彭波

我偶然看到一篇2006年的文章，是介紹諾基亞如何研究全球各地的消費(fèi)者，其目標(biāo)是打造下一代手機(jī)。那一年，諾基亞占據(jù)全球市場(chǎng)份額35%，如日中天。

2007年1月9日，第一代iPhone發(fā)布。此時(shí)，離諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)被微軟收購(gòu)還有6年。

真的很讓人感嘆，一家全球手機(jī)霸主雖已初步嗅到了行業(yè)即將到來(lái)的巨大轉(zhuǎn)型氣息，卻還是眼睜睜地看著自己走向衰落，無(wú)力回天。

更令人感嘆的是，當(dāng)年諾基亞的一眾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，摩托羅拉、索尼愛(ài)立信、LG……基本也都陸陸續(xù)續(xù)滑向市場(chǎng)邊緣，風(fēng)光不再。

那么，在電動(dòng)、軟件、智能等多種要素重新定義汽車(chē)行業(yè)的今天，會(huì)不會(huì)重蹈十多年前手機(jī)行業(yè)的覆轍？是不是大多數(shù)傳統(tǒng)車(chē)企將眼睜睜看著自己被邊緣化而無(wú)能為力？

曾經(jīng)我的觀點(diǎn)是，這種現(xiàn)象在汽車(chē)行業(yè)發(fā)生的概率不大，原因如下：

汽車(chē)企業(yè)規(guī)模足夠大，研發(fā)費(fèi)用充沛，全球研發(fā)投入最多的十五家企業(yè)中，有4家是汽車(chē)企業(yè)。因此，車(chē)企創(chuàng)新的能力和資源是足夠的；

汽車(chē)產(chǎn)品的安全屬性極強(qiáng)，政府相關(guān)的管控法規(guī)較完善，新生力量受到的掣肘較多，很難輕易顛覆行業(yè)規(guī)則；

汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈很長(zhǎng)，新生力量除了要有突破性產(chǎn)品，還要能構(gòu)建全新產(chǎn)業(yè)生態(tài)，難度很大，所需時(shí)間較長(zhǎng)，也給傳統(tǒng)車(chē)企提供了轉(zhuǎn)型的充裕時(shí)間；

汽車(chē)產(chǎn)業(yè)資金壓力巨大，如果新生企業(yè)不能快速盈利，則很容易陷入資金枯竭，夭折于半路上；

汽車(chē)產(chǎn)品單價(jià)較高，幾乎是最貴的個(gè)人消費(fèi)品。消費(fèi)者會(huì)選擇謹(jǐn)慎嘗鮮，這給新品牌擴(kuò)張市場(chǎng)規(guī)模帶來(lái)較大的阻力。不像手機(jī)，消費(fèi)者買(mǎi)一個(gè)新品牌嘗嘗鮮，對(duì)個(gè)人的經(jīng)濟(jì)影響不大。

然而，我最近對(duì)自己的判斷有所動(dòng)搖。

我開(kāi)始擔(dān)心，傳統(tǒng)車(chē)企雖然看到了行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，但在痛苦的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，很可能會(huì)步手機(jī)行業(yè)后塵，逐漸喪失固有的市場(chǎng)地位。

汽車(chē)行業(yè)的轉(zhuǎn)型方向，其實(shí)基本已經(jīng)清晰，一如2007年的手機(jī)行業(yè)。未來(lái)的汽車(chē)產(chǎn)品，需要提供全新的軟件智能體驗(yàn)、開(kāi)放的生態(tài)服務(wù)產(chǎn)品以及聯(lián)通多方的實(shí)時(shí)在線。這意味著，傳統(tǒng)車(chē)企必須具備強(qiáng)大的軟件能力、打通所有部門(mén)的數(shù)字化能力、為產(chǎn)品和服務(wù)的迭代提供靈活機(jī)制的跨部門(mén)敏捷組織，并能以真正開(kāi)放的心態(tài)探索和布局產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)系統(tǒng)。

傳統(tǒng)車(chē)企意識(shí)到了以上趨勢(shì)嗎？在往以上方向努力嗎？是的。

但為什么我們還是會(huì)擔(dān)心這些努力很可能無(wú)法帶給傳統(tǒng)車(chē)企新的未來(lái)呢？

因?yàn)椋覀冇钟^察到如下現(xiàn)象，可能起到阻礙作用：

1 既有的產(chǎn)品思維慣性制約突破性創(chuàng)新

傳統(tǒng)車(chē)企的產(chǎn)品部門(mén)往往習(xí)慣于圍繞原有產(chǎn)品創(chuàng)新，缺乏動(dòng)力進(jìn)行突破性創(chuàng)新。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，層層審批和討論更看重平臺(tái)和模塊的通用性，會(huì)把一些大膽的想法逐步磨滅。

