侯錫林，李吉娜

（遼寧科技大學 工商管理學院，遼寧 鞍山 114051）

信息網(wǎng)絡不斷催生出規(guī)模膨脹的大量數(shù)據(jù)，社會進入到大數(shù)據(jù)時代。麥肯錫公司對大數(shù)據(jù)定義：大數(shù)據(jù)是一種無法在一定時間范圍內(nèi)通過當前主流軟件工具進行擷取、存儲、處理、分析進而提取有價值信息的數(shù)據(jù)集合［1］。從狹義角度解讀，大數(shù)據(jù)是大規(guī)模的數(shù)據(jù)集本身，但從廣義角度來說，大數(shù)據(jù)涵蓋了信息資產(chǎn)、技術、人才、組織、思維方式等要素［2］。大數(shù)據(jù)具有的大價值并非體現(xiàn)在數(shù)據(jù)本身，只有通過新處理模式的應用才能使其成為具有更強洞察力、決策力及流程優(yōu)化能力的信息資產(chǎn)。大數(shù)據(jù)將作為企業(yè)的無形資產(chǎn)，重塑企業(yè)未來的發(fā)展方向。

作為人力資源管理的重要組成部分，績效管理是提高員工個人績效、挖掘員工潛力、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效手段。隨著信息化時代的到來，企業(yè)間的競爭日趨激烈，不斷提高企業(yè)生產(chǎn)力改善組織績效成為企業(yè)追求的目標。目前我國制造業(yè)企業(yè)績效管理存在著諸多問題，如績效管理流于形式，績效管理工具不當，績效考核指標籠統(tǒng)，績效溝通機制短缺等，但隨著社會進入大數(shù)據(jù)時代，績效管理體系的發(fā)展將會有新的突破，大數(shù)據(jù)作為一種對算法和理念優(yōu)化的工具可以打破人力資源管理固有的傳統(tǒng)模式，使企業(yè)上下全員參與到績效管理過程中來，不斷挖掘員工潛力，優(yōu)化組織結構，提升人才管理水平，構建科學有效的人力資源績效管理體系。

目前關于大數(shù)據(jù)在企業(yè)管理中應用的探索多數(shù)集中在營銷、物流、財務領域。張曉磊等［3］發(fā)現(xiàn)，木材流通企業(yè)供應鏈管理大數(shù)據(jù)分析存在優(yōu)勢，不僅讓資源整合更具有實操性，也使營銷管理更符合市場規(guī)律。姜新等［4］指出，大數(shù)據(jù)時代的到來為消費者提供了更多個性化服務，挖掘更多潛在消費者，實現(xiàn)了產(chǎn)品的“交叉銷售”，建立了良好的客戶關系。張振華等［5］從京東平臺爬取到一些家具企業(yè)的網(wǎng)絡口碑大數(shù)據(jù)，用在構建的發(fā)掘電商物流服務質(zhì)量問題的模型中，尋找到導致物流服務失誤的關鍵問題，提出了改進方案。譚少杰等［6］分析了大數(shù)據(jù)對企業(yè)財務管理帶來的諸多挑戰(zhàn)，提出企業(yè)財務管理體系的變革思路，并以科技企業(yè)作為案例，闡述財務管理優(yōu)化的大數(shù)據(jù)方案?；p蓮等［7］以大數(shù)據(jù)為背景對管理會計發(fā)生的變化進行分析，并以業(yè)務活動與財務信息融合理念作為理論基礎，從業(yè)務、資金、信息和利益相關者四個流向著手，構建出基于大數(shù)據(jù)的共分基礎信息、數(shù)據(jù)輸入、數(shù)據(jù)集聚、分析處理和應用報告五個層級的管理會計信息應用框架，以制造業(yè)企業(yè)的供產(chǎn)銷業(yè)務活動為例說明該框架的具體應用。目前，基于大數(shù)據(jù)視角對績效管理問題進行系統(tǒng)性探討的研究仍比較缺乏，但學者們對大數(shù)據(jù)與績效管理關聯(lián)的研究已經(jīng)表明了大數(shù)據(jù)的合理應用可以改善企業(yè)績效的觀點。Caputo等［8］對72家歐洲高科技公司4 758 名人力資源工作者進行問卷調(diào)查分析，表明工作動機、社會勝任力等人力資源要素與企業(yè)經(jīng)濟績效間存在很強的聯(lián)系，企業(yè)大數(shù)據(jù)投資在人力資源組織行為與企業(yè)經(jīng)濟績效關系中起到中介作用。Huang 等［9］探討大數(shù)據(jù)究竟能否為企業(yè)績效帶來好處，結果表明企業(yè)實施大數(shù)據(jù)對財務績效提升具有正向作用。Ferraris等［10］認為大數(shù)據(jù)分析將各類數(shù)據(jù)處理分類為對企業(yè)有用的信息，這些信息就是企業(yè)的知識資產(chǎn)，企業(yè)進行知識資產(chǎn)管理來發(fā)揮大數(shù)據(jù)的價值，進而提高企業(yè)績效。

