丁昆

[摘? ? 要] 與人類似，企業(yè)也是有生命的。處在不同階段的企業(yè)需要有不同的戰(zhàn)略重點：初創(chuàng)時期，要確立企業(yè)的發(fā)展領域，發(fā)展目標，找到企業(yè)在市場中的精確定位;成長時期，要鞏固提高初創(chuàng)成果;成熟時期，強化企業(yè)的品牌意識、企業(yè)文化建設、創(chuàng)新意識;蛻變時期，則需要注重轉(zhuǎn)型升級、變革調(diào)整、引進發(fā)展的戰(zhàn)略部署。同時，許多企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰，并非是在資金、技術、市場方面出問題，更多的是急功近利、盲目跟風、脫離實際、賭徒心理和財務冒進的浮躁心態(tài)所致。因此，企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，就需要企業(yè)順應時代發(fā)展，不斷更新、轉(zhuǎn)型、升級，要在變革中提升管理理念，實現(xiàn)從政策紅利到科技紅利的轉(zhuǎn)型，從依賴政府型向自主創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變，以及從要素投入型向創(chuàng)新驅(qū)動型轉(zhuǎn)變。同時要強化人才機制的建設，培育優(yōu)秀的經(jīng)營管理團隊，實現(xiàn)企業(yè)的長期持續(xù)健康發(fā)展。

[關鍵詞] 企業(yè);企業(yè)家;企業(yè)生命周期;企業(yè)發(fā)展

[中圖分類號] F327? [文獻標識碼] A? [文章編號] 1002-8129（2021）02-0089-08

人是有生命的，有孕育期、嬰兒期、學步期、少年期、青春期、壯年期、老年衰退期及末死亡期，企業(yè)也是如此，同樣會存在生命周期。簡單地說企業(yè)通常有初創(chuàng)期、成長期、成熟期和蛻變期。2002年的一項統(tǒng)計表明，日本中小企業(yè)能夠生存維持10年以上的只有18.3%;生產(chǎn)經(jīng)營超過20年以上的只有8.5%;持續(xù)運營30年以上的則不到5%，許多企業(yè)在3～5年內(nèi)就終結(jié)了生命，也就是說在嬰兒期或?qū)W步期就衰亡了。而有些企業(yè)上百年甚至幾百年仍然生機勃勃，長盛不衰。企業(yè)長壽一定有其獨到的原因，有其保持健康活力的秘訣，值得我們認真的研究探討。

一、國內(nèi)外學者關于企業(yè)生命周期的主要觀點

企業(yè)生命周期理論是一個值得研究探討的課題，國內(nèi)外學者主要從以下幾個方面進行探討：

1. 關于企業(yè)生命周期的概念。這一概念最早由美國學者馬森·海爾瑞（Mason Haire）于1959年提出，其根據(jù)生物學的成長特點分析企業(yè)發(fā)展過程，認為沒有永生的企業(yè)，企業(yè)同樣存在類似生命有機體產(chǎn)生、成長、成熟乃至衰亡的生命周期現(xiàn)象，并解釋了這種現(xiàn)象存在發(fā)生的原因。美國最具影響力的管理學家之一伊查克·愛迪思（Ichak Adizes）是企業(yè)生命周期理論完整系統(tǒng)的創(chuàng)立者。他于上世紀90年代寫了《企業(yè)生命周期》一書，把企業(yè)生命周期劃分為10個階段，即孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡[1]。并描述了不同時期的特征，且提出了相應對策。我國學者陳佳貴和李業(yè)在西方學者對企業(yè)生命周期研究的基礎上進行了深化和改進。

2. 關于企業(yè)壽命的研究。目前，企業(yè)界和理論界的研究已從企業(yè)生命周期轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)壽命的研究，即如何保持企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展，延續(xù)企業(yè)壽命。深入研究企業(yè)生命周期與產(chǎn)品生命周期的關系，研究行業(yè)、技術、文化生命周期與經(jīng)濟周期的關系等等。日本學者船橋晴雄《日本長壽企業(yè)的經(jīng)營秘籍》一書，研究分析日本企業(yè)長壽的秘籍有以下幾個方面：一是重視企業(yè)的價值觀和對未來的使命感，長壽企業(yè)均將企業(yè)的價值觀通過口傳或書面家訓代代傳承下來;二是目光長遠，長壽企業(yè)不會只注重眼前利益，百年企業(yè)定會看到百年后;三是愛人育人，強調(diào)尊重和培育人才的重要性;四是顧客至上，企業(yè)將此奉為信條，作為經(jīng)營的根本;五是堅持奉公，長壽企業(yè)沒有把自己當成賺錢的機器，而是作為社會的成員，企業(yè)為社會作奉獻，無形之中社會又促進企業(yè)發(fā)展;六是不斷變革，不斷適應時代的變化，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展;七是質(zhì)樸節(jié)儉，通過節(jié)儉的實現(xiàn)，培養(yǎng)企業(yè)家的質(zhì)樸之心;八是為獲得上述價值觀及企業(yè)文化而努力，并將價值觀落實到行動中，融化到血液中[2]。

