廣州四九游網(wǎng)絡(luò)科技有限公司 黃愈男
企業(yè)進(jìn)行股權(quán)融資后,外部股東和資本進(jìn)入勢必會打破原來的管理平衡,如何充分利用好這筆得之不易的融資資金,迅速推動企業(yè)發(fā)展壯大,是企業(yè)高管團(tuán)隊首先要考慮的問題。通常認(rèn)為,相比債券融資,股權(quán)融資的成本更高,在企業(yè)還沒發(fā)展成熟的前提下以比較便宜的價格出賣部分企業(yè)股權(quán),是拿時間換空間,因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)更應(yīng)珍惜這次機(jī)會,根據(jù)新進(jìn)資金調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,升級內(nèi)部管理,讓企業(yè)迅速地自我適應(yīng),力求在新的資源條件下,發(fā)展壯大,達(dá)到融資前的預(yù)期目標(biāo)。企業(yè)需要調(diào)整的內(nèi)部管理涉及方方面面,本文主要從財務(wù)、運(yùn)營、合規(guī)、企業(yè)治理等幾個核心方面來探討企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行管理升級。
財務(wù)部是創(chuàng)業(yè)企業(yè)股權(quán)融資的主要實(shí)施部門。融資前,財務(wù)部需要整理公司歷年的財務(wù)資料,配合投資方盡調(diào)審計,同時也需要協(xié)助管理層做好未來3~5年的財務(wù)預(yù)測以及融資使用計劃。融資后,財務(wù)部需要及時做好內(nèi)部管理改革以及工作方法調(diào)整,包含以下幾個方面。
財務(wù)部門是預(yù)算的牽頭部門,但不是唯一執(zhí)行部門。財務(wù)部門需要發(fā)動公司各個部門參與全面預(yù)算改革。融資前提交的資金使用計劃可能是中長期的計劃,資金進(jìn)入公司后,各個部門需要細(xì)分資金使用計劃,列出時間表,比如按照年度、季度做好階段性的預(yù)算表。同時,財務(wù)部門要組織全公司各個部門按照季度、半年以及年度復(fù)盤預(yù)算,設(shè)立預(yù)算的分析、跟蹤以及調(diào)整制度。
這項工作對于沒有融資前的創(chuàng)業(yè)企業(yè)財務(wù)會計來說是個不小的挑戰(zhàn)。初創(chuàng)公司由于自身資金有限,對于預(yù)算的需求相對簡單,財務(wù)工作更多的是財務(wù)報銷、會計核算以及申報納稅等財務(wù)最基本的職能。融資后,一大筆資金進(jìn)入企業(yè),資金使用管理以及預(yù)算管理也勢在必行。為了更好地合理掌控資金的使用,財務(wù)部需要在財務(wù)審批流程中強(qiáng)化預(yù)算管理,監(jiān)控預(yù)算目標(biāo)以及設(shè)立超預(yù)算流程。
首先,預(yù)算的制定需要和業(yè)務(wù)部門充分溝通,了解業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì),才能做出各個部門合理的預(yù)算指標(biāo)。其次,預(yù)算的實(shí)施既要堅持原則,又要靈活應(yīng)變。創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)變化非??欤袌鲂星樽兓埠芸?,企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況及時調(diào)整戰(zhàn)略計劃,所以往往預(yù)算也需要不停地跟著調(diào)整。所以財務(wù)部門要能準(zhǔn)確判斷什么時候該調(diào)整預(yù)算該以及如何調(diào)整預(yù)算。
初創(chuàng)企業(yè)對報表的要求不太多,當(dāng)外部股東進(jìn)入后,對財務(wù)報表以及財務(wù)管理指標(biāo)的要求就會增加。財務(wù)報表除了財務(wù)必需的三張表以外,財務(wù)部門還應(yīng)該根據(jù)各自業(yè)務(wù)的特質(zhì)編制一些針對經(jīng)營部門、管理層、股東層看的管理報表。管理報表應(yīng)該要反映業(yè)務(wù)的主要指標(biāo),財務(wù)的主要指標(biāo)、出具的周期應(yīng)該及時更改,以便經(jīng)營管理層可以直接準(zhǔn)確地知道業(yè)務(wù)經(jīng)營的情況,及時作出相應(yīng)的應(yīng)對措施。
報表體系的改革,需要有經(jīng)驗的財務(wù)管理層,針對企業(yè)以及所在行業(yè)的特點(diǎn),充分考慮業(yè)財融合的特性,編制管理報表模板,并制定管理報表匯報制度。
由于財務(wù)部的功能從純粹的財務(wù)核算向更貼近業(yè)務(wù)方向轉(zhuǎn)變,勢必部門內(nèi)部的組織架構(gòu)也會發(fā)生變化。資金的進(jìn)入,公司進(jìn)入擴(kuò)張期,財務(wù)部人數(shù)也會增加,所以財務(wù)部功能也會更加模塊化和細(xì)化,比如可以單獨(dú)設(shè)立資金部、報表部、核算部、分析部等子部門,以適應(yīng)業(yè)務(wù)的需要。
