魯心怡

紡織服裝業(yè)是我國的支柱產(chǎn)業(yè)，隨著國際競爭的加劇，許多企業(yè)都意識到傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢在迅速流失，紛紛通過并購來完成自身產(chǎn)業(yè)升級以謀求進一步的發(fā)展。但是管理整合是企業(yè)并購過程中的關鍵步驟，并在很大程度上決定企業(yè)并購效果，許多中企恰恰因為忽略這一點，以致并購后成效不佳。文章通過對比分析如意集團兩起并購案，為服裝企業(yè)跨國并購整合提供參考建議。

一、我國紡織服裝業(yè)并購現(xiàn)狀

當前中國正經(jīng)歷第五次并購浪潮，許多企業(yè)為尋求新的利益增長點紛紛加入并購行列。2018年中國并購市場完成并購案例數(shù)量2948筆，環(huán)比下降13.02%，其中，披露金額的有2265筆，交易總金額約為3043.76億美元，環(huán)比下降6.61%。但是從表1可知，中國企業(yè)的并購成功率并不高，其失敗原因是多方面的。

紡織服裝業(yè)是我國的傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)，但是由于我國一直處于產(chǎn)業(yè)鏈低端，長久以來以紡織服裝的加工制造為盈利點，隨著我國人口紅利的消失，加上紡織服裝行業(yè)逐步靠攏高科技的發(fā)展趨勢，近年來中國紡織服裝業(yè)面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。在第五次并購浪潮中，加上政府政策的推動，我國紡織服裝企業(yè)紛紛開始并購其他企業(yè)，以此來尋找新的利潤增長點、完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

由于許多企業(yè)都選擇跨國并購，不同國家間的文化、制度等方面的差異造就企業(yè)間管理模式、經(jīng)營方式、企業(yè)文化也存在較大差異。企業(yè)從開始并購到完成并購到后續(xù)的調(diào)整，是一個漫長的過程。并購不僅僅是簡單的企業(yè)組織架構的并購，并購后在組織管理模式、文化等方面的整合極易被忽視，許多中國企業(yè)正是因為這個原因，造成了并購后企業(yè)發(fā)展情況不佳甚至并購失敗。

如意集團正式成立于2001年，集團綜合競爭力居中國紡織五百強前十位，主營業(yè)務收入居中國紡織服裝行業(yè)前十位。為完善其產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)立自主品牌，如意集團從2010年開始加快海外并購步伐。文章通過對如意集團并購SMCP和RENOWN兩起案例進行對比，發(fā)現(xiàn)由于對上述兩個品牌并購后采取的整合方式存在差異，SMCP和RENOWN在進入中國市場后的發(fā)展現(xiàn)狀也產(chǎn)生了很大差異。從這一點出發(fā)，分析兩種整合方式的差異所在，為中國企業(yè)并購后的管理整合方面提出建議，希望能引起中國企業(yè)的重視，提高并購成功率，避免產(chǎn)生不佳的并購效果。

二、如意集團并購SMCP集團

2016年，如意集團宣布并購法國SMCP集團。SMCP集團具有豐富的歷史文化底蘊，旗下的三個主打品牌Sandro、Maje、Claudie主要定位于輕奢品牌，由于其獨特的經(jīng)營模式，SMCP在歐洲市場經(jīng)營狀況良好。如意集團通過收購SMCP集團，意在獲得其知名品牌及先進的技術創(chuàng)新能力，將國際時尚資源充分利用，以擴大本集團在歐洲市場的知名度;而SMCP通過與如意的合作，不僅可以快速擴展其在中國的業(yè)務，而且還可以借助如意現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡的營銷經(jīng)驗，迅速進入亞洲市場，提高其在亞洲市場的市場份額和影響力。

