□王曉峰

（作者單位：中國石油股份有限公司冀東油田分公司勘探開發(fā)研究院。）

科研人員作為研究過程的參與者和價值創(chuàng)造者，是企業(yè)發(fā)展和技術(shù)進步的戰(zhàn)略資源及核心要素。提高運行效率、增強創(chuàng)新活力、提升員工工作積極性與獲得感，始終是科研單位人力資源管理者探索的焦點和難點。通過對某大型石油企業(yè)研究院績效管理問卷調(diào)查顯示，63.6%的員工認為績效管理非常必要，但必須改進當前的績效管理程序與方法，更有26.5%的員工認為當前的績效管理方法流于形式。因此，構(gòu)建更科學(xué)、更有效的績效評價體系，必須以最大限度尊重科研單位和科研人員的特點為前提，研究特殊性，加強針對性，提高實效性，探尋一套有效的績效管理策略是十分有意義的企業(yè)人力資源管理研究課題。

一、科研人員的特點

（一）學(xué)習(xí)能力、理解能力、創(chuàng)新能力強

隨著信息時代的到來，新技術(shù)發(fā)展日新月異，知識的更新?lián)Q代不斷加快?？蒲腥藛T依托強烈的求知欲望和超強的自主學(xué)習(xí)能力，能夠緊跟技術(shù)前沿和發(fā)展趨勢，找準企業(yè)和自身的差距與短板，通過不斷學(xué)習(xí)新的技術(shù)來提升自身的專業(yè)素質(zhì)和知識層次。

（二）具有典型的英雄主義情懷

科研人員大多熱衷于具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性的工作，注重個人價值的實現(xiàn)。據(jù)馬斯洛的需求理論分析，科技人員渴望成就，并期望其價值創(chuàng)造能夠被他人認可，尤其能得到同行的理解與認可，進而滿足其被認可、被關(guān)注、被尊重、被需要的心理需要。他們能積極運用自身的技術(shù)特長和知識儲備，幫助企業(yè)在日趨嚴峻的競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，是企業(yè)的創(chuàng)新能力支柱。

（三）流動意識、流動能力強

科研人員普遍具有高學(xué)歷、高素質(zhì)、較高的技術(shù)水平和個人能力，能憑借自身出色的條件輕松找到其他工作。同時他們對自身的職業(yè)發(fā)展非常重視，當工作環(huán)境不利于自身的成長進步或是發(fā)展空間狹小時，他們的流動意識就會凸顯出來。根據(jù)2018 年中國企業(yè)離職率調(diào)研報告，員工主動離職率遠遠高于被動離職率，超七成員工因企業(yè)薪酬缺乏競爭跳槽，工作年限低于3 年的離職率保持在30%以上。學(xué)歷越高流動意愿越強、流動概率越大，且隨著年齡的逐步增長呈現(xiàn)逐步減弱趨勢。職業(yè)流動主要集中于博士、碩士等高級知識分子群體，且多集中于35 歲以前。高級知識分子掌握豐富的經(jīng)驗和關(guān)鍵核心技術(shù)，容易受到其他企業(yè)的青睞。年輕員工學(xué)習(xí)能力強，喜歡新鮮事物，樂于接受挑戰(zhàn)，且家庭負擔小，顧慮少是跳槽的主要原因。

（四）對自我成長和發(fā)展需求更加多元

科研人員除了對收入的追求外，也追求專業(yè)知識和技能的增長，同時非常重視組織的尊重、領(lǐng)導(dǎo)的認可、事業(yè)的成就感和自我價值的實現(xiàn)等精神方面的追求。調(diào)查顯示，科研人員對自身發(fā)展的滿意度較低，滿意和比較滿意的占32.6%，對現(xiàn)有的人才培養(yǎng)工作滿意度也不高，滿意和比較滿意的占46.7%。