對于績效管理體系的評價，胡文建等［11］采取過程和結果兩個導向來判斷績效管理體系運行是否有成效。淦未宇等［12］通過實證發(fā)現(xiàn)績效指標體系設置、績效結果反饋和績效結果運用都對績效管理效果具有顯著的正向作用。劉慧婷等［13］從績效管理流程角度獲取評價指標，建立績效計劃、績效實施、績效考核和績效應用四個方面的評價指標。雷蒙德·約翰認為績效考核體系的管理工作水平應當以目標一致性、信度、效度、接受程度和指導性為評估標準［14］。趙日磊［15］提出績效管理體系有效性評價模型建設的“八維度評價法”理論，這八個維度分別是戰(zhàn)略目標、角色分工、管理流程、工具表格、績效溝通、績效反饋、結果運用和診斷提高。

我國已成為全球數(shù)據(jù)總量最大、數(shù)據(jù)類型最豐富的國家之一。人力資源工作者學習掌握大數(shù)據(jù)知識，將大數(shù)據(jù)思維貫穿績效管理全過程，運用大數(shù)據(jù)技術的專業(yè)化手段實現(xiàn)采集數(shù)據(jù)的清洗去噪、分解整合、關聯(lián)性分析、聚類分類、傾向性趨勢分析與模式識別等，逐步提取有價值的數(shù)據(jù)，深入分析組織內(nèi)不同部門和職能間的績效現(xiàn)狀與趨勢，可以使人力資源績效管理工作得到有效量化，改善傳統(tǒng)績效管理存在的問題，對傳統(tǒng)的績效管理模式進行創(chuàng)新升級，科學完善績效管理體系。因此，本文對如何運用大數(shù)據(jù)構建績效管理體系進行研究，并選取評價指標設計評價模型對基于大數(shù)據(jù)的績效管理體系進行評價。

1 基于大數(shù)據(jù)的制造企業(yè)績效管理體系構建

大數(shù)據(jù)時代的績效管理仍以更好地實現(xiàn)組織戰(zhàn)略為目標，只是將目標實現(xiàn)的方式適當調(diào)整，將大數(shù)據(jù)的方法應用到績效管理各環(huán)節(jié)中去，實現(xiàn)管理流程的優(yōu)化及人力資源的更好配置。構建基于大數(shù)據(jù)的制造企業(yè)績效管理體系，便是以大數(shù)據(jù)的新視角新理念新方法重塑整個績效管理體系。本文以績效管理PDCA（Plan-Do-Check-Action）循環(huán)運營體系為切入點，以人力資源績效管理體系運作保障及流程為脈絡，分別從績效管理運營流程保障、績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋五個維度對基于大數(shù)據(jù)的制造企業(yè)績效管理體系進行構建，如圖1所示。

