□張亞洲 嚴 會

（作者單位：中國航發(fā)北京航空材料研究院。）

隨著現(xiàn)代組織越來越注重發(fā)揮員工建言獻策的作用，員工的沉默行為越來越受到學界的關注。員工沉默行為即基于自身已有的知識和經(jīng)驗，員工內心具有關于自身工作和組織發(fā)展的觀點，但是員工卻選擇過濾、隱瞞自己的觀點。領導的反向激勵指上級對下級表現(xiàn)出持續(xù)的反向行為，包括言語上的對待和非言語上的對待。作為一種典型的領導風格，領導的反向激勵近年來越來越成為研究領域的熱點問題。本文將重點關注組織中領導的反向激勵對下屬員工沉默行為的作用機制?；趪鴥鹊慕M織情境，采用實證研究方法，探討領導的反向激勵對下屬員工沉默行為的作用關系，并且將組織自尊作為中介變量，自我效能感作為調節(jié)變量，構建并驗證領導的反向激勵影響員工沉默行為的機制。

一、引言

員工沉默現(xiàn)象在中國企業(yè)中普遍存在。“報喜不報憂”某種意義上也屬于沉默行為，員工刻意隱瞞不利的信息。中國自古就有“以和為貴”和“謹言慎行”的處世哲學，沉默能夠避免出錯，避免自身被推向風口浪尖造成更大的損失。我國傳統(tǒng)文化強調集體大于個人，反映在企業(yè)組織中組織利益高于一切。員工在服從集體意志和領導意見的同時不斷壓抑自己的想法，保持沉默成為常態(tài)。組織沉默對組織的發(fā)展有百害而無一利。一方面，員工保留意見，導致企業(yè)無法及時發(fā)現(xiàn)問題，失去持續(xù)發(fā)展的機會。并且，如果員工的沉默行為在組織內成為常態(tài)，組織長期就會形成沉默的組織文化，員工不積極地發(fā)表自己的意見不利于組織創(chuàng)新。另一方面，員工不斷壓抑自己的真實想法，容易產(chǎn)生負面的情緒，損害員工的工作積極性，進而容易引發(fā)員工的反生產(chǎn)行為和離職傾向等。

研究組織沉默，其實就是試圖弄懂員工為什么不說話。造成員工沉默行為的原因大致可以分為3 類：文化因素、組織因素和個人因素。在組織層面，領導風格對員工工作態(tài)度和行為有顯著的影響。學術界大都關注影響沉默行為的積極因素，比如上司支持和互動公平等，而較少研究影響員工沉默行為的消極因素，比如領導的反向激勵。領導的反向激勵容易導致員工工作滿意度下降和工作績效下降等。然而，少有學者關注領導的反向激勵對員工沉默行為的影響。

二、假設

根據(jù)資源保存理論，個體擁有有限的資源，面臨資源損耗的威脅，因此個體會盡力維持和保護自己的資源。當員工受到領導的反向激勵時，一方面員工要耗費時間和精力去應付領導，控制自己的情緒，用在工作事務方面的心思就少了；另一方面，員工持續(xù)感到自己受到不合理的對待，產(chǎn)生負面情緒，為了使自身的資源不減少，員工選擇保持沉默。為了減少工作行為給自身造成的不利影響，員工很可能回避給組織提建議，保持沉默有利于員工明哲保身。綜上所述，基于維護自身利益和保存資源，領導的反向激勵會增加員工選擇沉默的概率。因此，本文提出：假設一，領導的反向激勵對員工沉默行為有顯著的正向影響。

Pierce 和Gardner(2004)的研究發(fā)現(xiàn)，員工受到組織認可的程度影響員工的組織自尊水平。組織自尊指作為組織的成員，個體完成組織賦予角色的程度和實現(xiàn)個體價值的程度。當領導以消極甚至敵對的方式對待下屬時，員工在工作情境中體驗到大量的消極情緒，員工可能會將消極情緒理解為自己不太適應工作情境，進而形成較低的自尊水平。再進一步，弱組織自尊的員工追求組織目標實現(xiàn)的動機比較弱。因此，在單位里，擁有低水平組織自尊的員工參與組織持續(xù)發(fā)展活動的熱情不足，員工可能不會直接提出對組織運行的建議和意見。Pinder 和Harlos(2001)指出，員工的組織自尊水平越高，選擇沉默行為的可能性就越低。這樣，在領導的反向激勵與員工沉默行為之間，組織自尊就成為連接的“橋梁”。因此，本文提出：假設二，領導的反向激勵對組織自尊有顯著的負向影響；假設三：組織自尊對員工沉默行為有顯著的負向影響；假設四：組織自尊在領導的反向激勵與員工沉默行為之間起中介作用。