并購當年，在全球紡織業(yè)市場不景氣的情況下，如意集團依然能實現(xiàn)凈利潤和總資產(chǎn)收益率上漲，說明此次并購對如意集團產(chǎn)生正績效，如意集團股價總體相較于宣布并購SMCP前也有所上升;SMCP旗下的三個品牌先后入駐天貓平臺，2018年還和京東簽署未來入駐京東電商平臺的協(xié)議。SMCP被如意集團并購后，不僅在中國發(fā)展成效顯著，在世界各地發(fā)展態(tài)勢也一直向好，品牌不斷增加銷售網(wǎng)點，不斷完善其銷售布局。在被如意并購前，SMCP的創(chuàng)始團隊早已計劃上市，而在被山東如意收購后的短短一年多時間，本身的優(yōu)勢加上山東如意的“扶持”，SMCP集團便完成了上市前的所有準備。2017年10月，SMCP在巴黎泛歐證券交易所完成股票發(fā)行并掛牌上市，這也是如意控股集團擁有的第三家上市公司。

通過對如意集團并購SMCP后的整合措施進行分析，總結出其在以下兩個方面的措施值得借鑒。

（一）及時抓住中國市場趨勢

近年來，電子商務發(fā)展迅猛，網(wǎng)購正在潛移默化地轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊南M模式。電商品牌在中國市場占據(jù)較大份額，SMCP品牌及時判明市場趨勢，在入駐中國市場后，迅速向電商平臺靠攏，不到三年，旗下每個品牌都已開設了旗艦店，并且總體經(jīng)營績效良好。

在2019年第三季度，SMCP還推出了微信官方小程序，進一步豐富了中國數(shù)字業(yè)務銷售渠道。

（二）積極適應中國消費者偏好

SMCP品牌能夠?qū)⑵淦放票旧淼奶攸c與中國服飾及中國女性消費者偏好相結合。以SMCP品牌在中國電商市場中的運營為例：在服裝款式設計方面，SMCP在保持其本身品牌特點的同時，注重滿足中國女性的時尚需求;而且與ZARA、H&M等快時尚品牌多選取黑人模特相比，SMCP在旗下三個品牌的旗艦店中，其模特選擇更符合中國審美，和中國女性追求的身材體征相符。

三、如意集團并購RENOWN

如意集團在2010年以3.1億元人民幣收購日本服裝巨頭RENOWN41.18%的股份，成為其最大控股人。RENOWN是日本百年服裝企業(yè)，曾經(jīng)長居行業(yè)龍頭地位，擁有多家世界著名品牌。

RENOWN依靠如意集團的資金走出困境，并開拓中國市場;而如意集團可以獲取RENOWN的技術及品牌，并且兩家企業(yè)可以進行產(chǎn)業(yè)鏈整合，在物流、勞工等方面降低成本。當時，RENOWN預期在如意集團的助力下，扭虧為盈的局面可能從原先預估的2014年提前至2011年。事實上，這一天在2013年才到來，后來連續(xù)三年盈利過億。現(xiàn)在開了天貓旗艦店，但鮮有問津。3年開300家門店的計劃也未實現(xiàn)。紀錄片《中國老板駕到-并購日企的400天》講述了如意集團和RENOWN的磨合過程。中日文化差異給日本員工帶來了極大的沖擊。

（一） 營銷策略差異

同樣是外資企業(yè)的韓國品牌Eland，在進入中國市場后，通過對中國消費者的喜好進行定期分析，將當下流行的中國元素融入服裝設計中，其產(chǎn)品在中國市場深受喜愛。

但是完成并購后的RENOWN堅持在中國市場推出日本設計師的產(chǎn)品并拒絕任何修改，這種無法積極適應目標國文化偏好的方式與如意集團的一貫的營銷策略有很大差異。

（二） 經(jīng)營理念差異

就RENOWN進入中國市場的方式選擇，是雙方第一個差異點。如意集團選擇從地方逐步深入中央的開店方式，這與RENOWN一貫的從中央到地方的策略截然相反，因此在第一家店的定址上雙方就產(chǎn)生了沖突。