3. 關于企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展問題。我國著名企業(yè)戰(zhàn)略專家姜汝祥在所著的《差距》一書中對于支撐企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的動力問題，提出了四個原理：一是源泉原理——企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展，必須要獲得源源不斷的動力源，無源之水，必然衰竭;二是生長原理——企業(yè)并不拒絕改變，企業(yè)需要改革創(chuàng)新，但企業(yè)拒絕被改變;三是和諧原理——和諧是企業(yè)發(fā)展的保障，不要強迫員工付出;四是規(guī)律原理——尊重規(guī)律是企業(yè)的生命力，沒有任何一個企業(yè)能夠違反規(guī)律而獲得持續(xù)的發(fā)展和強大，所有企業(yè)的發(fā)展和壯大都是對規(guī)律遵從的結(jié)果[3]。

二、基于生命周期理論的企業(yè)戰(zhàn)略

根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)處在不同的時期要有不同的戰(zhàn)略重點，應該做到未雨綢繆，防患于未然。

（一）初步創(chuàng)立時期發(fā)展戰(zhàn)略

萬事開頭難。企業(yè)創(chuàng)始階段，產(chǎn)品的質(zhì)量、技術、價格、性能等都要等待市場的檢驗;往往會出現(xiàn)管理者缺乏實際的管理經(jīng)驗、生產(chǎn)者缺乏實踐操作經(jīng)驗的情況。因此，為了防范風險，企業(yè)要合理控制規(guī)模，摸著石頭過河，注意把控企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏。作為企業(yè)的管理者，除了正常組織生產(chǎn)經(jīng)營以外，把握市場行情、分析產(chǎn)品定位、對企業(yè)的發(fā)展做出科學的預測和評估同樣至關重要。初創(chuàng)時期的企業(yè)，要根據(jù)市場情況和自身實際條件，確定企業(yè)的發(fā)展領域、發(fā)展目標，找到企業(yè)在市場中的精確定位，制定一種探索型的發(fā)展戰(zhàn)略，并在實踐中允許試錯，修改完善。通常需要握好三個關鍵點：

第一，企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，生存下來首當其中。這一時期，廣泛的市場調(diào)查，精細的實力分析，艱忍不拔的奮斗精神，百折不撓的毅力都是必不可少的。創(chuàng)業(yè)沒有完美無缺的計劃，必須到市場中不斷探索，不斷修正，不斷完善。

第二，結(jié)合實際不斷探索企業(yè)在市場中的精確定位。企業(yè)初創(chuàng)時期的失敗，往往是在市場細分中定位的失敗。面對市場的各類不確定因素，根據(jù)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的生命周期，確定企業(yè)定位戰(zhàn)略。新興產(chǎn)業(yè)可考慮跟蹤戰(zhàn)略，成長性產(chǎn)業(yè)可考慮細分專業(yè)化戰(zhàn)略，成熟性產(chǎn)業(yè)可考慮配套專業(yè)化戰(zhàn)略，衰退期產(chǎn)業(yè)可考慮更新升級戰(zhàn)略。

第三，不斷完善企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)發(fā)展期，注重了解行業(yè)發(fā)展規(guī)律，分析產(chǎn)品服務的市場需求情況，研究企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的模式，不斷完善企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，使企業(yè)能夠扎實地邁開第一步。

（二）成長時期發(fā)展戰(zhàn)略模式

企業(yè)度過了初創(chuàng)期后，當務之急鞏固提高初創(chuàng)成果，使企業(yè)逐步發(fā)展壯大起來。

第一，根據(jù)市場情況不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，完善經(jīng)營模式，增強核心競爭力。可以以技術價值鏈為支撐合理擴大企業(yè)規(guī)模，擴大產(chǎn)品營銷服務范圍，擴大企業(yè)經(jīng)營隊伍。

第二，建立健全企業(yè)制度，實施標準化管理。處在成長期階段的企業(yè)，要不斷建立健全企業(yè)制度，完善管理模式;要細化工作標準，明確工作程序;要針對企業(yè)發(fā)展中的各類業(yè)務，不斷調(diào)整和規(guī)范企業(yè)的權利機制，做到獎罰分明，以誠信立制立威;要逐步實施分權制，提高企業(yè)決策的科學性;從機制上調(diào)動全體管理人員和員工的內(nèi)在動力，促進企業(yè)長效發(fā)展。

