□姚 靜

（作者單位：南京大學(xué)地球科學(xué)與工程學(xué)院。）

在新時代高等教育高質(zhì)量內(nèi)涵式發(fā)展的背景下，各大高校不斷推進用人機制的深化改革，勞務(wù)派遣作為新型人力資源配置的重要補充，已成為目前許多高校的一種常態(tài)化選擇，在高校很多平凡的崗位上發(fā)揮著基礎(chǔ)性作用。

一、加強高校勞務(wù)派遣人員管理的緊迫性

近年來，隨著“雙一流”建設(shè)這一重大戰(zhàn)略的提出，我國高等教育事業(yè)進入了高質(zhì)量內(nèi)涵式發(fā)展的新階段，高校作為實施“教育強國”重大部署的關(guān)鍵場所，必須以推進教育現(xiàn)代化為目標，加快推進高校用人體制的深化改革。隨著高等教育規(guī)模的不斷擴大和高校事業(yè)編制數(shù)的日漸緊縮，有限的事業(yè)編制已無法滿足高校發(fā)展的用工需求。因此，為了彌補高校事業(yè)編制的不足，增強用工靈活性，高校在用工形式方面出現(xiàn)了很大的變革，除了常規(guī)的編制內(nèi)人員，越來越多的編外人員補充到高校各個崗位，已逐步成為高校教育事業(yè)發(fā)展中不可或缺的一股力量。

所謂高校編外人員是指不納入高校事業(yè)編制但與其建立勞動關(guān)系的人員和在高校工作的勞務(wù)派遣人員，主要用工形式包括人事代理、勞務(wù)派遣、合同制等，其中“不求所有但求所用”為特點的勞務(wù)派遣更成為高校編外用工中受歡迎的形式。勞務(wù)派遣人員主要是指由勞務(wù)派遣公司派遣到高校工作的人員，他們主要在實驗技術(shù)、科研助理、管理服務(wù)、工勤等輔助性崗位上提供保障。以筆者所在院系為例，學(xué)院內(nèi)的編外人員由特任研究系列、博士后、預(yù)任職員、校聘人員、勞務(wù)派遣等不同類別組成，人數(shù)已超過百人，約占學(xué)院在職總?cè)藬?shù)的40%，其中勞務(wù)派遣人員約占學(xué)院在職總?cè)藬?shù)的20%，占編外總數(shù)的近50%，絕對多數(shù)在管理、實驗技術(shù)崗位上工作。隨著勞務(wù)派遣人員隊伍規(guī)模的擴大，高校對這類人員的管理難度也隨之提高，在管理過程中也出現(xiàn)了很多問題，這些問題若無法得到有效解決，將影響高校用人體制的深入改革，制約高校的長遠發(fā)展。因此，加強編外勞務(wù)派遣人員的管理已是迫在眉睫。高校應(yīng)充分重視這支隊伍的管理，讓其能夠發(fā)揮出最大的潛能，為實現(xiàn)高校事業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展添磚加瓦。

二、高校勞務(wù)派遣管理存在的主要問題及原因分析

（一）人員素質(zhì)參差不齊，難以吸引優(yōu)秀人員

高校勞務(wù)派遣崗位差異很大，既有從事保潔后勤之類低要求的工勤崗位，也有從事管理、實驗技術(shù)這類相對中高要求的崗位，許多高校關(guān)于勞務(wù)派遣的選聘機制往往不夠規(guī)范、不夠?qū)I(yè)，未能做到科學(xué)設(shè)崗、分類擇聘，造成所選用人員的受教育程度、綜合能力與素質(zhì)等方面參差不齊，尤其是對于一些較高要求的崗位，人員素質(zhì)往往無法滿足用工需求。另一方面，位于輔助性崗位工作的勞務(wù)派遣人員沒有編制，常常得不到高校的足夠重視，在薪酬待遇、福利保障等各方面與高校其他類型職工存在較大差異，難以做到“同工同酬”，這些都導(dǎo)致了部分要求相對較高的崗位很難吸引到真正優(yōu)秀的人員。

（二）人員流動性較大，工作質(zhì)量整體不高

高校勞務(wù)派遣隊伍常常不穩(wěn)定，存在流動性大且工作質(zhì)量不高的現(xiàn)象。一方面，由于許多高校在勞務(wù)派遣人員管理中缺乏科學(xué)合理的薪酬激勵機制和職務(wù)晉升機制，這就使得勞務(wù)派遣人員沒有明確的薪酬提升渠道和職業(yè)發(fā)展通道，導(dǎo)致其看不到未來的希望與出路，很多人都是被動工作，缺乏主動性、積極性和創(chuàng)新性。另一方面，高校對勞務(wù)派遣人員缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)機制，這也造成他們?nèi)鄙俪砷L的機會，個人獲得感嚴重缺失，挫敗了他們努力提升自我的積極性，導(dǎo)致他們的工作動力逐漸喪失。