績效運營流程保障維度：實現(xiàn)大數(shù)據(jù)與人力資源績效管理體系的有效融合，需要企業(yè)具備大數(shù)據(jù)平臺建設的基礎設施，包括各種軟硬件基礎、暢通的網(wǎng)絡環(huán)境和技術支持，還需要企業(yè)從制度、組織、文化等方面為績效管理運營流程做好保障。確保人力資源績效管理體系有序運行的制度約束包括組織架構規(guī)章、平臺安全細則、數(shù)據(jù)篩選準則、績效指標規(guī)則等。大數(shù)據(jù)時代企業(yè)人力資源管理組織需要細分出績效管理團隊來強化績效管理工作，績效管理團隊由績效管理領導委員會主管，下設大數(shù)據(jù)處理中心和績效管理小組，績效管理領導委員會作為領導層從全局上規(guī)劃績效管理工作流程。大數(shù)據(jù)時代的領導委員會應包括數(shù)據(jù)主管和績效主管，數(shù)據(jù)主管主要負責各種軟硬件設施的監(jiān)督工作，保證大數(shù)據(jù)平臺的有序運行，績效主管主要負責績效指標等的確定，兩者協(xié)助制定績效管理規(guī)章制度，營造良好的大數(shù)據(jù)績效管理環(huán)境。大數(shù)據(jù)處理中心和績效管理小組是大數(shù)據(jù)績效管理的具體執(zhí)行層，大數(shù)據(jù)處理中心實施大數(shù)據(jù)績效管理系統(tǒng)的開發(fā)、運行、維護等工作，績效管理小組對大數(shù)據(jù)平臺無法智能識別的信息進行人工處理，及時反饋大數(shù)據(jù)平臺系統(tǒng)錯誤，保證數(shù)據(jù)的完整可靠性，配合大數(shù)據(jù)中心進行績效指標的確定和調(diào)整。大數(shù)據(jù)與人力資源績效管理體系的融合可以說是管理思維方式的轉變過程，需要人力資源工作者樹立大數(shù)據(jù)觀以及終身學習的理念，通過觀念升級不斷完善人力資源績效管理流程。企業(yè)搭建良好的人力資源績效管理保障體系有助于提升績效管理運營流程效率。

績效計劃維度：融合大數(shù)據(jù)的人力資源績效管理過程需要在企業(yè)大數(shù)據(jù)平臺上實現(xiàn)，大數(shù)據(jù)平臺對績效管理活動中產(chǎn)生的文本、圖片、音頻、視頻等多種類數(shù)據(jù)挖掘存儲形成數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，如圖2所示，員工及管理層可隨時在終端設備上查看這些實時傳輸?shù)钠脚_數(shù)據(jù)?？冃в媱澁a(chǎn)生的績效指標對數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)進行分類規(guī)范處理，實現(xiàn)績效管理運營體系的全流程數(shù)據(jù)化，確?？冃Ч芾砹鞒淘诖髷?shù)據(jù)平臺有序開展。在大數(shù)據(jù)平臺上運行的人力資源績效管理體系具有數(shù)據(jù)來源多樣化、信息開放共享化、實時同步化、分析可視化以及自動預警化的特點。企業(yè)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)中集合了績效管理活動中人為產(chǎn)生的多元數(shù)據(jù)以及大數(shù)據(jù)平臺中的傳感器等采集的機器數(shù)據(jù)，績效計劃的關鍵是確立績效評價指標體系對繁雜的數(shù)據(jù)制定分類規(guī)范，進行統(tǒng)一化處理，使各類數(shù)據(jù)流通于績效管理全過程。大數(shù)據(jù)環(huán)境下的績效指標確定仍在彼得·德魯克提出的SMART 原則上開展，根據(jù)績效管理流程，將企業(yè)績效指標分為過程績效指標和結果績效指標兩類，兩類績效指標根據(jù)重要程度各自分解為一級指標和二級指標，并通過層次分析法來確定各績效指標的權重?；凇霸朴嬎恪钡腍RMS 技術可通過系統(tǒng)流程中關鍵參數(shù)的設置明確員工個人的考核指標［16］，相較于傳統(tǒng)的績效指標，大數(shù)據(jù)時代的績效指標更加全面、精細、人性化，且隨著績效管理工作的進行動態(tài)完善，更加合理地解釋員工行為，滿足績效考核公平性。各指標的評價標準在大數(shù)據(jù)平臺中進行績效分區(qū)管理，對過程績效設置懲罰區(qū)、警告區(qū)、標準區(qū)、表揚區(qū)、示范區(qū)五個區(qū)域，對結果績效設置不合格區(qū)、合格區(qū)、良好區(qū)、優(yōu)秀區(qū)、榜樣區(qū)五種級別，指標各區(qū)級分別對應不同的價值系數(shù)，可以作為員工針對性激勵的依據(jù)。