現(xiàn)在，不少產(chǎn)品策劃部門(mén)開(kāi)始尋找黑科技，在上一代產(chǎn)品基礎(chǔ)上疊加新的硬件或功能。從用戶(hù)角度看，對(duì)軟件的迭代優(yōu)化能帶來(lái)的新體驗(yàn)興趣寥寥。大多數(shù)產(chǎn)品部門(mén)低估了軟件賦予產(chǎn)品的價(jià)值，對(duì)于新的、尚不成熟的、需要迭代的產(chǎn)品技術(shù)，會(huì)很快放到“武器庫(kù)”中，卻很少予以重視。

另外，對(duì)于產(chǎn)品的售后體驗(yàn)和商業(yè)模式也覺(jué)得沒(méi)必要去思考，甚至認(rèn)為不屬于產(chǎn)品策劃部門(mén)的職責(zé)。

所以，本質(zhì)上，產(chǎn)品策劃部門(mén)的工作習(xí)慣依然停留在熱情地去定義一款性能卓越的硬件產(chǎn)品，而不是一款體驗(yàn)卓越的軟硬件融合的產(chǎn)品。

2 傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯妨礙創(chuàng)新方向的投資

目前傳統(tǒng)車(chē)企在軟件能力的投資、在智能網(wǎng)聯(lián)的投資、在無(wú)人駕駛領(lǐng)域的投資、在數(shù)據(jù)安全方面的投資，按照傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯，無(wú)法用一個(gè)比較清晰合理的、有事實(shí)依據(jù)的、有對(duì)標(biāo)參考的財(cái)務(wù)模型來(lái)證明其合理性。董事會(huì)/經(jīng)管會(huì)經(jīng)常出于善意提醒：投資還是要考慮ROI（投資回報(bào)率），這些領(lǐng)域都沒(méi)錯(cuò)，需要投入，但請(qǐng)控制預(yù)算。于是，很多傳統(tǒng)車(chē)企就只能采取試點(diǎn)投資，小步前行。高管們心想如能在現(xiàn)有體制機(jī)制往前邁出一小步，也是一個(gè)不錯(cuò)的突破。但是，如果當(dāng)年不是在動(dòng)力系統(tǒng)方面投入重注，而是像今天這樣蜻蜓點(diǎn)水般投資試水，還能取得突破嗎？如果不下定決心采取大動(dòng)作，還在打造面向未來(lái)的產(chǎn)品和服務(wù)上仍然沿用漸進(jìn)式投入，把大規(guī)?！瓣嚨貞?zhàn)”當(dāng)作“游擊戰(zhàn)”來(lái)謀劃，則是對(duì)形勢(shì)的嚴(yán)重誤判。

3 過(guò)多考慮現(xiàn)有體系的優(yōu)勢(shì)

當(dāng)產(chǎn)品的形態(tài)發(fā)生變化時(shí)，過(guò)多考慮既有優(yōu)勢(shì)往往是對(duì)創(chuàng)新的一種羈絆。如果當(dāng)初騰訊選擇固守既有優(yōu)勢(shì)，即QQ打造移動(dòng)端社交工具，就不會(huì)有今天的騰訊了。

傳統(tǒng)車(chē)企開(kāi)發(fā)電動(dòng)車(chē)都寄希望于好好利用已有的平臺(tái)，而不是想著盡快打造一個(gè)純電平臺(tái)，致使純電平臺(tái)的推出落后于新勢(shì)力至少兩三年。

比如，在研發(fā)電動(dòng)車(chē)產(chǎn)品時(shí)，要求盡量充分利用傳統(tǒng)汽車(chē)的研發(fā)體系資源和能力。但是，現(xiàn)有研究院各個(gè)崗位的重心往往依然是傳統(tǒng)汽車(chē)，畢竟公司現(xiàn)在的命脈還在于傳統(tǒng)汽車(chē)。從而電動(dòng)車(chē)的開(kāi)發(fā)進(jìn)度和質(zhì)量往往不能得到有效保障，對(duì)于電動(dòng)車(chē)需要先行的軟件、網(wǎng)聯(lián)、數(shù)據(jù)安全等方面的能力，也未能率先突破，做到行業(yè)領(lǐng)先。

