尉艷娟

羅伯特·巴特里克（Robert Buttrick）被稱為“項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)界的實(shí)踐派”。他專注于商業(yè)驅(qū)動(dòng)的方法、流程和標(biāo)準(zhǔn)，參與了眾多項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)的制定工作。他是英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)（British Standards Institution，BSI）項(xiàng)目管理委員會(huì)MS2的成員、ISO技術(shù)委員會(huì)TC258（項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目管理方面的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)）的英國(guó)首席專家，亦是PRINCE2（2017年版）的合著者，主要負(fù)責(zé)實(shí)踐和裁剪應(yīng)用方面。

這是本刊對(duì)羅伯特·巴特里克的第二次專訪，本次專訪主要圍繞項(xiàng)目集管理的話題展開。

羅伯特·巴特里克第一次參與項(xiàng)目集是在1978年左右。他回憶道：“彼時(shí)，項(xiàng)目集被稱為項(xiàng)目。名稱并不重要，重要的是你如何管理它。四十多年過去了，我們對(duì)項(xiàng)目集有了更多的共識(shí)，制定了許多標(biāo)準(zhǔn)和方法，從而避免了很多誤解和麻煩?！?/p>

關(guān)于項(xiàng)目集管理，羅伯特·巴特里克出版了多本基于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的著作。在高爾《項(xiàng)目集管理手冊(cè)》（Gower Handbook of Programme Management）中，他負(fù)責(zé)關(guān)于項(xiàng)目集管理流程的撰寫工作。他解釋道：“流程本身并無作用，流程必須在項(xiàng)目集的文化、責(zé)任和支持工具的背景下運(yùn)行。換句話說，情境很重要?！彼岢隽艘粋€(gè)項(xiàng)目集管理流程的體系結(jié)構(gòu)，將其分為綜合過程、支持過程和專家過程。這是目前大多數(shù)標(biāo)準(zhǔn)采用的結(jié)構(gòu)方式，但有的標(biāo)準(zhǔn)可能使用不同的詞，如用“主題”代表“支持過程”。

近期，羅伯特·巴特里克出版了《項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合實(shí)操》（The Programme and Portfolio Management Workout）。讀者朋友這樣評(píng)價(jià)：“讀這本書就像看到他親自在教室里指導(dǎo)我們并挑戰(zhàn)我們思考一般?！毕＜揭韵碌牟稍L能夠給讀者朋友帶來感悟。

項(xiàng)目集必須作為一個(gè)單獨(dú)的實(shí)體運(yùn)作

記者：據(jù)您觀察，在項(xiàng)目集管理實(shí)踐中存在哪些常見的錯(cuò)誤或者誤解？

羅伯特·巴特里克：最常見的問題是，不把工作作為一個(gè)項(xiàng)目集來設(shè)置，而是設(shè)計(jì)一個(gè)像傳統(tǒng)的公司線性結(jié)構(gòu)那樣的垂直組織，包括CEO（相當(dāng)于項(xiàng)目集發(fā)起人）、COO（相當(dāng)于項(xiàng)目經(jīng)理），然后是財(cái)務(wù)部、人力資源部、支持辦公室、質(zhì)量部和一系列技術(shù)部門。部門之間是孤立的，擁有不同的項(xiàng)目管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、計(jì)劃和報(bào)告流程，結(jié)果造成了大量的重復(fù)和浪費(fèi)，不利于有效的團(tuán)隊(duì)合作。一個(gè)項(xiàng)目集必須作為一個(gè)單獨(dú)的實(shí)體運(yùn)作，我們需要設(shè)計(jì)一個(gè)矩陣，以確保項(xiàng)目集的所有人使用共同的流程和工具，并有相同的目標(biāo)。通過這種方式，我們可以不受部門內(nèi)部預(yù)算和不同目標(biāo)的限制，把工作集中在價(jià)值創(chuàng)造上。

項(xiàng)目集不僅僅是關(guān)于項(xiàng)目的

記者：項(xiàng)目集管理的趨勢(shì)是什么？換言之，項(xiàng)目集管理應(yīng)該朝什么方向發(fā)展？

羅伯特·巴特里克：如今，許多項(xiàng)目集主要側(cè)重于項(xiàng)目，我們需要認(rèn)識(shí)到，項(xiàng)目集有一系列組成部分，而項(xiàng)目只是其中一個(gè)，項(xiàng)目集中那些“非項(xiàng)目”的組成部分通常被稱為“其他工作”或“其他相關(guān)”工作，包括支持服務(wù)（如PMO）、持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃等。舉個(gè)例子，在產(chǎn)品管理中，一個(gè)項(xiàng)目集通常包括新產(chǎn)品的開發(fā)（按項(xiàng)目進(jìn)行管理）、現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)（按項(xiàng)目進(jìn)行管理）、產(chǎn)品的日常運(yùn)行（按日常業(yè)務(wù)進(jìn)行管理）和壽命結(jié)束時(shí)產(chǎn)品退出（作為項(xiàng)目進(jìn)行管理）。在這個(gè)例子中，項(xiàng)目集不僅僅是關(guān)于項(xiàng)目的，它包括項(xiàng)目和非項(xiàng)目的內(nèi)容。產(chǎn)品經(jīng)理是一個(gè)真正的項(xiàng)目集經(jīng)理，他們必須平衡現(xiàn)有產(chǎn)品的收入與新產(chǎn)品的投資，應(yīng)對(duì)創(chuàng)新，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一舉一動(dòng)、監(jiān)管政策的動(dòng)向（不確定性），同時(shí)維護(hù)人們?cè)敢赓?gòu)買的產(chǎn)品組合。