（五）個性強烈、不易被說服

科研人員的教育程度、工作性質(zhì)、工作方法和工作環(huán)境，使他們形成了獨特的思維方式、情感表達和心理需求。一方面，他們尊重知識、信奉科學(xué)、追求真理，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種自我價值體現(xiàn)的方式，研究工作本身也給他們帶來很大的滿足感。另一方面，他們性格敏感、自尊心強、爭強好勝、不愛表達，容易形成自己的固有看法、固有認識，且不容易被說服、被同化，不隨波逐流，不人云亦云，更不會趨炎附勢。

（六）獨立自主意識強

科研人員探索新領(lǐng)域、攻關(guān)新技術(shù)、研發(fā)新產(chǎn)品的過程需要在相對獨立、自主的環(huán)境下進行，他們更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我控制，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，受制于人和物，寬松的工作環(huán)境、自主的工作時間和領(lǐng)導(dǎo)的充分信任往往更能受到他們的歡迎。調(diào)查顯示，能力越強、技術(shù)職務(wù)越高的人員，獨立自主意識越強。

（七）忙閑不均的現(xiàn)象以隱蔽方式普遍存在

少數(shù)老員工不受尊重沒勁干，少數(shù)干部精神懈怠沒實干，少數(shù)青年沒有本領(lǐng)不能干，少數(shù)骨干不得要領(lǐng)不會干。這種忙閑不均的現(xiàn)象，不僅影響科研單位日常工作的進程和成效，還對部分責任心強、工作積極的人員造成傷害，最終影響整體工作。

二、科研人員績效管理的難點

（一）工作過程及成效難以定量評價

科研人員的勞動屬于知識密集型的腦力勞動，思考過程不可見，也不受時間和空間限制，工作成果常常以創(chuàng)新思維、方案設(shè)計、技術(shù)發(fā)明等形式存在，研究周期長且價值不能立刻顯現(xiàn)，無論是科學(xué)價值、經(jīng)濟價值，還是社會價值都具有滯后表現(xiàn)的現(xiàn)象，且當年成果中有相當部分屬于前期成果認識的積累、迭代，這種非標準化、自主性強的工作過程及成效很難在短時間內(nèi)進行定量評價與考核。同時，不同科研活動的難易程度、研究周期、力量投入、成果表現(xiàn)形式、投入產(chǎn)出比等差別較大、可比性較低，且沒有統(tǒng)一的計量公式可供采用，也進一步增加了科研成效評價的難度。

（二）成果貢獻分割難度大

隨著現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)研發(fā)成果的形成很難依靠一兩個科研人員獨自完成，團隊合作、協(xié)同攻關(guān)正成為趨勢，團隊合作的成果如何分割到個人成為績效考核的難題。

（三）員工對績效管理缺乏足夠的理解

科研單位在制定和實施一套新的績效管理體系時，往往不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，導(dǎo)致員工對其科學(xué)性、實用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出質(zhì)疑。亞當斯的公平理論認為，員工對內(nèi)部相對公平的關(guān)注遠遠大于外部公平，員工不僅關(guān)心自己工作所獲得的薪酬，更關(guān)心與他人的比較，他們會將自己的投入和收獲與他人進行比較來判斷是否公平。調(diào)查顯示，對收入分配過程和結(jié)果的公平性滿意和比較滿意的占67%，不滿意和不太滿意的占33%。

（四）目標導(dǎo)向不精準

主要表現(xiàn)在部分單位指標設(shè)置過多過細，未能緊扣重點工作，工作導(dǎo)向不聚焦。部分單位目標值定得太高，與實際脫節(jié)，會在指標間形成厚此薄彼的現(xiàn)象，影響其他指標的實現(xiàn)，甚至連鎖造成反應(yīng)。部分單位目標值定得太低，太容易實現(xiàn)，起不到鞭策作用。