再比如，在考慮電動(dòng)車(chē)的營(yíng)銷(xiāo)體系時(shí)，傳統(tǒng)車(chē)企往往過(guò)多考慮如何充分發(fā)揮現(xiàn)有銷(xiāo)售渠道的優(yōu)勢(shì)，于是電動(dòng)車(chē)業(yè)務(wù)在渠道模式的創(chuàng)新和差異化服務(wù)體系的構(gòu)建上便容易縮手縮腳，不敢突破。

4 龐大的組織機(jī)構(gòu)和復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程阻礙敏捷的行動(dòng)

傳統(tǒng)車(chē)企的高層往往對(duì)復(fù)雜的流程和堅(jiān)硬的部門(mén)墻無(wú)可奈何，因此當(dāng)新業(yè)務(wù)、新技術(shù)和新模式到來(lái)時(shí)，傳統(tǒng)車(chē)企只能增加專(zhuān)有部門(mén)，使得組織架構(gòu)愈發(fā)變得復(fù)雜。與此同時(shí)，這些新生事物根植在錯(cuò)綜復(fù)雜的“母體”中，團(tuán)隊(duì)的活力和創(chuàng)造力以及機(jī)制的靈活性會(huì)很快“泯然眾人矣”，文化被同化，創(chuàng)新業(yè)務(wù)的基因培育不起來(lái)，所以，軟件、數(shù)字化、直面用戶(hù)體驗(yàn)所要求的敏捷和快速迭代很難實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)然，以上觀察，到目前為止，還僅僅是我們的隱約擔(dān)心。

電子類(lèi)產(chǎn)品，如諾基亞大概用了6年滑到谷底，汽車(chē)行業(yè)留給傳統(tǒng)車(chē)企的時(shí)間或許還有10年。

特斯拉和新勢(shì)力們也有自己的問(wèn)題，它們的問(wèn)題非常清晰，解決方向也很清晰，大多數(shù)用錢(qián)就能解決。而傳統(tǒng)車(chē)企的問(wèn)題不見(jiàn)得明顯，管理層不一定能達(dá)成共識(shí)。解決問(wèn)題的思路更是由于問(wèn)題的復(fù)雜性，且需要系統(tǒng)性轉(zhuǎn)型，而沒(méi)有被管理層重視。所以，傳統(tǒng)車(chē)企的轉(zhuǎn)型或許是比新勢(shì)力求生存更難解決的問(wèn)題。

傳統(tǒng)車(chē)企管理層應(yīng)該怎樣消除以上困惑，如何才能避免自己沿著一條長(zhǎng)長(zhǎng)的斜坡下行？我們?cè)诖酥?jǐn)分享一些初步思考，希望能給予一些啟發(fā)。

1 公司高層團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備擔(dān)當(dāng)精神和戰(zhàn)略定力

創(chuàng)新是有風(fēng)險(xiǎn)且路徑并不清晰的。對(duì)于傳統(tǒng)車(chē)企高層來(lái)說(shuō)，采取保守的態(tài)度，只提示風(fēng)險(xiǎn)是最容易做的事情。我們需要的是高層團(tuán)隊(duì)的擔(dān)當(dāng)精神，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，保持戰(zhàn)略定力，一致推動(dòng)變革。

2 大膽啟用多元背景的年輕人，尤其在高管團(tuán)隊(duì)

有數(shù)據(jù)分析，現(xiàn)有傳統(tǒng)車(chē)企高層絕大多數(shù)擁有超過(guò)20年的汽車(chē)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而通?？萍脊镜母邔訄F(tuán)隊(duì)則更多是擁有多元化背景的年輕領(lǐng)導(dǎo)。從人才來(lái)源上看，為什么傳統(tǒng)車(chē)企的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)不從快消或互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多招聘一些思路清晰的年輕人呢？研發(fā)團(tuán)隊(duì)也可以大量補(bǔ)充來(lái)自科技企業(yè)或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的軟件類(lèi)專(zhuān)業(yè)人才。

3 以產(chǎn)品為龍頭，拉動(dòng)企業(yè)體系的整體轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)車(chē)企本身的體系能力還在不斷優(yōu)化，面對(duì)復(fù)雜的轉(zhuǎn)型，我們建議以產(chǎn)品為抓手進(jìn)行突破，從而拉動(dòng)整個(gè)體系的變革。比如，從產(chǎn)品定義開(kāi)始，圍繞用戶(hù)體驗(yàn)和差異化的定位，跳出傳統(tǒng)的規(guī)劃思路，大膽創(chuàng)新。在整體研發(fā)流程中，把軟件迭代因素、用戶(hù)全生命周期體驗(yàn)和價(jià)值創(chuàng)造因素都融合進(jìn)來(lái)。再通過(guò)數(shù)字化手段，形成用戶(hù)和車(chē)輛的數(shù)據(jù)閉環(huán)。一旦研發(fā)體系形成敏捷用戶(hù)導(dǎo)向后，拉動(dòng)整個(gè)組織就有抓手。