（三）成熟時期的發(fā)展戰(zhàn)略

成熟時期是企業(yè)相對比較穩(wěn)定的時期，也是企業(yè)容易浮躁、自以為是、走向貴族化的時期，其主要戰(zhàn)略有以下幾點：

第一，強化企業(yè)的品牌意識，著力打造企業(yè)的無形資產(chǎn)價值。要以產(chǎn)品的質(zhì)量、技術、服務、經(jīng)營模式，塑造企業(yè)的品牌價值;以企業(yè)的核心價值，培養(yǎng)消費群體的忠誠度;以先進的設備技術和優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)營隊伍，構建企業(yè)的核心競爭力。

第二，強化企業(yè)文化建設，著力打造企業(yè)的軟實力。應根據(jù)實際情況，強化企業(yè)的核心價值觀，把生產(chǎn)經(jīng)營、市場營銷、隊伍建設、管理模式的基本理念都貫穿到企業(yè)的文化建設中去，融入全體員工的思想理念之中，打造有思想有文化有深厚底蘊的企業(yè)。

第三，強化企業(yè)創(chuàng)新意識，著力培育企業(yè)的發(fā)展能力。加強危機意識教育，力戒浮躁、貴族化傾向;加大科技、產(chǎn)品、市場的創(chuàng)新力度，不斷增強企業(yè)的生機和活力。

（四）蛻變時期的發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)蛻變時期是企業(yè)的危險時期，如何化危為機，是對企業(yè)的重大考驗。主要戰(zhàn)略有以下幾點：

第一，轉(zhuǎn)型升級。企業(yè)到了蛻變時期，往往是由于市場的變化、產(chǎn)業(yè)處于衰退期、新的科學技術發(fā)展、管理跟不上等原因造成的。所以，加快企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級是重中之重。要加大產(chǎn)品創(chuàng)新的力度，以高品質(zhì)的產(chǎn)品代替老舊產(chǎn)品;要加大設備更新?lián)Q代的步伐，提高企業(yè)的設備裝備水平;要合理引導員工創(chuàng)新理念，不斷尋找市場痛點，在危難中創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的機會。

第二，變革調(diào)整。企業(yè)要根據(jù)自身的情況，在管理、人員、制度、文化等方面不斷進行調(diào)整，優(yōu)化企業(yè)的組織構架，保持市場競爭力;在產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構上進行調(diào)整，引進開發(fā)朝陽產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，加大人財物力的投入，淘汰落后產(chǎn)能和項目，從而推進企業(yè)的長效發(fā)展。

第三，引進發(fā)展。企業(yè)處于蛻變時期，原有的業(yè)務發(fā)展?jié)摿τ邢?，為了突破企業(yè)發(fā)展困境，企業(yè)可以結(jié)合自身發(fā)展特點，在原有生產(chǎn)經(jīng)營的基礎上，引進新的先進項目以及管理技術人員，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)創(chuàng)造新的發(fā)展空間。

三、浮躁：企業(yè)生命衰亡的常見病

總結(jié)歸納國內(nèi)外企業(yè)興衰沉浮的經(jīng)驗教訓，尋找其深層次的原因，我們會發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)由興盛到衰敗，從輝煌走向沒落，不是資金問題，不是市場問題，不是技術問題，根子上是浮躁問題。浮躁是一種病態(tài)社會心理，表現(xiàn)為沖動性、情緒性、盲動性交織在一起的心理狀況，它與腳踏實地、艱苦創(chuàng)業(yè)、公平競爭是相對立的。浮躁使企業(yè)家容易盲目行動，失去自我的準確定位，從而造成企業(yè)的巨大損失。力戒浮躁是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要原則。

1. 企業(yè)浮躁的主要表現(xiàn)形式。企業(yè)浮躁主要表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營心神不寧、焦躁不安、盲目冒險，在企業(yè)的經(jīng)營決策中表現(xiàn)為以下幾個方面：