（五）考核結(jié)果應(yīng)用不充分

科研單位現(xiàn)行的績效考核普遍存在吃大鍋飯現(xiàn)象，側(cè)重與職務(wù)職稱掛鉤，對收入影響幅度較小，缺乏激勵導(dǎo)向功能，致使很多人產(chǎn)生“干好干壞一個樣”“混日子”的想法。調(diào)查顯示33.3%的員工認為考評結(jié)果沒能拉開差距，25.1%的員工認為績效考核對推動員工業(yè)績增長效果不顯著，26.7%的員工認為績效考核對推動員工工作能力提升作用不大。

三、改善科研單位績效管理的對策建議

（一）建立科學(xué)的業(yè)績指標體系

科研單位中每個部門、每名員工承擔的工作分工不同，涉及的研究內(nèi)容、科研能力也具有很大的差異，有側(cè)重于基礎(chǔ)研究的，也有側(cè)重于應(yīng)用研究的，不同單位的科技成果產(chǎn)出周期、表現(xiàn)形式也不可一概而論。因此，要從實際的工作內(nèi)容出發(fā)，建立差異化的業(yè)績指標體系。既要強調(diào)科研產(chǎn)出的重要性，又要兼顧行政管理的必要性，還要兼顧不同個體的工作側(cè)重點。既要考慮短期工作任務(wù)指標要求，又要考慮中長期戰(zhàn)略發(fā)展、技術(shù)儲備、人才梯隊建設(shè)等要求。每項指標在總績效中所占的比重也應(yīng)根據(jù)不同的工作職能、崗位任務(wù)、實際工作量進行細化和確定，指標比重的多少要符合每個崗位的特點，進一步突出對主要業(yè)務(wù)的支撐作用。只有設(shè)立科學(xué)的績效指標體系，才能使整個研究工作組織過程更加協(xié)調(diào)、運行更加順暢。所以在指標設(shè)置過程中，人力資源管理人員要與被考核單位、被考核人員進行充分溝通，溝通內(nèi)容涵蓋考核項目的選擇、權(quán)重的設(shè)定、考核標準的確立等方面，使被考核者全面參與指標的設(shè)置過程，承諾指標的完成，避免出現(xiàn)指標設(shè)置不聚焦、操作性不強、激勵導(dǎo)向作用不明顯等問題。

（二）建立多樣化的考核主體、考核內(nèi)容、考核方法

考核主體不應(yīng)只限于被考核者的上級，還應(yīng)更加多樣化，可包括被考核者自己、被考核者的下屬、被考核者的同事以及協(xié)作單位等。同時，為了避免被考核者對自己評價過高、同事之間利害糾葛、下屬對上級不太了解、協(xié)作單位有利益訴求等客觀因素影響考核的客觀性，考核過程中，可適當調(diào)整不同群體的評價人數(shù)和計分權(quán)重，并強化對考核者的培訓(xùn)，糾正他們的心理偏差，確?？己说墓焦？己藘?nèi)容的多樣化主要是根據(jù)考核目的的不同，選擇不同的考核重點。其中，評先評優(yōu)考核側(cè)重以黨員積分、日常表現(xiàn)、品德作風(fēng)、引領(lǐng)示范等為核心，薪酬分配考核側(cè)重以業(yè)績指標、有形化成果、培訓(xùn)授課、學(xué)術(shù)帶頭等為核心，晉升發(fā)展考核側(cè)重以價值貢獻、業(yè)務(wù)水平、綜合表現(xiàn)、職業(yè)操守等為核心，進一步提升考核的深度、廣度，強化精準激勵作用。目前,比較常用的考核方法有主觀經(jīng)驗法、關(guān)鍵指標法、科學(xué)計量法、層次分析法、360 度考核法、同行評議法、目標管理法等，每一種方法都有其優(yōu)缺點和適用范圍，科研單位在考核過程中可根據(jù)不同的考核目的選擇不同的考核方法，或者多個考核方法的組合，充分發(fā)揮各種考核方法的長處，回避不足。如：利用主觀經(jīng)驗法廣泛征集績效評價指標，發(fā)揮關(guān)鍵指標法和科學(xué)計量法的優(yōu)勢，準確量化評價指標，用主觀經(jīng)驗法和層次分析法合理設(shè)計指標權(quán)重，綜合使用360 度考核法、同行評議法和目標管理法進行績效考核評價。除了對個人的考核評價之外，對科研團隊的績效評價也不容忽視。強化對團隊績效的評價與激勵，不僅符合科研工作價值創(chuàng)造的特點，也有助于促進團隊內(nèi)部的知識共享與工作協(xié)同，形成企業(yè)重視團隊建設(shè)和集成創(chuàng)新的文化導(dǎo)向?？蒲袉挝灰獔猿謧€人評價和團隊評價相結(jié)合，尊重和認可團隊所有參與者的實際貢獻，綜合運用事業(yè)、情感、榮譽、物質(zhì)等方式，加大對創(chuàng)新人才的有效激勵，切實用有溫度的政策機制提升創(chuàng)新人才的獲得感和歸屬感。