以產(chǎn)品為龍頭還有一個(gè)作用，即由公司的核心高層直接抓產(chǎn)品。當(dāng)年的喬布斯，今天的馬斯克，都是親自負(fù)責(zé)產(chǎn)品定義。

由于處于轉(zhuǎn)型期的產(chǎn)品有太多的選擇，技術(shù)方向有很大的不確定性。其一，負(fù)責(zé)人如果級(jí)別不高，調(diào)動(dòng)資源有限，對(duì)不確定性或重大創(chuàng)新往往不敢下決心，通常寧愿做出保守選擇；其二，核心高層如果脫離產(chǎn)品，就會(huì)對(duì)所需要的變革缺乏直接感受。憑著過(guò)去對(duì)產(chǎn)品的理解，而對(duì)轉(zhuǎn)型時(shí)期所需要的變革沒(méi)有緊迫性和商業(yè)直覺(jué)，因此也缺乏動(dòng)力和壓力推動(dòng)重大的組織、流程、人才和體系變革。

4 敢于開(kāi)辟試驗(yàn)田，在現(xiàn)有體系外培養(yǎng)新業(yè)務(wù)和新能力

如果當(dāng)初諾基亞孕育一個(gè)使用安卓系統(tǒng)的獨(dú)立產(chǎn)品線，而不是囿于自己的塞班系統(tǒng)或全部下注于微軟的手機(jī)操作系統(tǒng)，會(huì)不會(huì)有不同的命運(yùn)？

有些傳統(tǒng)車(chē)企設(shè)立了獨(dú)立的股權(quán)多元化智能網(wǎng)聯(lián)公司，已經(jīng)初見(jiàn)成效。那么能否成立一個(gè)股權(quán)多元化的電動(dòng)車(chē)公司？能否設(shè)立一個(gè)不一樣的軟件公司/部門(mén)？甚至，能否拉出某一產(chǎn)品線，以獨(dú)立的公司和全新體系流程的方式進(jìn)行前期產(chǎn)品規(guī)劃、開(kāi)發(fā)管理和營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新？

現(xiàn)在不少?lài)?guó)內(nèi)車(chē)企開(kāi)始設(shè)立獨(dú)立的高端電動(dòng)車(chē)品牌，這就是一次進(jìn)行體外創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。如果高端品牌團(tuán)隊(duì)從產(chǎn)品定義、團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、公司文化、用戶(hù)體驗(yàn)和全生命周期價(jià)值等維度進(jìn)行大膽的根本性創(chuàng)新，或許能增加項(xiàng)目成功的概率，并為母公司探索出一條路來(lái)。

5 保持戰(zhàn)略彈性，有所聚焦，有所取舍

面對(duì)未來(lái)的不確定性，傳統(tǒng)車(chē)企容易沿襲既有的戰(zhàn)略思路，盡可能保持對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的掌控權(quán)。但是，由于技術(shù)方向和合作伙伴本身技術(shù)也并不成熟，傳統(tǒng)車(chē)企可能需要構(gòu)建一個(gè)技術(shù)生態(tài)，保持一定的戰(zhàn)略彈性空間。與此同時(shí)，并不強(qiáng)調(diào)專(zhuān)屬性和掌控性。因此，在資源有限的情況下，應(yīng)開(kāi)始學(xué)會(huì)取舍，一方面要聚焦自身的品牌特色，做出差異化；另一方面，對(duì)于無(wú)力領(lǐng)先的業(yè)務(wù)和技術(shù)，不妨以不同的方式退出或依托戰(zhàn)略合作伙伴。

三星是當(dāng)年順利從功能機(jī)跨入智能機(jī)的傳統(tǒng)手機(jī)廠商。當(dāng)年三星嘗試自建Tizen操作系統(tǒng)收效不佳后，立刻轉(zhuǎn)而和安卓開(kāi)放合作。三星自身在芯片、屏幕、存儲(chǔ)器和攝像頭方面構(gòu)建了強(qiáng)大的研發(fā)能力，這確保了它借力安卓系統(tǒng)的崛起發(fā)展智能機(jī)業(yè)務(wù)，并在一段時(shí)期內(nèi)有力支撐了手機(jī)業(yè)務(wù)的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

總而言之，傳統(tǒng)車(chē)企要在轉(zhuǎn)型中不被邊緣化，就要擁有與新勢(shì)力謀求生存一樣的危機(jī)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)和敏捷的行動(dòng)力。