績效輔導維度：績效計劃產(chǎn)生績效指標后，數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)實時收集過程績效數(shù)據(jù)和結果績效數(shù)據(jù)，通過大數(shù)據(jù)平臺進行整理分析，發(fā)現(xiàn)員工績效短板，并結合員工原始數(shù)據(jù)及行為數(shù)據(jù)進行針對性績效輔導。一方面進行人機交互輔導，績效輔導以大數(shù)據(jù)平臺自動建議輔導為主，人工介入輔導為輔。自動建議輔導指大數(shù)據(jù)平臺預警機制及時發(fā)現(xiàn)員工績效異常，精準比對績效差異，確定員工需要改進的工作節(jié)點，系統(tǒng)實時向員工發(fā)送消息提醒，并傳送工作標準文件，引導員工規(guī)范工作行為。人工介入輔導針對大數(shù)據(jù)平臺無法精準識別的環(huán)節(jié)，企業(yè)內(nèi)部成立第三方輔導小組對員工問題及時反饋，幫助員工發(fā)現(xiàn)過程績效缺陷，給出輔導對策，提升績效輔導效果。另一方面建設交流共享平臺，大數(shù)據(jù)平臺為員工提供實時互動、交流學習的空間，在該模塊中，管理者可隨時總結并發(fā)布管理過程中遇到的典型績效輔導案例和提升績效的新知識，以供大家效仿學習，員工間互相溝通交流探討經(jīng)典案例，可檢視自身不足，起到自我督促的作用。

績效評價維度：目前企業(yè)績效考評工具種類豐富，較為常用的有平衡記分卡、360 度績效考評法、關鍵績效指標法、經(jīng)濟增加值模型以及多種組合方法。它們各有優(yōu)缺點，滿足不同的適用條件，融合大數(shù)據(jù)的績效評價過程可依據(jù)職位特點靈活選擇適合的績效考評工具，不再局限于某種考評工具的固定使用，同時企業(yè)可以了解同行業(yè)及同規(guī)模企業(yè)的績效考評方法，借鑒它們的優(yōu)勢。大數(shù)據(jù)時代的績效評價過程可充分利用網(wǎng)絡平臺資源收集上級、同級、下屬及客戶的反饋意見對員工進行360 度評估。大數(shù)據(jù)平臺根據(jù)相關操作規(guī)范對全面捕捉存儲的員工績效數(shù)據(jù)自動處理并評價，根據(jù)過程績效的評價結果由低到高分別顯示到懲罰區(qū)、警告區(qū)、標準區(qū)、表揚區(qū)、示范區(qū)，結果績效的評價結果則分為不合格區(qū)、合格區(qū)、良好區(qū)、優(yōu)秀區(qū)、榜樣區(qū)，對于系統(tǒng)無法智能分析的數(shù)據(jù)傳遞給管理者進行平臺與管理者的人機交互評價，最終所有評價結果在大數(shù)據(jù)平臺匯總成為績效反饋的依據(jù)。在大數(shù)據(jù)績效評價過程中，每位員工都可實時查看自己及他人的績效統(tǒng)計數(shù)據(jù)，不斷依據(jù)評價規(guī)則尋找差距自我完善，改善過程績效，提升結果績效。

