基礎上進一步細化具體流程、明晰標準要求等。

無論哪條通道，都需要讓員工知道“該干什么、怎么干”，企業(yè)要有招賢納士的勇氣和善用人才、重用人才的魄力，讓員工有奔頭和努力的方向?！盎鶎尤瞬艓臁苯⑹钱斍捌髽I(yè)可考慮的管理模式。建立人才庫，是為了對人才進行階梯型的梳理，促進新生代員工的成長需求和企業(yè)需求更加適配，更加有效地進行人力資源配置，通過一定方式建立企業(yè)青年人才“蓄水池”，打造三個類別人才庫，分別是高技能人才庫、專業(yè)技術(shù)人才庫和管理梯隊人才庫。進入人才庫需要在各級平臺上有優(yōu)秀的表現(xiàn)，“入鏡率”高、“活躍度”高、獲獎頻次高、認可度高的員工更容易進入人才庫。人才庫進行動態(tài)管理，成員有進有出；同時人才庫作為柔性流動基地，與職稱聘任和選拔任用準確有效對接，成員將作為高技能和專業(yè)技術(shù)職務聘任和干部選拔任用的重要人選，做到人盡其才、才盡其用。進一步明晰職稱申報的技能類別、考評方式和聘任崗位等，完善專業(yè)技術(shù)職業(yè)資格申報與聘任清單和高技能職業(yè)資格申報與聘任清單。

二、新生代員工的培養(yǎng)

（一）培訓需求調(diào)研和開發(fā)實施

新生代員工學習能力較強，在職場上對知識的渴求度也非常高，所以要給予知識、技能等資源輸入的機會。打造課程品牌，建立適合新生代的培訓模式，堅持以青年員工的成長為中心，打造管理、高技能、專業(yè)技術(shù)等各類培訓，全面提升全員素質(zhì)能力。培訓是新生代員工技能提升的一個重要途徑，包括內(nèi)訓、外訓、參觀學習、技能交流等，結(jié)合新生代員工的特點開展培訓，努力打造適合新生代的培訓模式：成熟培訓模板化-專項培訓模塊化-培訓內(nèi)容多元化-培訓方式創(chuàng)新化，培訓由淺入深，由階段性到時效性，由共享性到自主性。

從新員工入職開始，就進入培訓模式，根據(jù)企業(yè)特點，并結(jié)合新生代員工的新需求，按照培訓類別、培訓項目、課程內(nèi)容、培訓形式和培訓時長等進行設計。進一步深化培訓品牌，結(jié)合當前網(wǎng)絡時代的明顯特征，探討建立“線上云課堂”，創(chuàng)新形式、豐富內(nèi)容，構(gòu)建符合企業(yè)戰(zhàn)略需求網(wǎng)絡化、個性化的教育培訓體系，為新生代員工提供優(yōu)質(zhì)培訓資源。

（二）新生代員工平臺設計和輸出

1.團隊建設。團隊建設平臺包括車間班組、科室團隊和精益小組三種形式。各部門對新生代員工充分賦能，擇優(yōu)推薦青年骨干擔任班組長、團隊長和精益小組組長。

2.青年沙龍。引導青年員工合理規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，樹立正確的事業(yè)觀和社會觀，給青年員工搭建互相交流學習的平臺，持續(xù)舉辦主題青年沙龍活動。

3.項目帶動。項目帶動是培養(yǎng)人才隊伍的重要方式和途徑。企業(yè)每年都會組織實施QC 項目、管理創(chuàng)新項目、技術(shù)創(chuàng)新項目、軟科學項目等，青年員工可根據(jù)自己的崗位性質(zhì)、工作特點和發(fā)展方向，主動承擔項目，牽頭或參與各類項目，進行綜合能力的提升。

4.小改小革。以“小革新、小發(fā)明、小改造、小設計、小建議”五小活動為載體，從崗位、部門或企業(yè)等角度出發(fā)，聚焦黨的建設、制造提升、易地技改、屬地營銷、精益管理和隊伍建設等重點工作，提出更先進、有價值、可實施的合理化建議，進行有效改善，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供堅實保障和智慧方案。

5.導師帶徒。導師帶徒拓寬了員工成長通道，發(fā)揮了技術(shù)骨干人員的傳幫帶作用，有效加強企業(yè)高技能人才梯隊建設。

（三）崗位鍛煉

1.班組長崗位鍛煉。班組長作為基層管理崗位，與一線接觸最多，要擇優(yōu)選擇年輕骨干擔任班組長，將班組長作為培養(yǎng)鍛煉人才的基地。

2.基層崗位交流。崗位交流可以優(yōu)化基層管理隊伍結(jié)構(gòu)，提高青年骨干的能力，對在同一崗位持續(xù)時間較長的基層員工，企業(yè)根據(jù)實際情況，實施安排崗位交流。

3.兼職鍛煉。兼職鍛煉崗位主要包括團支部書記、支委等。企業(yè)根據(jù)員工特質(zhì)，通過充分賦能、壓實責任等方式提升青年員工黨建、團建等綜合能力。

三、新生代員工的激勵

（一）擔當激勵

新生代員工年輕、活力足，樂于接受領導的工作安排，承受更多的工作任務，企業(yè)要加強對青年員工的培養(yǎng)力度和重視程度，對業(yè)務能力強、綜合素質(zhì)高的青年員工要充分賦能，對工作表現(xiàn)突出、貢獻度高、兼職承擔工作任務較多的青年員工，給予報酬也相應增加。

（二）能力激勵

企業(yè)需要復合型人才，利用復合型人才培養(yǎng)也可以加大員工成長的機會，對于取得多證的員工，也應該給予獎勵。響應國家政策導向，設計本企業(yè)相關(guān)獎勵辦法，技能與專業(yè)技術(shù)人才在取得與本崗位對應的職業(yè)資格或?qū)I(yè)技術(shù)職務后，取得其他與本崗位工作相關(guān)的職業(yè)資格或?qū)I(yè)技術(shù)職務，可以按照要求多次享受一次性獎勵，鼓勵復合型技能與專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)。

（三）物質(zhì)激勵

長遠的物質(zhì)激勵包括崗位晉升和職稱聘任。對專業(yè)技術(shù)職務及高技能職位人員的聘任、考核，實行責任清單管理，樹立重能力、重業(yè)績、重貢獻、重潛力的選拔導向。拓寬發(fā)展通道，一定程度擴大專業(yè)技術(shù)與高技能人才的聘任比例。為使聘任的員工有更高的貢獻度，未聘任的員工還有聘任的機會，設計聘約制度，與聘任人員簽訂聘約書，建立責任清單機制，約定責任和義務，鞭策聘任人員多付出、多擔責。

（四）非物質(zhì)激勵

新生代員工離職率增加，忠誠度降低，與物質(zhì)激勵以外的因素有一定關(guān)系，比如，尊重、關(guān)懷、認同等，統(tǒng)稱為非物質(zhì)激勵。非物質(zhì)激勵是相對于物質(zhì)激勵而言，能夠滿足員工自我發(fā)展更高層級的心理滿足，工作中的成就感會倍增，更能改變工作行為和工作結(jié)果，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。從成就需求角度分析，對新生代員工進行非物質(zhì)激勵有助于自我價值的實現(xiàn)。從權(quán)利需求角度分析，非物質(zhì)激勵有助于員工與企業(yè)的共同成長。從情感需求角度分析，非物質(zhì)激勵有助于營造良好的工作氛圍和激勵效果的可持續(xù)性。