（三）建立多元化立體激勵體系

激勵體系是引導(dǎo)創(chuàng)新創(chuàng)造與營造爭先氛圍的重要機制，將激勵體系與績效考核連接，可以有效激勵和保護員工的創(chuàng)新行為與態(tài)度。多元化立體激勵體系可從精神激勵、物質(zhì)激勵、榮譽激勵、發(fā)展激勵等方面體現(xiàn)。其中，精神激勵側(cè)重于人文關(guān)懷、組織信任、同事尊重、業(yè)務(wù)授權(quán)、工作認同、表揚夸獎、生活關(guān)照等，使員工獲得心理上的滿足；物質(zhì)激勵側(cè)重于提供與價值貢獻相匹配，對比行業(yè)水平較優(yōu)厚的待遇，進而激發(fā)其工作熱情，讓優(yōu)秀人才引得進、留得住；榮譽激勵側(cè)重于定期開展功勛、勞模、技術(shù)帶頭人、科技英才、標兵先進、金牛獎等榮譽評選，營造“見紅旗就扛、遇排頭就站、有第一就爭”的濃厚氛圍；發(fā)展激勵側(cè)重于培訓(xùn)深造、職位晉升、職稱晉級、在職進修、博士后進站培養(yǎng)等，促進企業(yè)與個人的共同成長，降低員工流失率。每個員工的思想、性格、學(xué)識、教養(yǎng)、道德水準不同，對激勵政策的訴求也不盡相同。其中，對于事業(yè)處于上升期的員工，主要表現(xiàn)為工作積極主動，自主意識較強，對職業(yè)發(fā)展等方面要求較高，“跳槽”現(xiàn)象較普遍，往往看重發(fā)展激勵；對于事業(yè)處于瓶頸期或下坡期的員工，主要表現(xiàn)為工作按部就班，習(xí)慣安于現(xiàn)狀，相對而言更看重物質(zhì)激勵；對于有較高學(xué)歷或掌握核心技術(shù)的員工，主要表現(xiàn)為注重自我價值的實現(xiàn)，對物質(zhì)利益、職業(yè)發(fā)展等方面均有較高要求，同時也看重精神方面的滿足，需要給予重點關(guān)注和保護；對于學(xué)歷相對較低或后勤輔助人員，主要表現(xiàn)為不求無功、但求無過，注重的是基本需求的滿足。因此，企業(yè)要綜合考慮單位的特點和員工的個體差異性，制定差異化激勵政策，最大化發(fā)揮激勵作用。