此外，中方希望積極引進投資，以加盟的方式，一次性擴大RENOWN在中國的店鋪數(shù)量，以實現(xiàn)3年3000家門店的計劃;而日方則注重專業(yè)化經(jīng)營，一直采用的是直營模式，認為加盟的方式雖然可以加快開店速度，但是讓沒有服裝品牌經(jīng)營經(jīng)驗的人運營店鋪會損害品牌。

經(jīng)營理念的差異難以融合，也對RENOWN在中國的發(fā)展造成一定不良影響。

（三） 員工意識差異

日本企業(yè)通常以其精細化管理、追求細節(jié)完美以及組織內(nèi)部嚴謹做事的態(tài)度而文明，從高尚產(chǎn)業(yè)到一般產(chǎn)業(yè)領域，從公司高管到普通員工，一直保持嚴謹、自覺及對公司感恩的態(tài)度為公司服務，這種精神是許多中國企業(yè)所缺乏的。作為日本百年企業(yè)的RENOWN，自然也保持這種精神，但也由于這個原因，RENOWN相比如意而言，明顯缺乏快速反應的能力以及靈活性，其在變革精神、緊迫意識以及創(chuàng)新的動力上，都和國內(nèi)企業(yè)有一定差距。

四、關于企業(yè)并購后內(nèi)部整合的建議

（一） 分析雙方差異，制定內(nèi)部整合策略

企業(yè)在并購前，應明確并購目標及雙方發(fā)展實際，深入分析雙方企業(yè)在經(jīng)營、管理等方面存在的差異，預計并購可能產(chǎn)生的矛盾沖突，事先組建專業(yè)的團隊來制定內(nèi)部整合策略，應決定經(jīng)營、管理整合的方式和程度，或二者融合塑造全新的經(jīng)營模式，或互相滲透、彌補各自原模式中的不足，或保持各自的經(jīng)營管理框架協(xié)同發(fā)展。只有制定好內(nèi)部整合策略后開展并購事項，才能在沖突來臨時及時解決問題，避免對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不良影響。

（二） 統(tǒng)一經(jīng)營目標，減少企業(yè)間利益沖突

企業(yè)在完成并購后開展內(nèi)部整合工作的目的是提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，因此，企業(yè)內(nèi)部應統(tǒng)一未來發(fā)展目標，并與雙方企業(yè)的實際經(jīng)營狀況進行有效結合，在相互共享彼此優(yōu)勢資源時，雙方應統(tǒng)一合作意向，在滿足企業(yè)并購需求的同時，促進企業(yè)間的相互合作，這樣能夠有效減少企業(yè)間的利益摩擦。

（三） 重視員工想法，鼓勵員工參與文化整合

員工是企業(yè)的重要組成部分，員工的想法十分重要，在整合雙方資源的同時，加強雙方員工的協(xié)作意識，對于有序開展內(nèi)部整合工作有重要作用。文化整合的動作不宜過大，避免給被并購方員工造成文化入侵的印象，如果在并購過程中，引發(fā)任意一方員工的反感，造成員工離職，會增加企業(yè)的經(jīng)營成本。所以企業(yè)應加強員工思想教育，引領被并購方學習、接受并購方的企業(yè)文化;同時也要引導并購方員工尊重理解被并購方企業(yè)的文化，雙方相互交流學習，共同參與企業(yè)文化的整合過程中去，及時進行信息交流和意見反饋，增強企業(yè)的凝聚力。

五、結語

本文通過對如意集團收購SMCP和RENOWN兩個案例進行對比分析，總結導致當今中國企業(yè)并購案例成效不佳的一個重要原因是企業(yè)并購后的內(nèi)部整合能力不足，針對這一情況，為提高我國紡織服裝業(yè)的并購成功率以及企業(yè)并購績效，提出了三點建議，希望相關企業(yè)能提高對并購后的內(nèi)部整合的重視。

（作者單位：北京服裝學院商學院）

項目代碼：KJCX20801-30299/003 項目名稱：20801科技創(chuàng)新服務能力建設-基本科研業(yè)務費（其他商品和服務支出）2020A-03。