另外,由于公司的擴(kuò)張,很可能在外地建立分公司、地區(qū)分部,因此外地也會建立相應(yīng)的財務(wù)部門。這樣集團(tuán)的財務(wù)與外地財務(wù)之間的管控、授權(quán)、分工等問題也會是財務(wù)管理層必須面對的內(nèi)部變革問題。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)融資后,如何充分利用資金快速發(fā)展業(yè)務(wù),將是企業(yè)管理層面臨的最重要的問題。運(yùn)營鏈條的各個方面,研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售都需要制定新的戰(zhàn)略計劃以及預(yù)算計劃。
對于融資資金的使用可能最大一部分就是新品的研發(fā)或者新的業(yè)務(wù)模塊的開拓。因此在產(chǎn)品端需要及時調(diào)整內(nèi)部架構(gòu)和人員結(jié)構(gòu),招聘更優(yōu)秀的開發(fā)人才,建立新的項目管控流程,引進(jìn)如IPD等研發(fā)管理工具,調(diào)研行業(yè)市場制定新的研發(fā)計劃。研發(fā)部門勢必需要內(nèi)部管理改革先行。
資金的引入,規(guī)模變大,速度加快,企業(yè)面臨擴(kuò)產(chǎn)能的需求,引進(jìn)新的產(chǎn)線,加大原材料的采購和訂單的生產(chǎn),因此內(nèi)部流程和管控機(jī)制亦需要改革,以適應(yīng)新的需求。企業(yè)可以引入ERP或MRPII等信息化系統(tǒng)管理工具,來協(xié)助開展更為復(fù)雜的生產(chǎn)管理活動,從而達(dá)到管理升級的目的。
擴(kuò)大運(yùn)營團(tuán)隊,新建銷售隊伍,也是融資資金使用的一個重要部分。新的產(chǎn)品研發(fā)出來了,原有的產(chǎn)品擴(kuò)大生產(chǎn)了,都需要一個執(zhí)行有力的銷售隊伍來提高企業(yè)的經(jīng)營收入。銷售體系的擴(kuò)建,可能包括線上線下,也可能包括增設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn),增加銷售人員,新增銷售渠道等措施,這里就面臨隊伍擴(kuò)大、區(qū)域擴(kuò)大從而增加管控的難度。是一如既往地實(shí)行集團(tuán)集中管控的模式,還是最大限度地授權(quán)地區(qū)分部的銷售管理層;是采用直銷為主,還是分銷或者加盟為主的銷售模式,每個企業(yè)都要根據(jù)自身的特性以及所處行業(yè)的特點(diǎn)綜合考慮。
除了銷售,市場宣傳和品牌建設(shè)也是銷售管理需要升級的方面。隨著預(yù)算的增加,企業(yè)產(chǎn)生了新的市場推廣的需求,如何利用有限的預(yù)算資源,產(chǎn)生最大的市場宣傳效果,從而促進(jìn)營業(yè)收入的增加,也是對創(chuàng)業(yè)企業(yè)原來的市場推廣能力的一個不小的挑戰(zhàn),是內(nèi)部新增力量還是借助外部專業(yè)團(tuán)隊的力量,市場營銷部門的管理升級要走在前面。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)在發(fā)展初期一般都不太重視合規(guī)管理的建設(shè),企業(yè)尚且還在生存掙扎期,需要把精力集中在研發(fā)產(chǎn)品、開拓市場、增加銷售收入等方面,而且初期的財務(wù)工作也會相對簡單,合規(guī)的必要性沒有那么強(qiáng)烈。當(dāng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行完股權(quán)融資后,有大筆的資金一次性進(jìn)入到企業(yè),企業(yè)就需要在合規(guī)方面升級,以保證企業(yè)內(nèi)部合規(guī),提前預(yù)防風(fēng)險。合規(guī)部門一般是獨(dú)立于其他任何部門,直接向總經(jīng)理匯報,同時必要的時候也可以直接向董事會匯報。
財務(wù)合規(guī)是首先要建立的模塊。資金的管控、費(fèi)用的審批、賬務(wù)的內(nèi)審、稅務(wù)的申報等各個方面,需要建立合規(guī)制度。如從財務(wù)流程設(shè)計上核查是否有風(fēng)險點(diǎn),從財務(wù)操作落地上核查是否有風(fēng)險點(diǎn),從財務(wù)資料保存上核查是否有風(fēng)險點(diǎn)等。確保企業(yè)資金管控安全,費(fèi)用審批流程合理,賬務(wù)處理清楚干凈,稅務(wù)申報合規(guī)合法。
業(yè)務(wù)的合規(guī)是針對業(yè)務(wù)流程的整個鏈條,包括從研發(fā)、采購、生存、銷售、售后等方面去核查風(fēng)險點(diǎn)。這里包括業(yè)務(wù)本身的合規(guī)性,是否符合法律法規(guī)、行業(yè)政策要求等,也包括業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)是否存在舞弊和違法行為。