一是急功近利，崇尚機會主義。面對經(jīng)濟的發(fā)展、社會轉(zhuǎn)型、利益結(jié)構調(diào)整、科學技術的迅速發(fā)展、產(chǎn)業(yè)革命的深入推進，企業(yè)家在追求速度、效率、效益的同時，往往忽略了耐心和等待，在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展上表現(xiàn)為一種急躁心態(tài)。尤其在中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的大背景下，盛行著機會主義思想;一些企業(yè)家喜歡將自己從事的行業(yè)與資本營運的項目比，與房地產(chǎn)開發(fā)項目比，總覺得自己的企業(yè)太慢、太小、太少;在攀比中表現(xiàn)出焦慮不安的心情。進而迫切需求一夜暴富的項目、投機取巧的項目、急功近利的項目，結(jié)果往往是新項目條件不成熟，落入陷阱;老項目又由于資金、人才、精力的分散，核心競爭力的喪失，被市場所淘汰，兩頭落空。曾經(jīng)的托普和用友兩家軟件企業(yè)，分別在稅務系統(tǒng)和財會系統(tǒng)軟件開發(fā)方面取得了良好業(yè)績。然而，由于心態(tài)不同，后來兩者的結(jié)果可謂冰火兩重天。托普公司通過資本運作，借殼上市成功，力圖打造西部軟件園等全國27個軟件園，產(chǎn)業(yè)涉及互聯(lián)網(wǎng)、媒體、手機、物流、金融等多個行業(yè)，其通過概念炒作，不斷制造泡沫，號稱要做中國最大的軟件商、中國的微軟。急功近利的結(jié)果，導致2003年泡沫破滅，托普因被銀行追債、股價跳水、司法訴訟、政府收地，公司陷入水深火熱之中。用友公司則在財會軟件系統(tǒng)開發(fā)成功后，對房地產(chǎn)熱和資本投資熱有所動心，然而，通過考察發(fā)現(xiàn)用友公司的優(yōu)勢還是在軟件領域，因而打消了多元化經(jīng)營的念頭，提出了“立足軟件領域，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化”的戰(zhàn)略宗旨。幾十年來矢志不移，產(chǎn)品不斷升級換代，緊跟時代的步伐，不斷打造核心競爭力，不斷拓展軟件服務領域，到2019年10月為止，用友公司的股市市值已達785億元，成為中國軟件行業(yè)的排頭兵[4]。

二是盲目跟風、盲目發(fā)展。由于中國社會主義市場經(jīng)濟起步比較晚，改革開放后，興辦企業(yè)如雨后春筍，一些先富起來的企業(yè)，具有極大的示范帶動效應。進而出現(xiàn)了盲目跟風、盲目發(fā)展、一哄而起、一哄而散的現(xiàn)象。例如，在上世紀90年代，全國各地掀起了家電浪潮，冰箱、彩電、空調(diào)生產(chǎn)線大量重復引進，生產(chǎn)能力遠遠超過市場的需求。在1995年到1998年的4年間全國影碟機生產(chǎn)企業(yè)從幾十家到幾百家，生產(chǎn)能力從數(shù)百萬臺飆升到數(shù)千萬臺，市場競爭達到白熾化，許多企業(yè)開工不久就被迫停產(chǎn)，造成了巨大的社會經(jīng)濟損失。

三是脫離實際，盲目多元化。多元化是企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略，然而，如果脫離實際，在人、財、物、技術、管理、文化尚不具備的條件下盲目多元化，必然以失敗告終。韓國三星集團是世界知名公司，其發(fā)展道路是令世人稱贊的。然而，就是這樣的知名公司，也犯過盲目多元化的錯誤。三星于1995年開始建廠造車，1996年三星負債率達到370%，1998年僅賣出了5萬輛，生產(chǎn)嚴重虧損，2000年，三星無奈以5.5億美元的價格將三星汽車出售給法國雷諾公司[5]。

四是以賭徒的心理辦企業(yè)。國際著名管理學家彼得·德魯克（Peter F. Drucker）說，他所知道的許多成功的創(chuàng)新者和企業(yè)家，沒有一個有“冒險傾向”，事實上他們是穩(wěn)重的。我國有不少企業(yè)家是以賭徒的心理辦企業(yè)，發(fā)展企業(yè)不是扎實的打造核心競爭力，而是抱著賭徒的心理去運營發(fā)展，賭政府的特殊資源、特殊政策;賭踩越政府的監(jiān)管紅線;賭地方保護主義的蛋糕;賭環(huán)保、勞工保護的容忍度;賭廣告的神奇效果;賭江湖潛規(guī)則的力量，充滿幻想，盲目自信，不惜高息借款，超負債經(jīng)營，最終結(jié)果都事與愿違。根據(jù)有關統(tǒng)計分析，在胡潤百富榜中，很少有企業(yè)家是因為企業(yè)正常破產(chǎn)、倒閉而落榜。在1999-2010年的12年間，共有24位上榜企業(yè)家是因為觸犯法律獲刑，行賄、資本違規(guī)運作、詐騙、挪用資金是主要問題，監(jiān)管失效、體制及制度缺陷，是誘發(fā)企業(yè)家闖紅燈、賭博經(jīng)營的重要環(huán)境因素。