績效反饋維度：借用績效評價結果及大數(shù)據(jù)平臺的各類原始數(shù)據(jù)進行比對，可對員工績效結果進行科學分析，將反饋結果應用到企業(yè)人力資源管理其他流程中。大數(shù)據(jù)背景下的績效反饋不再單獨依靠管理者人工比對分析的方式進行，而是通過大數(shù)據(jù)平臺預警系統(tǒng)進行自動反饋，系統(tǒng)識別出績效評價結果異常的行為，通過客戶端發(fā)送給對應員工并推送指導方案，同時對于預警級別較高的行為數(shù)據(jù)會發(fā)送給上層領導進行監(jiān)督協(xié)助。這種人機交互的績效反饋流程可以快速定位問題關鍵點，幫助員工及時糾偏。績效反饋的重要作用是推動績效改進，促使員工達成績效目標。最終績效反饋結果通過平臺與人力資源其他管理環(huán)節(jié)相關聯(lián)，人力資源部門通過績效結果對不同崗位員工進行“畫像”形成崗位勝任模型，可作為招聘環(huán)節(jié)人才甄別的依據(jù)。績效反饋與人力資源培訓環(huán)節(jié)相配合，可使員工在后續(xù)工作績效得到改善。績效反饋結果通過影響薪酬調(diào)控對員工形成有效激勵。大數(shù)據(jù)平臺串聯(lián)人力資源各模塊將實現(xiàn)人力資源全程智能化管理。

2 基于大數(shù)據(jù)的制造企業(yè)績效管理體系有效性的評價指標設計

本文參照文獻［11-15］關于績效管理體系評價指標的選取過程，在滿足評價指標設計原則的基礎上，結合人力資源績效管理體系運行保障和實施流程，將人力資源績效管理體系細分為基礎設施保障、績效管理文化、績效管理組織、績效管理制度、績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋八個維度對基于大數(shù)據(jù)的制造企業(yè)人力資源績效管理體系有效性評價指標進行選取。向來自高校及企業(yè)的15 位相關領域專家發(fā)放問卷，請他們對39個初選指標進行打分，并采用群組決策特征根法（Group eigenvalue method，GEM）［17］對指標進行篩選，共剔除5 個二級指標，最終得出包含8 個一級指標和34個二級指標的基于大數(shù)據(jù)的制造企業(yè)績效管理體系有效性評價指標體系，并參照高校及企業(yè)的相關領域專家咨詢結果確定了各指標的評價標準，具體如表1所示。

表1 基于大數(shù)據(jù)的制造企業(yè)績效管理體系評價指標體系Tab.1 Big-data based evaluation index system for performance management system of manufacturing enterprise

續(xù)表1 基于大數(shù)據(jù)的制造企業(yè)績效管理體系評價指標體系Tab.1 Big-data based evaluation index system for performance management system of manufacturing enterprise

3 基于大數(shù)據(jù)的制造企業(yè)績效管理體系有效性評價模型構建

本文采取層次分析法和模糊綜合評價相結合（AHP-FCE）［18］的評價方法對基于大數(shù)據(jù)的制造企業(yè)績效管理體系有效性進行評價。層次分析法將多目標系統(tǒng)分解為若干個層次，利用量化的定性指標來計算權重，為難以提供定量數(shù)據(jù)的評價問題提供了解決方案。模糊綜合評價則通過隸屬度理論解決評價過程可能遇到的不確定性和模糊性問題。兩種方法相結合取長補短以得到較好的評價結果。

3.1 評價指標權重確定

為確定各個評價指標所占的權重，咨詢7位相關領域專家學者并請他們填寫調(diào)查問卷，采用薩蒂的1～9標度法對指標兩兩間重要性進行賦值，運用加權平均法對問卷數(shù)據(jù)整合，分別得到準則層對目標層、指標層對準則層的9 個判斷矩陣，并對其進行一致性檢驗，確定檢驗系數(shù)CR值小于0.1，最終得到的權重結果如表2 所示。8 個一級指標中，基礎設施指標權重最大，對基于大數(shù)據(jù)的績效管理體系有效性影響最大，績效組織指標權重最小，對基于大數(shù)據(jù)的績效管理體系有效性影響最小。