自我效能感影響個體的心態(tài)和行為選擇。本文所研究的自我效能感指人在面對挑戰(zhàn)時有對處理問題能力的自信程度。相比于自我效能感較低的員工，當感知到領導的消極對待時，自我效能感較高的員工為了維護自身擁有的資源和完成工作任務，為了更好地適應不利的環(huán)境，更容易保持沉默。如果領導以故意漠視甚至敵對的態(tài)度對待下屬，自我效能感強的下屬感受到挫敗感，但是由于對工作目標的堅定追求，下屬會回避可能與領導產(chǎn)生摩擦和沖突的機會，他們更容易選擇保留意見。

個體的組織自尊與員工沉默行為之間關系的強弱，也與個體的自我效能感密切相關。相比于低自我效能感的員工，如果高自我效能感的員工認識到自身在組織中的重要性和價值比較低，自己對組織的影響比較弱，那么他們?yōu)榱司S持自己的資源和實現(xiàn)自我的目標，更傾向于保持沉默。因此，提出以下假設：假設五，自我效能感調節(jié)領導的反向激勵與員工沉默行為的關系，即與自我效能感低的員工相比，自我效能感高的員工感知的領導反向激勵與員工沉默行為的正相關關系更強；假設六，自我效能感調節(jié)組織自尊與員工沉默行為的關系，即與自我效能感低的員工相比，自我效能感高的員工組織自尊與員工沉默行為的負相關關系更強。

三、設計

（一）量表選取與問卷編制

選取的適用量表均來自國內外權威的實證研究。選取原則不僅考慮到量表的內容和信度效度水平，還考慮到題項是否適用于中國的組織情境，具有較好的適用性。領導反向激勵的量表來自Peng 等（2014）翻譯的Tepper(2000)開發(fā)的5 個題項的量表。題目都是關于詢問員工如何被領導對待，比如“讓我當眾出丑”“在別人面前對我進行負面評論”等。組織自尊的量表來自舒睿和梁建（2015）翻譯的Pierce 等(1989)開發(fā)的量表。標志性題項有“單位對我很重視”等。自我效能感的量表來自Schwarzer（1997)開發(fā)的量表。標志性題項有“無論什么事在我身上發(fā)生，我都能夠應對自如”等。員工沉默行為的量表引自鄭曉濤等(2008)自行開發(fā)的問卷。標志性題項包括“領導采納我的建議的可能性很小”等?；谏鲜隽勘?，進行了問卷設計。調查問卷除開頭的指導語，共5 部分。第一部分為基本信息，涉及控制變量，即對調查對象的基本信息進行調查，主要包括性別、年齡、學歷、工齡、工作單位性質和職級。第二至第五部分為4 個變量的量表題項，均采用李克特5 點計分法，從“1”到“5”程度逐漸加深，“1”表示“完全不符合”，“5”表示“完全符合”。

（二）樣本收集

收集樣本數(shù)據(jù)完全采用問卷調查的方式。為了調查樣本的廣泛性和代表性，調查對象包括政府部門、事業(yè)單位、國有企業(yè)和私營企業(yè)的員工，覆蓋了國內各類組織。向北京、上海、廣東、湖北、江蘇和四川等地的單位職工發(fā)放了問卷。主要運用滾雪球抽樣方法，采取線上發(fā)放電子問卷的方式，共收集問卷387 份，有效問卷總共386 份，有效問卷率達到了99.7%。

四、結果及分析

（一）量表信度效度檢驗

借助SPSS24.0 工具分析量表信度發(fā)現(xiàn)，員工沉默行為、組織自尊、自我效能感和領導的反向激勵4 個量表的Cronbach α 系數(shù)均超過了0.9，表明4 個量表的內部一致性信度高。此外，采用的問卷量表的總體Cronbach α 系數(shù)為0.860，內部一致性信度較高。因此，本研究所采用的量表信度很好。采用了驗證性因子分析的方法檢驗量表的區(qū)分效度。觀測數(shù)據(jù)與假設模型之間的擬合度比較好(χ2=2609.490，df=554，RMSEA=0.098，CFI=0.805）。而三種替代模型與實際觀測數(shù)據(jù)之間擬合度則較差,卡方檢驗和模型擬合指數(shù)都顯示替代模型和假設模型之間差異顯著。

