閆曉俊?秦若愚?張文琪

人才資源是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵要素，是企業(yè)競爭力的載體。在推動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，人力資本中的智慧能力、技術(shù)水平等因素，將發(fā)揮日益重要的作用。無論企業(yè)處于成長期還是穩(wěn)定發(fā)展期，都需要持續(xù)不斷的人才支持。如何在創(chuàng)新實踐中發(fā)現(xiàn)人才、培育人才、激勵人才，是企業(yè)面臨和需要解決的問題。實踐中，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)：企業(yè)內(nèi)部識別和選拔人才，建立企業(yè)人才池并進行內(nèi)部培養(yǎng)，相比外部招聘渠道的投資回報收益更高，人才與企業(yè)需求的貼合度也更好。因此，做好企業(yè)中核心人才的管理成為各個企業(yè)做好人才管理工作中必不可少的一環(huán)。

核心人才定義

企業(yè)中的核心人才是指能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標和保持、提高公司的競爭優(yōu)勢的員工，是企業(yè)關(guān)鍵知識和技能的擁有者，也是企業(yè)參與市場競爭的有力武器。企業(yè)中的核心人才不單但是管理人才還有大量具備核心競爭力的專業(yè)人才。

核心專業(yè)人才指對企業(yè)的業(yè)務(wù)核心競爭力的打造和提升起到關(guān)鍵作用的員工，通常擔任戰(zhàn)略性價值較高的專業(yè)技術(shù)、技能操作類崗位，對各層級專業(yè)人才的培養(yǎng)和發(fā)展起指導(dǎo)和帶頭作用?！?/p>

核心人才盤點

人才盤點是企業(yè)做好人才管理工作不可或缺的一個環(huán)節(jié)。明確盤點目標、具體盤點流程和方法以及分工可以保障盤點工作的高效和有序開展，也有效避免在項目落實過程中的分歧。

一、識別原則

1、以公司戰(zhàn)略、市場價值為導(dǎo)向;圍繞公司/部門核心業(yè)務(wù)開展;

2、由崗到人，兼顧崗位價值及人員能力、品德、業(yè)績;

3、識別標準立足當下，隨戰(zhàn)略變化定期調(diào)整。

二、識別流程和方法

1、識別人群，準確定位，確定關(guān)鍵崗位所在的序列。對戰(zhàn)略相關(guān)度和不可替代性兩個維度進行打分并劃分成九宮格區(qū)間，對照崗位序列所在區(qū)間識別出關(guān)鍵序列梯隊。

2、在關(guān)鍵崗位序列中根據(jù)崗位價值識別出關(guān)鍵崗位（不僅僅只有高級管理者崗位才是關(guān)鍵崗位）。原則上不同類型的關(guān)鍵序列中的關(guān)鍵崗位的崗位價值應(yīng)有所差異。在識別過程中可以適當引入高管訪談，對關(guān)鍵崗位進行梳理和校準，也可以結(jié)合第三方機構(gòu)的評測方法與工具進行識別。通常考慮到企業(yè)的發(fā)展階段、性質(zhì)、規(guī)模及所處行業(yè)等因素，專業(yè)類關(guān)鍵崗位占專業(yè)類崗位總數(shù)的15-20%。

3、明確關(guān)鍵崗位之后，再結(jié)合人才的選拔標準，識別出關(guān)鍵崗位上的核心人才。從數(shù)量上將，通常核心專業(yè)人才占專業(yè)人才總量的3-5%，而從質(zhì)量上來說，專業(yè)素質(zhì)能力、重要業(yè)績貢獻、市場稀缺度和培養(yǎng)難度、培養(yǎng)潛力等成為人才選拔的重要評價指標。

4、企業(yè)在核心人才盤點選拔中，還要兼顧以下方面：第一，要有重點傾斜，向核心業(yè)務(wù)傾斜，向高價值產(chǎn)品傾斜，向個人貢獻傾斜;第二，核心人才主體要來源于核心業(yè)務(wù)鏈的核心崗位，體現(xiàn)出與公司戰(zhàn)略發(fā)展的相關(guān)性以及對業(yè)務(wù)的貢獻度;第三，選拔標準隨公司/部門戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)的變化調(diào)整。

三、分工

在實施核心人才盤點的過程中，人力資源部扮演人才盤點支持者的角色。人力資源部要與公司高管和業(yè)務(wù)部門的盤點人員進行充分溝通，確保人才盤點的目標一直，并制定符合企業(yè)價值觀的通用人才標準，并為業(yè)務(wù)部門提供相應(yīng)的評估工具。