項(xiàng)目集經(jīng)理不是項(xiàng)目經(jīng)理的升級(jí)版

記者：很多人認(rèn)為項(xiàng)目集經(jīng)理是項(xiàng)目經(jīng)理的升級(jí)版，您怎么看？VUCA時(shí)代，項(xiàng)目集經(jīng)理應(yīng)具備什么樣的品質(zhì)或能力？

羅伯特·巴特里克：項(xiàng)目集與項(xiàng)目有很大的不同，項(xiàng)目集經(jīng)理需要一套不同的技能。項(xiàng)目集經(jīng)理比項(xiàng)目經(jīng)理更遠(yuǎn)離實(shí)地發(fā)生的事情，需要在更具戰(zhàn)略意義的層面上開展工作，成為商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

一個(gè)項(xiàng)目集可能包括許多項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目都有自己的生命周期，彼此有依賴關(guān)系，并穿插在非項(xiàng)目工作中。項(xiàng)目集經(jīng)理需要能夠處理較大的、較復(fù)雜的工作，了解商業(yè)案例，并確定范圍和目標(biāo)，以盡量減少依賴性，并在不喪失可見度和控制的情況下，將盡可能多的權(quán)力移交給下級(jí)管理人員。項(xiàng)目集經(jīng)理還需要有遠(yuǎn)見，把關(guān)注點(diǎn)放在成果上，把交付工作留給有技能的項(xiàng)目和專業(yè)管理人員。一個(gè)好的項(xiàng)目集經(jīng)理不一定是好的項(xiàng)目經(jīng)理。MBA課程可能比項(xiàng)目管理碩士課程更適合項(xiàng)目集經(jīng)理。

衡量項(xiàng)目集成功標(biāo)準(zhǔn)：收益和結(jié)果

記者：在您看來，我們應(yīng)該如何衡量一個(gè)項(xiàng)目集的成功？

羅伯特·巴特里克：這很簡(jiǎn)單：收益和結(jié)果。然而，由于啟動(dòng)項(xiàng)目集的原因幾乎是無限的，因此很難定義實(shí)際使用的指標(biāo)。項(xiàng)目集的成功需要與發(fā)起組織的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。由于項(xiàng)目集有不確定的部分，一個(gè)項(xiàng)目集可能有一套嵌套的成功標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槊總€(gè)組件都可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的不同方面。在標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)爭(zhēng)議時(shí)，項(xiàng)目集發(fā)起人必須在組件的成功標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)情況之間取得平衡，做出符合發(fā)起組織最大利益的選擇。除此之外，對(duì)于什么是成功，相關(guān)方可能有自己的看法，這是項(xiàng)目集經(jīng)理要談判的另一個(gè)雷區(qū)。

記者：有專家認(rèn)為，失敗的項(xiàng)目會(huì)應(yīng)該快速失敗。對(duì)此，您的理解是什么？在項(xiàng)目集管理實(shí)踐中您曾“扼殺”過項(xiàng)目嗎？

羅伯特·巴特里克：是的，我在一個(gè)10年內(nèi)花費(fèi)約10億英鎊的項(xiàng)目集中“殺”了很多項(xiàng)目！在這個(gè)項(xiàng)目集中，我們有4項(xiàng)主要活動(dòng)：開發(fā)新服務(wù)，部署新服務(wù)，運(yùn)行新服務(wù)，改善業(yè)務(wù)。

該項(xiàng)目集提供約30項(xiàng)服務(wù)，每項(xiàng)新服務(wù)必須部署在200多個(gè)地點(diǎn)。當(dāng)一個(gè)服務(wù)開發(fā)項(xiàng)目失敗時(shí)，我們不得不終止已經(jīng)在進(jìn)行的20個(gè)后續(xù)的部署項(xiàng)目。為什么在服務(wù)尚未準(zhǔn)備好的情況下就啟動(dòng)項(xiàng)目部署工作呢？這是一個(gè)機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)的問題。我們希望盡快獲得收益，而且提前開始部署的風(fēng)險(xiǎn)小于之后部署獲得的收益。該項(xiàng)目集中很多開發(fā)項(xiàng)目確實(shí)能夠按時(shí)交付，所以這是一個(gè)值得冒的風(fēng)險(xiǎn)。我們可能在某一項(xiàng)服務(wù)上損失了一些錢，但是總體上獲得了更大的收益，這就是項(xiàng)目集管理的樂趣所在。項(xiàng)目集中有些不確定的部分并未達(dá)到預(yù)期，我們的計(jì)劃需要反映這些風(fēng)險(xiǎn)。