五是財務冒進。在企業(yè)生存發(fā)展過程中，會遇到各種各樣的困難，面臨著各種各樣的挑戰(zhàn)，許多企業(yè)準備充分，應對有余，挺過來了，繼續(xù)前進;不少企業(yè)則由于準備不足，倉促應對，一分錢難倒英雄漢，一著不慎，滿盤皆輸。也就是說企業(yè)發(fā)展過程中，必須堅持積極穩(wěn)健的財務原則。任何時候，任何情況下，不能超負債經(jīng)營，而要保持必要的安全底線和抗風險能力。不論是擴大再生產(chǎn)，還是創(chuàng)新新產(chǎn)品，亦或是兼并重組，多元化發(fā)展，都必須留足防范風險的資金，以防不測。就如戰(zhàn)爭中留好預備隊一樣，關鍵時刻就會起到?jīng)Q定勝負、起死回生的作用。

成功企業(yè)家共同的經(jīng)驗就是財務穩(wěn)健，負債率一般不超過30%，有的甚至不貸款。企業(yè)成長基本上靠滾雪球或戰(zhàn)略合作投資的方式來發(fā)展。筆者曾詢問湖北隨州一家專用汽車公司的董事長，其企業(yè)為什么不貸款?；卮鹫f“社會經(jīng)濟發(fā)展總是波浪式前進的，有高潮有低潮，經(jīng)常轉(zhuǎn)換。如果高負債經(jīng)營，從高潮轉(zhuǎn)為低潮是瞬間的事情，到那時人睡覺，但銀行貸款不睡覺，日夜都在計息，輕債變成了重債，重債就變成了要企業(yè)命的債”。這是很有道理的，經(jīng)濟發(fā)展瞬息萬變，不堅持穩(wěn)健的財務原則，必然兇多吉少。

2. 遠離浮躁是企業(yè)家一生的修養(yǎng)課。浮躁是成功、幸福和快樂最大的敵人，是企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展最大的敵人，企業(yè)家的一生也是與浮躁斗爭的一生，遠離浮躁是企業(yè)家一生的修養(yǎng)課。加強企業(yè)家思想文化的修養(yǎng)，是遠離浮躁的根本途徑。在人們的心靈深處，總有一種使其茫然不安，無法寧靜的力量，這種心靈的力量就是浮躁。消除心靈的浮躁，要通過不斷的學習、修養(yǎng)、領悟，轉(zhuǎn)變思想理念，轉(zhuǎn)變世界觀，從功利主義的苦海中解脫出來。國外企業(yè)家靠宗教、上帝、真主來解脫和超渡，中國企業(yè)家則要靠科學、理性、哲學、中華文化的智慧來解脫，用歷史唯物主義和辯證唯物主義來解決企業(yè)家的認識論和方法論問題。從盲目的攀比中解脫出來，從投機取巧的迷夢中醒悟出來，進而在實事求是的陽光大道上穩(wěn)步前進。

四、企業(yè)生命的活力在于與時俱進，不斷注入生機與活力

中國化工集團董事長寧高寧認為，要打造百年企業(yè)，使企業(yè)不斷成長有七道分水嶺。第一道分水嶺是行業(yè)的選擇，選擇的行業(yè)與經(jīng)濟大勢是否吻合？是否有成長性？競爭格局是否應付得了？是否有優(yōu)勢？第二道分水嶺是在同樣的行業(yè)中應該怎樣做好？第三道分水嶺是如何有意識地建立并持續(xù)優(yōu)化企業(yè)的運營體系;第四道分水嶺是如何把物質(zhì)、金錢的企業(yè)轉(zhuǎn)換成精神的、理念的、價值觀的和使命感的團隊;第五道分水嶺是看企業(yè)有無持續(xù)的探索、創(chuàng)新、創(chuàng)造能力;第六道分水嶺是能否有效地解決大企業(yè)病的問題;第七道分水嶺是企業(yè)與社會的關系定位是否準確，是否成為持續(xù)推動社會進步的高尚力量[5]。這是非常值得企業(yè)家們認真借鑒和參考的。