（二）相關性分析

運用皮爾森相關關系系數(shù)，觀察變量之間是否具有相關關系以及變量之間相關關系的程度大小，以此初步檢驗研究假設。領導的反向激勵與員工沉默行為顯著正相關（r=0.491,p＜0.01)，據(jù)此假設一得到初步支持；領導的反向激勵與組織自尊顯著負相關（r=-0.216,p＜0.01)，據(jù)此假設二得到初步支持；組織自尊與員工沉默行為顯著負相關（r=-0.380,p＜0.01)，據(jù)此假設三得到初步支持；自我效能感與領導的反向激勵負相關（r=-0.040)，相關關系弱；自我效能感與員工沉默行為負相關（r=-0.101,p＜0.05)；自我效能感與組織自尊正相關（r=0.484,p＜0.01)。

（三）假設檢驗

通過對變量進行回歸分析發(fā)現(xiàn)：領導的反向激勵對員工沉默行為有顯著的正向影響（r=0.451,p＜0.001），因此，假設一得到驗證；領導的反向激勵對員工的組織自尊具有顯著的負向影響（r=-0.196,p＜0.001）,因此，假設二得到驗證；組織自尊對員工沉默行為的回歸系數(shù)為-0.386，在p＜0.001 的水平下顯著，說明員工的組織自尊水平對自身的沉默行為有顯著的負向影響，因此，假設三得到驗證；領導的反向激勵對員工沉默行為的回歸系數(shù)為0.451，對組織自尊的回歸系數(shù)為-0.196，當領導的反向激勵和組織自尊一起放入模型后，組織自尊對員工沉默行為的回歸系數(shù)為-0.246，均在p＜0.001 的水平下顯著，因此組織自尊的中介效應成立，假設四得到驗證；領導的反向激勵和自我效能感的交互項對員工沉默行為的影響顯著（r=0.133,p＜0.05），因此，假設五成立；組織自尊和自我效能感的交互項對員工沉默行為的影響是顯著的（r=-0.219,p＜0.001），因此，假設六得到驗證。

五、結論與啟示

（一）結論

第一，領導的反向激勵對員工沉默行為有顯著的正向影響，即反向激勵的程度越高，員工越可能保持沉默。雖然國內的組織環(huán)境中員工對權力等級和差序格局的容忍度比較高，但是員工也會尋找宣泄情緒的出口，對組織存在的問題保持沉默無疑是員工比較隱蔽地發(fā)泄不滿的方式。第二，員工的組織自尊中介了領導的反向激勵與員工沉默行為的關系。反向激勵的程度越高，員工的組織自尊水平越低，員工的組織自尊水平降低使得員工的沉默行為增加。第三，員工的自我效能感調節(jié)了領導的反向激勵與員工沉默行為之間的影響關系，即相比于低自我效能感的員工，高自我效能感員工受到的反向激勵對員工沉默行為的正向預測作用更強。并且，員工的自我效能感對組織自尊與員工沉默行為之間關系的調節(jié)效應也是成立的，即員工的自我效能感越高，員工的組織自尊對沉默行為的負向影響就越強。

（二）啟示

第一，綜合運用人力資源各種手段改善員工的沉默行為。人力資源部門可以靈活運用各種方式減少員工的沉默行為。例如，培訓方面，培養(yǎng)員工的溝通能力，提高員工建言的積極性；績效管理方面，強化績效考核的業(yè)績導向，加強對員工實際工作、績效的評價和考核，這樣，員工在打破沉默時才不會顧慮重重。第二，從領導者的層面，規(guī)范領導者（管理者）的言行。組織可以制定和實施管理者的語言和行為規(guī)范制度，促使管理者規(guī)范自身的言行和不斷優(yōu)化溝通技巧。領導者要以身作則，給予下屬客觀的評價和反饋，鼓勵下屬提出有關組織發(fā)展和工作完善的意見，提高溝通的有效性。第三，從員工的層面，制定和實施保護員工合法權利的制度，維護員工的合法權益。組織可以為員工建立安全有效和寬敞通暢的建言渠道，為員工的合法權益提供有力保障，使員工打破沉默、為組織建言獻策沒有后顧之憂。