（三）人員管理難度大，缺乏歸屬感

高校勞務(wù)派遣人員是與派遣公司簽訂合同，由派遣公司派遣到高校工作，雇傭主體和使用主體的相分離形成了“有關(guān)系沒勞動，有勞動沒關(guān)系”的特殊狀態(tài)，勞務(wù)派遣人員容易產(chǎn)生既不屬于派遣公司，也不算高校員工的尷尬心境，找不到歸屬感。另一方面，人員被派遣到高校后，會再由高校各部門安排他們到具體崗位上，例如學(xué)院所用的勞務(wù)派遣人員會被安排到院內(nèi)實驗室、研究中心、課題組等崗位上，崗位分布零散，而許多院系對于這一群體的管理意識較為淡薄、組織機構(gòu)不健全、溝通渠道不通暢，派遣公司方面也很少主動關(guān)心，造成了他們對單位認同感不高，難以融入集體，使得人員管理難度大大增加。

三、加強高校勞務(wù)派遣人員管理的有效措施

（一）建立科學(xué)的設(shè)崗選聘機制，提升人員的整體素質(zhì)

高校應(yīng)注重建立科學(xué)的設(shè)崗選聘機制，努力從源頭上控制人員質(zhì)量，提高隊伍整體素質(zhì)。首先，高校應(yīng)全面深入地了解和分析學(xué)校發(fā)展的實際需求，在此基礎(chǔ)上指導(dǎo)具體用工部門結(jié)合自身發(fā)展需求對勞務(wù)派遣崗位進行科學(xué)配置，合理規(guī)劃勞務(wù)派遣崗位的類別、要求以及未來發(fā)展等。其次，高校應(yīng)嚴格規(guī)范選聘程序，指導(dǎo)各部門制定適合自身實際情況的選聘機制，從確定招聘條件、招聘流程、崗位職責任務(wù)等方面出發(fā)，加強招聘過程的指導(dǎo)和監(jiān)督，提升勞務(wù)派遣人員招聘的規(guī)范性和有效性。最后，高校應(yīng)注重與具體用工主體的溝通交流，對負責招聘工作的人員加強培訓(xùn)，促使其樹立正確的招聘意識，提高招聘的專業(yè)化和職業(yè)化水平。

（二）建立系統(tǒng)的激勵機制，提高人員的工作質(zhì)量

高校應(yīng)注重建立系統(tǒng)有效的激勵機制，激發(fā)人員內(nèi)在動力，提高隊伍的整體工作質(zhì)量。首先，建立系統(tǒng)的薪酬激勵機制，通過制定分類的起薪標準，適當提高并統(tǒng)一派遣人員收入水平，促進薪酬分配的規(guī)范性、公正性、競爭性。同時，以“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”為原則建立分層次薪酬調(diào)整機制，并使優(yōu)秀的派遣人員能夠有希望享受與編內(nèi)員工相同的待遇，提升人員的工作活力。其次，建立系統(tǒng)的職務(wù)晉升機制，并與薪酬激勵配套關(guān)聯(lián)，拓寬人員的職業(yè)發(fā)展通道，讓員工能看到未來的希望，激發(fā)內(nèi)在工作動力。最后，建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。高校可利用自身人才培養(yǎng)的優(yōu)勢和土壤，從政治思想、能力素質(zhì)、安全教育、紀律法規(guī)等方面對勞務(wù)派遣人員進行崗前和在崗職業(yè)培訓(xùn)，給他們搭建有利于自身成長的平臺，提高他們的職業(yè)能力和職業(yè)道德，在增強人員獲得感的同時形成一種內(nèi)在激勵。

（三）建立多元的管理模式，增強人員的集體歸屬感

高校應(yīng)注重建立多元化的管理模式，積極探索適合勞務(wù)派遣特點的管理新手段，增強人員的集體歸屬感。首先，高校應(yīng)加強規(guī)范統(tǒng)一管理，完善規(guī)章制度，建立“派遣公司—高?！咝６墕挝弧迸c派遣人員的多級聯(lián)合管理機制。高校作為組織管理的核心，加強與派遣公司、二級單位之間的溝通，明確各自權(quán)責和義務(wù)，形成多方協(xié)同、共同負責的管理模式，避免管理“空心化”。其次，高校應(yīng)注重加強精神激勵。積極吸納派遣人員加入工會或其他組織，多渠道提供機會讓其能夠共同參與單位的日常公共事務(wù)、集體活動等，在組織中提升他們的主人翁意識。同時，通過加強績效考核、評獎評優(yōu)、吸收優(yōu)秀分子加入黨組織等方式形成創(chuàng)先爭優(yōu)的積極氛圍，引導(dǎo)他們自覺愛崗敬業(yè)。最后，高校應(yīng)注重加強人文關(guān)懷。日常管理中要加強團隊建設(shè)，經(jīng)常以座談、問卷等形式了解需求、吸收意見并提出相應(yīng)舉措，確保他們能平等享受相關(guān)福利，及時關(guān)心員工身心健康，讓他們感受到集體的溫暖，幫助他們更好地融入，努力提高他們的滿意度。