1. 企業(yè)的生命在于與時俱進，在于不斷更新?lián)Q代，不斷提檔升級。企業(yè)產(chǎn)品能否為市場所接受，產(chǎn)品成本是否具有競爭力，能否獲得利潤，是企業(yè)能否生存的關鍵。好產(chǎn)品利潤豐厚，社會資本就會向其傾斜，同類產(chǎn)品的競爭就會出現(xiàn)，替代產(chǎn)品的開發(fā)也會加快;科學技術的進步，新材料、新工藝、新功能的產(chǎn)品也會不斷出現(xiàn)，老產(chǎn)品的更新?lián)Q代是歷史的必然;消費者需求也會不斷提檔升級，產(chǎn)品創(chuàng)新稍有停頓就有可能遭到淘汰。為此，企業(yè)生存發(fā)展必須隨時把握經(jīng)濟形勢、市場需求、科學技術、新材料、新工藝變化，及時調(diào)整企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構、生產(chǎn)方式、營銷方式，提高企業(yè)的適應能力;不斷推陳出新，開發(fā)新產(chǎn)品，在技術、質(zhì)量、品種、花色、功能、成本等方面走在行業(yè)的前面，以立于不敗之地。

近幾十年來，電子視聽和通訊產(chǎn)品的更新?lián)Q代日新月異。從黑白電視機、彩色電視機到平板電視、液晶電視、立體電視，層出不窮。許多企業(yè)剛剛亮相，就退出江湖，無聲無息;一些企業(yè)上年還鶯歌燕舞，下年就偃旗息鼓，不是因為資金短缺，而是由于技術落后，產(chǎn)品遭到淘汰。近20多年來，淘寶網(wǎng)、天貓網(wǎng)、京東網(wǎng)、蘇寧易購的興起，讓城鄉(xiāng)廣大電商風起云涌，使許多實體店、專賣店、批發(fā)商、零售商被迫關門;攜程網(wǎng)、美團網(wǎng)、當當網(wǎng)的橫空出世，直接改變著人們的生活方式、消費方式、價值觀念和行為方式。各行各業(yè)都發(fā)生了翻天覆地的變化，機械化、自動化、智能化不斷升級換代;節(jié)能減耗、綠色環(huán)保不斷提檔升級;新技術、新材料、新工藝、新產(chǎn)品不斷推陳出新。在這個不斷變化的時代，企業(yè)如何適應市場、環(huán)境、科技、消費者的變化，及時采取相應對策，在危機中尋找機會，在危機中尋找出路，以求生存與發(fā)展。

2. 企業(yè)的生命在于順應時代發(fā)展，不斷更新轉(zhuǎn)型升級的理念。時代潮流，浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡。如果我們沉溺于傳統(tǒng)的物美價廉、低工資、低標準、低環(huán)保的理念之中，對大自然、對消費者、對員工沒有敬畏之心，這樣根本沒有出路。只有將視野觀念、戰(zhàn)略模式和人才培養(yǎng)全面升級，企業(yè)才會有未來。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關鍵任務是企業(yè)家發(fā)展理念的更新，實現(xiàn)從政策紅利到科技紅利的轉(zhuǎn)變，從依賴政府型向自主創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變，從要素投入型向創(chuàng)新驅(qū)動型轉(zhuǎn)變，樹立全新的企業(yè)發(fā)展理念，促進企業(yè)在新的形勢下持續(xù)健康發(fā)展。

（1）從政策紅利到科技紅利的轉(zhuǎn)型。我國眾多企業(yè)的發(fā)展，主要得益于改革開放的紅利、政策寬松的紅利、短缺經(jīng)濟時代的紅利。改革開放40多年后這些紅利的空間雖然還有，但比較有限。企業(yè)發(fā)展科技的紅利才是永恒的紅利，是推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的紅利。我國經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)階段，不是供給不足的問題，而是供給側(cè)不優(yōu)、質(zhì)量不高、科技含量低的問題。向科技創(chuàng)新、質(zhì)量創(chuàng)新、管理創(chuàng)新進軍是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的新長征。

（2）從依賴政府型向自主創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變。許多企業(yè)是在政府支持幫助下發(fā)展起來的，人財物、產(chǎn)供銷對政府的依賴程度還很強，特別是區(qū)域市場的保護，金融、稅收、獎勵資金的支持等，企業(yè)獨立生存能力還不強。企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級中要向自主創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變，建立創(chuàng)新型的發(fā)展模式，在產(chǎn)品的科技、質(zhì)量、功能、綠色環(huán)保、花色品種等方面不斷創(chuàng)新，使企業(yè)盡快邁上一個新的臺階。

（3）從要素投入型向創(chuàng)新驅(qū)動型轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展偏重于設備、廠房、人員、機構的增加，擴大生產(chǎn)規(guī)模、銷售網(wǎng)絡，講究量的增長?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展應更加注重企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動能力建設，加大科技投入，加強科技隊伍建設，加快人才的培養(yǎng)步伐，提高員工的技能素質(zhì)，健全企業(yè)創(chuàng)新機制，講究質(zhì)的提高。以創(chuàng)新引領企業(yè)的發(fā)展，以創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的主動力。