3.2 評價結果表示

3.2.1 等級劃分 為清晰反應基于大數(shù)據(jù)的制造企業(yè)績效管理體系的有效性水平，本文通過咨詢專家將績效管理體系有效性劃分為五個等級：Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、Ⅴ，分別是優(yōu)、良、中、劣、差，并給出不同等級對應的分值，具體如表3所示。

3.2.2 星級展示 為更加直觀地展示績效管理體系有效性等級評判結果，本文采用星級標識的方式對有效性等級進行展示，以便大眾理解。具體如表4所示。

表2 評價指標體系權重分配表Tab.2 Weight distribution table of evaluation index system

表3 基于大數(shù)據(jù)的制造企業(yè)績效管理體系有效性等級劃分表Tab.3 Effectiveness grade table of big-data based performance management system in manufacturing enterprise

表4 基于大數(shù)據(jù)的制造企業(yè)績效管理體系有效性星級展示Tab.4 Star-level display of effectiveness of big-data based performance management system in manufacturing enterprises

3.3 綜合評價結果確定

參照表1所示指標評價標準，對各二級指標按照優(yōu)、良、中、劣、差五個等級進行評判，將評判結果歸一化可得出8 個模糊評價矩陣R1、R2、R3、R4、R5、R6、R7、R8。結合二級指標權重wi（i=1，2，…，8），計算Bi=wiRi(i=1,2,…,8)，得出二級指標的評價向量，形成綜合評價矩陣R，再結合一級指標的權重向量，得出綜合評價向量B，利用評價集V=（100，80，60，40，20），賦值后可得到基于大數(shù)據(jù)的制造企業(yè)績效管理體系有效性的綜合評價結果。

4 實證分析

本文采取問卷調(diào)查的方式對Y企業(yè)進行實證分析。Y 企業(yè)成立于2000年，是一家致力于高端裝備制造，擁有自主知識產(chǎn)權，專業(yè)從事機器人和自動化技術研發(fā)及應用的高新技術企業(yè)。公司生產(chǎn)的機器人及成套裝備，主要包括工業(yè)機器人、移動機器人、物流與倉儲自動化成套裝備、自動化裝配與檢測生產(chǎn)線等。其產(chǎn)品及服務遍及全國，并銷往海外，生產(chǎn)的產(chǎn)品廣泛應用于汽車整車及汽車零部件、工程機械、軌道交通、冶金等多個行業(yè)。對高校及Y 企業(yè)的100 位相關領域專家和工作人員（其中專家占20%，工作人員占80%）的問卷進行整理，具體結果如表5所示。

表5 Y企業(yè)各指標評判結果統(tǒng)計表Tab.5 Statistical table of evaluation results of various indicators in Y Enterprise

模糊評價矩陣

評價向量

一級指標權重W=（0.322 6，0.162 3，0.023 8，0.039 4，0.194 9，0.119 4，0.079 7，0.057 9），得到綜合評價矩陣

得到綜合評價向量B=（0.08，0.57，0.27，0.07，0.02）。由于評價集V=(100,80,60,40,20) ，則綜合得分為N=BVT=73，績效管理體系有效性介于Ⅲ級和Ⅱ級之間，用四星級表示。說明基于大數(shù)據(jù)的制造企業(yè)績效管理體系有效性較高。

5 結 論

本文將大數(shù)據(jù)應用到制造企業(yè)績效管理過程中，構建基于大數(shù)據(jù)的制造企業(yè)績效管理體系，運用群組決策特征根法選取評價指標體系，其中包含8個一級指標和34個二級指標，8個一級指標包括基礎設施、績效管理文化、績效管理組織、績效管理制度、績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋。運用模糊層次分析方法構建基于大數(shù)據(jù)的制造企業(yè)績效管理體系有效性評價模型，將績效管理體系有效性劃分為優(yōu)、良、中、劣、差五個等級，并采用星級標識進行展示。選取Y企業(yè)進行實證分析，驗證了基于大數(shù)據(jù)的制造企業(yè)績效管理體系具有較好的有效性。