真正盤點工作執(zhí)行者是業(yè)務(wù)部門。業(yè)務(wù)部門需要制定本部門專用的人才標準，并在人力資源成員輔助下運用評估工具完成部門內(nèi)人才盤點實施工作。

核心人才培養(yǎng)

搭建基于公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的系統(tǒng)化的專業(yè)人員學(xué)習(xí)培養(yǎng)體系，構(gòu)建創(chuàng)新和科學(xué)的人才培養(yǎng)機制和多元化的培養(yǎng)方式，是調(diào)動各類人才充分發(fā)揮作用的根本。

一、建立企業(yè)核心人才培養(yǎng)實施體系，遵循的原則為：

1. 區(qū)分人群，設(shè)計個性化、系統(tǒng)化培養(yǎng)計劃;

2. 理論培訓(xùn)計劃與多元化實踐鍛煉相結(jié)合;

3. 關(guān)注人才培養(yǎng)效能，投入與產(chǎn)出掛鉤。

二、有效的、多元化的人才培養(yǎng)方案是企業(yè)人才培養(yǎng)體系的落地保障。

對于企業(yè)的核心人才的培養(yǎng)可以分為三個階段實施。

（一）系統(tǒng)學(xué)習(xí)。通過系統(tǒng)化培訓(xùn)、交流分享來提升員工的技能，不斷激發(fā)個人更大的潛能，持續(xù)提升績效水平。同時，結(jié)合崗位輪換等培養(yǎng)方式開闊員工視野，增加員工對崗位的系統(tǒng)性認識，提升看問題的視角，對員工職業(yè)生涯的發(fā)展起到有效地激勵作用。

（二）對外交流。通過參觀行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的標桿企業(yè)或者進行學(xué)術(shù)、技術(shù)交流，鼓勵企業(yè)核心人才參加最新的國家科研計劃學(xué)術(shù)交流活動，不斷更新學(xué)員的知識結(jié)構(gòu)，拓寬員工的視野學(xué)習(xí)心得技術(shù)，培養(yǎng)優(yōu)秀的創(chuàng)新型人才。

（三）實踐鍛煉。通過主導(dǎo)公司或者所在部門的重點項目，全面提升項目管理綜合能力。企業(yè)為人才指定導(dǎo)師，可以通過一些具體的工作或者項目，讓學(xué)員掌握一些隱性的知識，通過輔導(dǎo)，提升人才自身的業(yè)務(wù)能力和管理能力。

三、個性化的培養(yǎng)方式是企業(yè)培養(yǎng)核心人才最有效的方式

在核心人才的培養(yǎng)中引入導(dǎo)師機制，公司為每一位核心人才指定導(dǎo)師，通過簽訂核心人才年度培養(yǎng)協(xié)議的形式，由核心人才承擔公司/部門戰(zhàn)略或核心業(yè)務(wù)相關(guān)的項目性工作，在解決工作中的實際問題，推進重點項目落實的同時，達到個人能力提升。通過導(dǎo)師的參與讓核心人才的培養(yǎng)具有個性化的特點，更貼近個人發(fā)展的需求，也有助于實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和個人價值實現(xiàn)雙贏的效果。

（一）核心人才導(dǎo)師匹配

1、導(dǎo)師作為核心人才培養(yǎng)的第一責任人，具有如下職責：

（1）明確核心人才年度培養(yǎng)目標，與核心人才溝通年度培養(yǎng)內(nèi)容，制定有針對性的培養(yǎng)計劃，并與核心人才簽訂培養(yǎng)協(xié)議;

（2）與核心人才定期交流，提供必要的幫助與指導(dǎo);

（3）配合核心人才按季度向公司反饋培養(yǎng)項目的進展情況;

（4）完成核心人才年度評價，作為年度考核的依據(jù)。

2、核心人才導(dǎo)師應(yīng)該由核心人才的上級但不局限于直接上級擔任或者是由相關(guān)專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的權(quán)威人士擔任。在核心人才導(dǎo)師選擇方面要首先考慮導(dǎo)師是否有指導(dǎo)人才發(fā)展的意愿，其次導(dǎo)師應(yīng)該具有良好的溝通能力，最后導(dǎo)師能夠在業(yè)務(wù)和人員能力發(fā)展方面對核心人才提供切實指導(dǎo)。