其他支持性部門,比如人事部、IT部、行政部,合規(guī)工作主要包含相關(guān)制度是否健全合理,流程是否清晰完整,責(zé)權(quán)是否到位。比如人事制度是否合法合規(guī),固定資產(chǎn)登記是否完整,采買和報廢流程是否合理,盤點(diǎn)制度是否可落地執(zhí)行,公司網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的搭建是否安全妥當(dāng),機(jī)房服務(wù)器備份是否符合安全要求等。
合規(guī)應(yīng)該涵蓋公司各個支持性部門,以確保公司的后臺部門運(yùn)作良好可控。
現(xiàn)代化企業(yè)的治理包括股東會、董事會、監(jiān)事會以及獨(dú)立的經(jīng)營管理層,股東會選舉新的董事會成員,董事會形成新的章程,約定董事會的權(quán)限,選舉公司主要高層管理者。約定股東會、董事會、經(jīng)營管理層三者之間的責(zé)權(quán)范圍,制定公司各項規(guī)章制度和流程,這是現(xiàn)代化企業(yè)的治理基礎(chǔ)。這與創(chuàng)業(yè)企業(yè)可能已經(jīng)習(xí)慣的創(chuàng)始人或者創(chuàng)始團(tuán)隊大事小事說了算的局面有所不同了。
隨著外部股東的加入,公司治理規(guī)范化的需求逐漸擺上日程。新增股東會,改選董事會,董事席位的總個數(shù)和內(nèi)外股東比例也會發(fā)生變化。公司章程也會隨之調(diào)整,章程中會有一些條款來約束管理團(tuán)隊的權(quán)限范圍,重大事項需要提交董事會討論表決通過后才能執(zhí)行。對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說,原來創(chuàng)始團(tuán)隊的決策模式和工作流程會發(fā)生部分改變。比如定期召開董事會,需要接受董事會的監(jiān)督和管理,需要定期在董事會上做預(yù)算、決算的匯報等。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊需要適應(yīng)新的公司治理模式,與外部股東保持良好溝通,經(jīng)營業(yè)績的進(jìn)度也應(yīng)及時反饋,最大限度地利用外部股東的資源,助力企業(yè)發(fā)展,同時也為下一輪融資做好準(zhǔn)備。反之,如果創(chuàng)始團(tuán)隊不能及時調(diào)整公司治理結(jié)構(gòu),做好與外部股東的溝通,將會極大地阻礙公司經(jīng)營戰(zhàn)略的建立和落地,阻礙公司的發(fā)展,甚至給公司帶來毀滅性的打擊。歷史上有許多案例有力地證明了這一條黃金法則,比如俏江南、雷士照明,都是由于創(chuàng)始人和外部股東之間的矛盾、糾紛,導(dǎo)致創(chuàng)始人出局,公司易主,最后公司走向沒落的結(jié)局。很多時候這種巨大的不可調(diào)和的矛盾沖突是源于初始雙方對于公司的治理不在同一個認(rèn)知層面上,在一些核心利益問題上雙方不肯妥協(xié)讓步。如果一開始公司調(diào)整好治理結(jié)構(gòu),創(chuàng)始團(tuán)隊和外部股東雙方調(diào)整認(rèn)知和預(yù)期,創(chuàng)始團(tuán)隊按照規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和方法進(jìn)行管理升級,充分利用好外部股東的資源和投后團(tuán)隊,外部投資者也扮演好職業(yè)財務(wù)投資人的角色,清晰彼此的責(zé)權(quán)范圍,幫助公司快速進(jìn)行轉(zhuǎn)變,就能讓公司治理從一開始就進(jìn)入一個良性循環(huán)。
所以,股權(quán)融資后所要求的公司治理的內(nèi)部管理升級是所有管理變革的根本,只有公司的高層統(tǒng)一認(rèn)識進(jìn)行管理變革后,才會讓公司各個模塊的管理升級朝著正確的方向前進(jìn)。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)在發(fā)展初期,自有資金不足,債權(quán)融資也比較困難,相對來說股權(quán)融資會更加便捷和有效,借助外部資金的力量會迅速增加企業(yè)的生產(chǎn)資料,幫助企業(yè)抓住市場機(jī)遇,加快企業(yè)的發(fā)展。因此,企業(yè)必須立即調(diào)整好內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理模式,以便匹配新的資源和新的要求,各個部門的管理升級勢在必行。這個升級應(yīng)該是主動的先行的,不能被動等待倒逼改革。企業(yè)如果還是延用老的管理辦法一成不變,等到發(fā)現(xiàn)不得不變的時候,就已貽誤了發(fā)展的最好時機(jī)。這個管理的升級應(yīng)該從公司治理開始,組建股東會、董事會、監(jiān)事會等新的工作模式,形成新的章程,制定新的戰(zhàn)略,同時調(diào)整財務(wù)模塊、運(yùn)營模塊、人事行政模塊、IT支持模塊等的管理制度和工作流程,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理升級,為企業(yè)的快速發(fā)展做好準(zhǔn)備。
綜上所述,創(chuàng)業(yè)企業(yè)是否盡快完成內(nèi)部管理升級,適應(yīng)新的要求,運(yùn)用好新的資金資源,是順利邁過本階段的發(fā)展,并最終走向成功的關(guān)鍵。