3. 企業(yè)生命延續(xù)的核心在于人才機制。企業(yè)要實現(xiàn)基業(yè)長青，除了核心競爭力打造，生產(chǎn)經(jīng)營機制完善等方面之外，企業(yè)人才機制的建設是重中之重。企業(yè)要建立完善成才、用才、聚才的激勵機制，讓天下之才為企業(yè)所用;讓有用之才在企業(yè)有用武之地;讓年輕人能夠逐步成才，使企業(yè)人才濟濟，基業(yè)長青。為此，企業(yè)首先要做到唯才是用、唯才是獎、待遇留人、事業(yè)留人、以情留人、以心留人;其次，要有培養(yǎng)員工成才的機制，多崗位培養(yǎng)鍛煉，多方面培訓提高，經(jīng)風雨、見世面，在實踐中發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、考驗、選拔人才;再次，建立人才與企業(yè)發(fā)展的命運共同體，吸收人才入股，建立期權制、分紅制，使人才與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。美國的迪士尼、菲利普·莫里斯、寶潔、通用電器、諾思通、惠普等公司上百年來都是從公司內(nèi)部甄選產(chǎn)生CEO，而使企業(yè)保持持久的生命力。

企業(yè)培養(yǎng)人才堅持相馬不如賽馬的原則，從實踐中選撥人才。各類人才形成需要注意挖掘各方面的專長，企業(yè)家的培養(yǎng)必須堅持理論與實踐相結(jié)合。理論素養(yǎng)很重要，但更重要的是要在實踐中摸爬滾打，經(jīng)風雨，見世面，接地氣，把理論與實踐結(jié)合起來，在實踐中去探索科學的管理辦法、管理標準、激勵措施;在實踐中去發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、建立團隊。實踐是最好的大學，抓管理、帶隊伍、積經(jīng)驗、創(chuàng)業(yè)績，這里沒有人情世故，沒有領導者的喜怒哀樂，靠的是真實的本領和能力。格力電器董明珠接班，是憑借其在營銷、管理、生產(chǎn)、技術的突出成績;TCL李東生的上任，是其突出業(yè)績、超前視野、豐富的經(jīng)驗，折服了領導和同事;青島啤酒廠幾任總裁上任，是由于其在副職崗位上的突出業(yè)績、豐富管理經(jīng)驗，以及對“青啤”發(fā)展的戰(zhàn)略思路，得到了政府和管理團隊的認可?？傊?，成功的企業(yè)家，不見得有高深的治學水平，但都有豐富的實踐經(jīng)驗，都懂得實用的管理理論，都富有符合企業(yè)實際的戰(zhàn)略思想。

4. 企業(yè)實現(xiàn)長期持續(xù)健康發(fā)展，構建優(yōu)秀的經(jīng)營團隊是重要的戰(zhàn)略舉措。眾所周知，劉邦與項羽爭天下獲勝，建立了漢朝。原因是多方面的，但一個非常重要的原因是劉邦有優(yōu)秀的團隊，讓天下之才為其所用。創(chuàng)辦企業(yè)也是如此，一個好漢三個幫，光憑企業(yè)家單打獨斗是不行的，必須要有天下之才為我所用的胸懷，納諫如流的氣度，要有相互信任、能力互補、各有所長的團隊、顧問和高參，集思廣益、科學決策。

5. 企業(yè)長壽要有先進的經(jīng)營思想理念。據(jù)美國一家咨詢公司分析認為，世界上幾乎所有長壽公司都是具有深厚思想理念根基的公司，企業(yè)有思想理念不一定長壽，但長壽公司一定有思想理念。一個有思想理念的企業(yè)，必定有共同價值觀、共同奮斗目標;有強大凝聚力、向心力;必然立足于長遠、立足于社會、立足于企業(yè)命運共同體;必然將企業(yè)的發(fā)展理念、質(zhì)量理念、服務理念、人才理念、人文理念、創(chuàng)新理念融入到企業(yè)的制度規(guī)范、行為標準、程序環(huán)節(jié)之中，變成全體員工的自覺行為。一個有思想理念的企業(yè)，必然充滿生機與活力，擁有一個堅強的團隊，克難奮進，不斷創(chuàng)新、完善。而一個缺乏思想理念的企業(yè)，企業(yè)與員工的關系可能只是金錢與人的關系;是生硬的、冰冷的、機械的關系，是沒有共同愿景、共同理念的一盤散沙;是缺乏凝聚力、向心力，沒有事業(yè)心、責任感的群體，這樣的企業(yè)不可能經(jīng)受住暴風雨的考驗，難以實現(xiàn)長遠可持續(xù)發(fā)展。