（二）核心人才培養(yǎng)協(xié)議

核心人才在培養(yǎng)和使用方面是相輔相成的。通過導(dǎo)師與核心人才簽署培養(yǎng)協(xié)議，明確核心人才的培養(yǎng)目標以及在培養(yǎng)周期內(nèi)核心人才主導(dǎo)的公司/部門戰(zhàn)略或者核心業(yè)務(wù)相關(guān)的項目。

培養(yǎng)項目至少包含“重點項目”及“綜合貢獻”兩項內(nèi)容。重點項目關(guān)注核心人才的價值貢獻，需與公司/部門戰(zhàn)略/核心業(yè)務(wù)相關(guān)，能夠助力公司/部門可持續(xù)發(fā)展，影響深遠。綜合貢獻項目關(guān)注核心人才綜合貢獻的發(fā)揮及對公司發(fā)展、人才發(fā)展的引領(lǐng)作用。重點項目權(quán)重區(qū)間為50-70%，綜合貢獻的權(quán)重區(qū)間為30%-50%。具體權(quán)重可視具體情況在區(qū)間范圍內(nèi)靈活調(diào)整，由導(dǎo)師與核心人才商議確認。

當然一個培養(yǎng)周期結(jié)束后的評估是必不可少的，也具有承上啟下的作用，既是上期項目的總結(jié)，也是下期項目的開始。在總結(jié)評估時可以結(jié)合員工個人發(fā)展規(guī)劃，以判斷項目是否偏離人才長期的發(fā)展方向。

核心人才激勵

企業(yè)在對核心人才培養(yǎng)的同時，也要未雨綢繆，加強人員的保留，降低人才流失的風(fēng)險。企業(yè)中核心人才激勵方式多種多樣，從大體上分類包括物質(zhì)激勵、精神激勵。

一、物質(zhì)激勵

設(shè)置核心人才專項津貼。核心人才專項津貼激勵力度與核心人才貢獻度相匹配，同時綜合考慮核心人才崗位層級的薪酬差異。核心人才津貼的兌現(xiàn)與培養(yǎng)項目的最終評估結(jié)果要掛鉤。

二、精神激勵

公司高層領(lǐng)導(dǎo)頒發(fā)的各種榮譽以及進入公司人才庫并享受相應(yīng)的待遇，通過增強核心人才的榮譽感來讓其有歸屬感。此外，提供優(yōu)先晉升甚至破格晉升的機會，培訓(xùn)機會、輪崗交流、外送學(xué)習(xí)等多樣化的發(fā)展資源，主導(dǎo)或參與公司重點或挑戰(zhàn)性的項目、開拓新業(yè)務(wù)的平臺等等，為核心人才提供廣闊的平臺，幫助其實現(xiàn)自我價值。

其他

企業(yè)核心人才要實行動態(tài)管理，在保證核心人才質(zhì)量和數(shù)量良性增長的基礎(chǔ)上能夠及時企業(yè)核心人才池的人員能進能出。定期進行核心人才的盤點工作，關(guān)鍵崗位的識別要根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和狀況的變化更新，核心人才選拔要注重均衡性，如專業(yè)崗位與通用管理崗位并重、各業(yè)務(wù)單元或地域之間有所平衡等，要給予業(yè)務(wù)部門充分的空間，提出較為認可的核心人才標準。

核心人才培養(yǎng)協(xié)議的簽署并不意味著一切可以“高枕無憂”，在培養(yǎng)的過程中還需要加強對項目的過程管理，加強項目各階段和流程的把控。要能夠通過定期或不定期地對核心人才的培養(yǎng)情況進行追蹤與跟進，了解培養(yǎng)方案落地情況和員工能力的發(fā)展情況并及時調(diào)整發(fā)展方案與方向，對發(fā)現(xiàn)的問題及時進行解決，保證培養(yǎng)方案的成果落地。

作者簡介：閆曉俊（1980年2月），女，漢族，山西文水人，北京飛機維修工程有限公司，經(jīng)濟師，碩士，主要從事;人力資源管理工作;秦若愚（1981年9月），女，漢族，湖北十堰人，北京飛機維修工程有限公司，人力資源管理專員，本科，主要從事：人才發(fā)展、干部管理;張文琪（1991年2月），男，漢族，陜西寶雞人，北京飛機維修工程有限公司，人力資源管理專員，碩士，主要從事：人力資源管理工作。