可持續(xù)性應(yīng)貫穿整個(gè)項(xiàng)目集

記者：我們一直在提倡可持續(xù)發(fā)展。您認(rèn)為應(yīng)該如何將可持續(xù)性引入項(xiàng)目集管理？

羅伯特·巴特里克：簡(jiǎn)言之，可持續(xù)性應(yīng)該從一開始就引入，并貫穿解決方案的整個(gè)生命周期，這可能會(huì)超出項(xiàng)目集的結(jié)束時(shí)間（取決于如何定義項(xiàng)目集的范圍）?？沙掷m(xù)性不應(yīng)該是“馬后炮”，而應(yīng)體現(xiàn)在你的工作方式中。關(guān)鍵是，從一開始，在項(xiàng)目集的背景下定義什么是“可持續(xù)性”，然后在此基礎(chǔ)上制定要求和約束條件。

項(xiàng)目集相關(guān)方管理與認(rèn)證

記者：您對(duì)項(xiàng)目集的相關(guān)方管理有什么建議？

羅伯特·巴特里克：項(xiàng)目集通常有一個(gè)更復(fù)雜的相關(guān)方網(wǎng)絡(luò)。但是，項(xiàng)目集并不一定比項(xiàng)目更大，有些項(xiàng)目集在一個(gè)項(xiàng)目面前相形見絀。如何讓相關(guān)方參與項(xiàng)目集取決于相關(guān)方是誰，以及你和他們的利害關(guān)系，因此你需要確定相關(guān)方，了解他們的需求，了解朋友和敵人，與有影響力的人保持密切聯(lián)系，利用團(tuán)隊(duì)來分散工作量，保持相關(guān)方的參與度。

記者：有人抱怨自己雖然獲得了項(xiàng)目集管理認(rèn)證，但在實(shí)際應(yīng)用中仍有困惑。您能就如何將理論應(yīng)用于實(shí)踐提出一些建議嗎？

羅伯特·巴特里克：知識(shí)是好的，但知識(shí)的應(yīng)用才是最重要的。我的建議是獲得一手的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，把理論變成實(shí)踐。建議大家參加一個(gè)管理良好的項(xiàng)目集，因?yàn)橄虿恢雷约涸谧鍪裁吹娜藢W(xué)習(xí)是毫無意義的。成為項(xiàng)目集支持辦公室的一員是個(gè)良好的開端。記住，求職面試不僅是公司面試你，你也要面試公司，弄清楚他們是在正式管理一個(gè)項(xiàng)目集，還是只是在工作中使用一個(gè)時(shí)髦的標(biāo)簽。一旦進(jìn)入崗位，保持閱讀，不斷學(xué)習(xí)，提出問題，積累你的經(jīng)驗(yàn)。

項(xiàng)目集管理的原則

記者：最后，請(qǐng)您總結(jié)一下項(xiàng)目集管理的實(shí)踐原則。

羅伯特·巴特里克：我總結(jié)了6個(gè)原則。

（1）確保項(xiàng)目集與發(fā)起組織的商業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)相一致。

（2）在整個(gè)項(xiàng)目集期間，重新驗(yàn)證開展該項(xiàng)目集的理由，特別是在做出重大承諾時(shí)。從戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、交付因素和風(fēng)險(xiǎn)方面考慮。當(dāng)重新驗(yàn)證項(xiàng)目集的合理性時(shí)，檢查結(jié)果是否仍是該項(xiàng)目集所需要的。

（3）注重結(jié)果和收益。僅僅創(chuàng)建一個(gè)“可交付成果”或“輸出”是不夠的。如果創(chuàng)建的輸出沒有被使用，那它們也是無用的。

（4）確保治理和管理方法是適當(dāng)?shù)摹２灰獮榱肆鞒潭裱鞒蹋切┎幻靼鬃约涸谧鍪裁吹娜送鶗?huì)執(zhí)著于此。做到管理松弛有度，確保員工理解管理方法并有能力使用這些方法，畢竟他們需要一起工作，相互依賴。

（5）不要僅僅根據(jù)直線組織結(jié)構(gòu)來確定項(xiàng)目集范圍。要在跨組織邊界的多學(xué)科團(tuán)隊(duì)中工作。

（6）確保項(xiàng)目集計(jì)劃能反映風(fēng)險(xiǎn)，并能靈活應(yīng)對(duì)意外情況。即使一些項(xiàng)目沒有按預(yù)期交付，一個(gè)項(xiàng)目集仍然可以成功。如果一種方法失敗了，試著用另一種方法達(dá)到你需要的結(jié)果。如果你處在一個(gè)快速發(fā)展的環(huán)境和市場(chǎng)中，不要花太長(zhǎng)時(shí)間來交付，否則你會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或新興技術(shù)所迷惑。每個(gè)計(jì)劃都有風(fēng)險(xiǎn)，要理解這種風(fēng)險(xiǎn)，如果風(fēng)險(xiǎn)是不能接受的，就要用不同的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不要固執(zhí)地執(zhí)著于第一個(gè)想法。P

（本欄目由項(xiàng)目管理者聯(lián)盟協(xié)辦）