王鵬

對任何一家企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)初期的目標(biāo)都很簡單：首先，要活下來，在行業(yè)中立足；其次，生產(chǎn)制造型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期很難達(dá)到規(guī)模，也不具有規(guī)模成本優(yōu)勢，只能先去找差異化；最后，找到行業(yè)中的差異點，轉(zhuǎn)化成滿足消費者需求的產(chǎn)品，同時盡快在行業(yè)發(fā)展過程中建設(shè)自己的根據(jù)地。

這時，組織形式就變得特別重要。我只想強(qiáng)調(diào)兩點：第一，組織配合目標(biāo)要足夠靈活；第二，要大膽地因人設(shè)崗。

很多人認(rèn)為，因人設(shè)崗會破壞組織的團(tuán)隊，會破壞組織的平衡性。其實不然，我覺得在什么階段做什么樣的事情，企業(yè)在初創(chuàng)期，生存都面臨巨大問題時，只要這個人能幫你解決最需要解決的問題，就可以為他設(shè)崗。

并且在這個階段，選用人標(biāo)準(zhǔn)是：只要你有本事，方向可以自己選。當(dāng)時思念的三大目標(biāo)是：行業(yè)立足、尋找差異化、跑馬圈地，所以選人也是要能幫思念在行業(yè)立足，找到差異化的產(chǎn)品，或者能在某一個區(qū)域市場建立根據(jù)地的。

思念建廠第一年做了100萬的產(chǎn)品，但退貨金額高達(dá)60萬，因為產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)了問題。當(dāng)時，我們認(rèn)為這就是一個簡單的產(chǎn)品，但其實有很多技術(shù)在其中，因為工業(yè)生產(chǎn)和家庭廚房是兩回事。但因為缺少核心技術(shù)，只能請人。

當(dāng)時為了請一個人，花了幾百萬元。這個人是當(dāng)?shù)匾粋€國營速凍廠的分廠廠長，為了滿足他的條件，大股東當(dāng)了董事長，把總經(jīng)理的崗位讓出來，我去做銷售部經(jīng)理，他來當(dāng)總經(jīng)理。

這就是因人設(shè)崗。

他來思念后只做了一件很簡單的事，把傳統(tǒng)的單顆30克的湯圓改成10克一個。就這么一個微小的改變，讓我們在行業(yè)中立了足，兩三年時間迅速從0賣到4千萬。這個產(chǎn)品也成了同類產(chǎn)品的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

思念在行業(yè)中立足后還需要發(fā)展，只有一個產(chǎn)品不行，我們就接著找人。當(dāng)時是2000年，一方面確實是為了招人，另一方面也是為了營銷，我們在報上登了50萬年薪的招聘廣告。

后來確實招來了一個合適的人才，他是國營企業(yè)中主管技術(shù)的副總，懂得工業(yè)化生產(chǎn)，形成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，但特別有個性，他來是要當(dāng)總經(jīng)理的，要建立自己的體系。因為太想用這個人，既然總經(jīng)理已經(jīng)有人，我們就直接為他買了一個工廠，讓他來當(dāng)這個廠的總經(jīng)理。

現(xiàn)在回想這件事感覺做對了，因為本身就是不一樣的產(chǎn)品，原有企業(yè)制定的規(guī)則不一定適合這個新的產(chǎn)品體系，需要重新去設(shè)計，所以這是件好事。這個工廠又做了一個好產(chǎn)品，把灌湯包里的灌湯灌到餃子里，做成了灌湯水餃。

這兩個人和兩個產(chǎn)品都讓思念迅速在行業(yè)里立了足，并迅速沖上行業(yè)前十，只用了七八年的時間就做到了10億元的規(guī)模，成為名副其實的黑馬。如果沒有這兩個關(guān)鍵人、兩個核心產(chǎn)品的帶動，很難實現(xiàn)這樣的快速成長。

我想表達(dá)的一個觀點是，初創(chuàng)期或者在企業(yè)特別關(guān)鍵時期，認(rèn)準(zhǔn)了某一個關(guān)鍵目標(biāo)或者關(guān)鍵業(yè)務(wù)能帶動你的成長或者解決問題的時候，千萬不能被某些條件或規(guī)則所限制，大膽一點，因人設(shè)崗也好，足夠靈活也好，單獨拆立也好，只要能把事情做成，怎樣都可以。