（四）建立多元化培訓(xùn)成長與職業(yè)發(fā)展通道

培訓(xùn)既可提高科研人員的能力，也可激發(fā)科研人員的潛能，開闊他們的視野，進而提升研發(fā)的實效?？蒲袉挝灰淖?nèi)瞬拧爸匾M、輕培養(yǎng)”的狀況，完善人才培養(yǎng)制度，制訂科學(xué)的人才梯隊培養(yǎng)計劃，搭建學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、交流、研修的良好成長環(huán)境，切實通過內(nèi)部培訓(xùn)、送外培訓(xùn)、在職教育、校企聯(lián)合培養(yǎng)、博士后進站培養(yǎng)等方式，滿足科研人員技術(shù)素養(yǎng)、知識結(jié)構(gòu)不斷更新的訴求。對新入職人員要進行崗前培訓(xùn)，讓他們盡快適應(yīng)企業(yè)文化，并綜合運用師帶徒、輪崗實習(xí)等培訓(xùn)方式，提升其專業(yè)技能。成功的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不僅能滿足企業(yè)對人才的需求，而且能滿足員工自我價值實現(xiàn)的要求，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工的價值合拍、成長同步、發(fā)展共頻。暢通和拓寬科研人員的職業(yè)發(fā)展通道，幫助設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，是培養(yǎng)并留住科研人員的重要舉措，有利于提升科研人員對職業(yè)的認可和他們專業(yè)水平。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計要突出個人成長與企業(yè)發(fā)展結(jié)合、長期目標與短期目標結(jié)合、穩(wěn)定性與動態(tài)性結(jié)合，形成特色科研文化。值得注意的是，企業(yè)要打破論資排輩的升遷方式，保持適度的競爭性、擇優(yōu)性，根據(jù)工作業(yè)績和管理能力，有序進行提拔?？蒲袉挝豢赏ㄟ^探索開展科研單位雙序列改革，在科研單位建立首席技術(shù)專家、二級技術(shù)專家、一級工程師、二級工程師、三級工程師、助理工程師、技術(shù)員等七級技術(shù)體系，與現(xiàn)行的管理序列形成雙序列，明確雙序列間職級、待遇等的對應(yīng)關(guān)系，并建立序列轉(zhuǎn)換機制，通過年度考核、任期考核、競聘上崗等途徑，實現(xiàn)崗位能上能下、薪酬能增能減的動態(tài)管理，為專業(yè)技術(shù)人員提供獨立、暢通、穩(wěn)定的發(fā)展通道，鼓勵科研人才扎根科研一線、刻苦攻關(guān)，推動科技領(lǐng)軍人才隊伍建設(shè)。

（五）建立通暢的績效溝通機制

績效溝通是績效管理不可忽視的一環(huán)，旨在改善及增強考評者與被考評者之間的關(guān)系。良好的溝通應(yīng)建立在彼此信賴的基礎(chǔ)上，要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，贏得他們支持，雙方達成共識與承諾，形成良好的考核環(huán)境。一方面，考核人員應(yīng)事先與被考核者進行溝通，讓其充分了解績效考核的目標、流程、方法及結(jié)果應(yīng)用，人力資源部門也要通過與各單位負責人和員工本人的溝通，使其了解績效考核的好處，贏得他們的支持與合作。另一方面，考核人員可通過與被考核者進行績效溝通，幫助分析和了解被考評者的優(yōu)缺點,認清他們的潛力和弱點，并為其訂立下階段目標,作為日后努力的方向，促進員工個人和企業(yè)共同價值目標的實現(xiàn)。

四、結(jié)語

績效管理作為科研單位人力資源管理的有效工具之一，在建立企業(yè)與員工命運共同體、激發(fā)創(chuàng)新活力和創(chuàng)新潛能、促進企業(yè)與個人共同成長過程中發(fā)揮著重要的作用。在績效管理過程中，各科研單位因研發(fā)環(huán)境、發(fā)展模式、隊伍狀況的不同，績效管理應(yīng)因地制宜，結(jié)合單位和員工隊伍實際，建立適合本單位的績效管理機制，更好地促進企業(yè)發(fā)展。