韓麗莉 港城大街街道辦事處

前言：當(dāng)前我國事業(yè)單位人力資源管理工作依然處于初步發(fā)展階段，采用靜態(tài)管理方法，為了保證改革效果，事業(yè)單位應(yīng)結(jié)合自身情況，完善人力資源管理方案，從而更好的做好國家工作，為人民服務(wù)。

一、事業(yè)單位人力資源管理工作意義及存在的問題

（一）事業(yè)單位人力資源管理意義

人力資源管理主要以體力與智力形式存在，可以產(chǎn)生物質(zhì)與精神財富，事業(yè)單位的人力資源管理工作本質(zhì)在于利用各種科學(xué)手段，有效管理員工的工作行為，實現(xiàn)物力與人力平衡。同時，人力資源管理工作還可以對員工形成正向引導(dǎo)，在調(diào)動員工工作積極性的基礎(chǔ)上，為事業(yè)單位的順利發(fā)展做出貢獻(xiàn)，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）事業(yè)單位人力資源管理存在的問題

首先是人力資源管理模式比較落后，內(nèi)部人事管理并未完全脫離計劃經(jīng)濟(jì)的束縛。同時，事業(yè)單位人力資源管理內(nèi)容也比較陳舊，缺乏針對性，職工調(diào)配與任免方法并不科學(xué)。除此之外，當(dāng)前事業(yè)單位人力資源配置依然采用計劃配置模式，導(dǎo)致單位缺乏專業(yè)技術(shù)與高學(xué)歷人才，整體學(xué)歷層次較低，且技術(shù)結(jié)構(gòu)配置不夠合理。其次是事業(yè)單位人力資源投資力度較小，未完全得到開發(fā)。職工屬于事業(yè)單位的寶貴資源，但事業(yè)單位并未真正重視職工的培訓(xùn)工作，以致部分職工知識老化，無法處理新問題。同時，即便部分單位對員工進(jìn)行培訓(xùn)工作，但培訓(xùn)方法比較單一，僅限于晉升職務(wù)與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，且無法及時檢驗培訓(xùn)效果，大多由培訓(xùn)機(jī)構(gòu)頒發(fā)證書，含金量較低，且偏重形式化。再次是績效考評比較模糊，考核工作趨向于形式化。人力資源管理工作的核心在于績效考評，其可以為人才選拔、工資分配等工作提供借鑒信息。對此，事業(yè)單位應(yīng)建立完善可行的績效考核機(jī)制，以客觀公正的評價職工表現(xiàn)。但實際工作中，大多事業(yè)單位職工并不滿意當(dāng)前的績效考核模式，主要因為事業(yè)單位并未區(qū)分不同層次與類型的工作人員，衡量標(biāo)準(zhǔn)籠統(tǒng)，缺乏針對性。且并未量化考核指標(biāo)，無法保證可操作性。除此之外，事業(yè)單位職位分析并不標(biāo)準(zhǔn)，沒有規(guī)范崗位名稱，績效考核結(jié)果與職工職位、工資等并未掛鉤，無法起到激勵作用。最后是薪酬分配并不平均，雖然當(dāng)前事業(yè)單位具備較大的自主分配權(quán)利，但依然缺乏科學(xué)有效的薪酬分配與考核實施辦法，以致工資執(zhí)行缺乏活力，無法調(diào)動員工的工作積極性。除此之外，當(dāng)前事業(yè)單位要求員工職務(wù)工資包括固定與靈活兩部分，其中靈活部分主要為津貼，要求單位根據(jù)自身情況自主發(fā)放。但實際運行過程中，大多事業(yè)單位根據(jù)固定比例發(fā)放津貼，無法發(fā)揮調(diào)解與激勵作用[1]。