麥當勞是世界最大的以經(jīng)營漢堡包為主的速食快餐公司，從1937年開始創(chuàng)辦，到2016年已經(jīng)在119個國家和地區(qū)開設了3.2萬多家分店，在2016年《財富》雜志全球500強排行榜上，排名第420位。2017年營業(yè)收入額達到228億美元，利潤51.92億美元，品牌價值997億美元。麥當勞為什么遍布天下，長盛不衰？核心的是其Q（Quailty/質(zhì)量）、S（Service/服務）、C（Cleanliness/衛(wèi)生、清潔）、V（Value/價值）的經(jīng)營理念。為了保證Q、S、C、V經(jīng)營理念的落實，其制定了全球各分店統(tǒng)一的標準，并持之以恒實施，包括各項工作的具體程序、步驟、方法，并不斷地豐富和完善，這就是麥當勞成為天下第一快餐店的秘訣[6]。我國是世界第一美食大國，但沒有一家快餐企業(yè)或飲食企業(yè)在全國布局分店，對照麥當勞成功經(jīng)驗，我們可以找到許多差距，值得深思。

企業(yè)思想理念不是名人警句、目標口號和制度規(guī)章體系，而是企業(yè)價值標準、思想精神、宗旨意識的集中體現(xiàn)，是企業(yè)在建立和發(fā)展過程中不斷建設、不斷完善，逐步形成、日趨穩(wěn)定下來思想理念的積淀，是企業(yè)的社會信念、行為準則、道德規(guī)范和企業(yè)風俗。1981年斯坦福大學教授帕理查德·斯卡爾（Richard Tanner Pascale）和哈佛大學教授安東尼·阿索斯（Anthony G.Athos）的著作《日本的管理藝術》一書中，認為日本企業(yè)成功的核心之處在于日本企業(yè)管理理念的“7S”模式，即戰(zhàn)略、結(jié)構、制度、人員、作風、技能、崇高目標七個方面。

反觀許多企業(yè)短期化行為與膚淺落后的企業(yè)思想理念相結(jié)合，急功近利，輕浮焦燥。如GDP崇拜的思想理念，盲目求大求強;形式主義的思想理念，不切實際，嘩眾取寵;嚴管重罰的思想理念，見物不見人，缺乏溫馨與活力。金錢崇拜，好大喜功，反而引導員工斤斤計較，帶來了爭權奪利的不良環(huán)境;金錢第一、效益第一、利潤第一，很容易引導企業(yè)什么賺錢干什么，投機取巧，朝三暮四。許多企業(yè)只講賺錢，高壓管理，沒有思想理念。深圳某咨詢機構在2009年初發(fā)布一份調(diào)研報告表明，在中小企業(yè)的256家上市公司中，只有少數(shù)企業(yè)具有相對完整的企業(yè)文化理念介紹，戰(zhàn)略理念缺失或不完整的144家，核心價值理念缺失的125家。這也就是說我國中小企業(yè)許多仍然處于野蠻生長、初級發(fā)展階段，對于企業(yè)文化理念建設不夠重視，公司發(fā)展的理念要素殘缺，內(nèi)涵不清，概念混淆問題普遍存在，公司的軟實力十分薄弱，最終必將影響公司長遠、健康、可持續(xù)發(fā)展，影響企業(yè)的生命周期。

企業(yè)是有生命的，優(yōu)勝劣汰是其自然規(guī)律，但其發(fā)展的主線和內(nèi)核不會變。那些在發(fā)展上跟不上科學技術、社會經(jīng)濟、市場消費的變化，在產(chǎn)品的創(chuàng)造、更新、換代中停滯不前的企業(yè)，被淘汰是必然的;而那些暫時能存活下來的企業(yè)，如果不能戒除浮躁病、貴族病、大企業(yè)病，走向衰亡也只是時間問題。世界經(jīng)濟是充滿不確定性的，浮躁冒進、高負債、高杠桿的公司，通常是最先被淘汰的公司，這也是企業(yè)生命周期的必然規(guī)律。

[參考文獻]

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[2]? 船橋晴雄.日本長壽企業(yè)的經(jīng)營秘籍[M].彭丹，譯.北京：清華大學出版社，2011.

[3]? 姜汝祥.差距[M].北京：機械工業(yè)出版社，2003.

[4]? 吳曉波.大敗局II[M].杭州：浙江人民出版社，2007.

[5]? 正和島.本質(zhì)[M].北京：機械工業(yè)出版社，2019.

[6]? 丁亮.麥當勞的經(jīng)營理念[J].合作經(jīng)濟與科技，2002，（4）.

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