二、事業(yè)單位人力資源管理問題解決對策

（一）構(gòu)建新型管理模式

為了保證人事管理脫離于行政事務(wù)，事業(yè)單位應(yīng)轉(zhuǎn)變以往的人事管理觀念，采用新型的管理方法。首先改革運行機(jī)制，結(jié)合采用條塊管理與條條管理模式，由源頭上把關(guān)。其次應(yīng)做到以人為本，將員工看作發(fā)展戰(zhàn)略資源，通過人事管理促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。再次應(yīng)重視人力資源開發(fā)、規(guī)劃以及利用等工作，采取措施充分調(diào)動員工的創(chuàng)造性、自主性、積極性。最后應(yīng)保證人力資源的合理配置，除了分配部隊轉(zhuǎn)業(yè)干部外，應(yīng)結(jié)合自身情況建立市場招聘用人機(jī)制。

（二）加大員工培育力度

為了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型機(jī)關(guān)，事業(yè)單位應(yīng)充分重視員工的培訓(xùn)工作，充分開發(fā)其潛能，保證教育培訓(xùn)的制度化。對于新調(diào)入與新招大學(xué)生，事業(yè)單位應(yīng)采用業(yè)務(wù)崗位培訓(xùn)方法，使其盡快熟悉工作業(yè)務(wù)。同時，還應(yīng)加大對老員工的培訓(xùn)力度，使其學(xué)習(xí)更多政治、法律以及職業(yè)知識，以更好適應(yīng)新形勢的發(fā)展需求。除此之外，還應(yīng)在培訓(xùn)過程中建立反饋機(jī)制，及時發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)問題并改進(jìn)，并在鞏固培訓(xùn)效果的基礎(chǔ)上，總結(jié)培訓(xùn)經(jīng)驗。需要注意的是，培訓(xùn)期間可以結(jié)合采用個人自學(xué)與組織培訓(xùn)雙重模式，強(qiáng)化培訓(xùn)效果。

（三）實行量化考核機(jī)制

為了正確評價事業(yè)單位員工工作質(zhì)量，應(yīng)建立量化考核為主的職工評價體系，針對每位職工的實際情況編制崗位說明書，包括崗位任職條件、工作職責(zé)。崗位評價標(biāo)準(zhǔn)等方面。同時，還應(yīng)量化“德、能、勤、績”四個指標(biāo)，在細(xì)化的基礎(chǔ)上制定合理的考核機(jī)制。在考核期間應(yīng)采用等級制度，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)、中層、一般干部、工人等不同崗位賦予不同的分值，對于分值數(shù)低于60分的工作人員，應(yīng)要求其待崗。除此之外，還應(yīng)根據(jù)業(yè)績量化考核結(jié)果，確定合理的獎懲方案，保證獎罰分明，以激發(fā)員工的工作積極性[2]。

（四）改革薪酬制度

事業(yè)單位人力資源開發(fā)的關(guān)鍵在于建立公平的薪酬機(jī)制，發(fā)揮激勵功能的同時，提高工作效率。對此，應(yīng)緊密聯(lián)系職工薪酬、崗位職責(zé)以及工作績效，采用差別化的薪酬機(jī)制，合理拉開工作人員的收入差距，避免工作中實行平均主義。同時，事業(yè)單位還應(yīng)在遵循基本工資體系的前提下，嚴(yán)格執(zhí)行國家的分配政策，實行按勞分配方式，以崗位工資為主，保證生產(chǎn)要素參與分配過程。其中崗位工資指的是利用崗位評價方法，確保知識、管理以及技術(shù)等因素參與分配過程，將職工的崗位職責(zé)、勞動報酬、對單位貢獻(xiàn)等因素均結(jié)合在一起，改變以往工資總額的核定方法，由指令計劃轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接調(diào)控，保證分配權(quán)力的靈活性與多樣性，從而為事業(yè)單位培養(yǎng)出更多的高素質(zhì)人才[3]。

結(jié)束語：作為國家各個樞紐的關(guān)鍵組織，事業(yè)單位應(yīng)正視自身存在的人力資源管理問題，設(shè)定可行的管理體系，積極實行改革方案，從而保證事業(yè)單位各項工作的順利發(fā)展，加快社會主義建設(shè)步伐。