邱潤澤

（英國卡迪夫大學(xué)，英國 CF24 3AA）

當(dāng)前，國內(nèi)某些地區(qū)混凝土行業(yè)投資門檻較低，產(chǎn)能過剩嚴(yán)重，行業(yè)之間的競爭相當(dāng)激烈，而相關(guān)監(jiān)管又不能及時到位，個別企業(yè)經(jīng)營者為了拼搶市場而盲目賒銷，墊資額度不斷增加，逐漸拉近并大于企業(yè)自有周轉(zhuǎn)資本金，存在資金鏈隨時可能斷裂的經(jīng)營風(fēng)險，企業(yè)利益、股東利益、員工待遇都將受到不同程度的影響，甚至無法保障。

混凝土企業(yè)要在認(rèn)真總結(jié)同行業(yè)個別企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，甚至瀕臨停產(chǎn)歇業(yè)、倒閉破產(chǎn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前疫情及國內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)形勢，在充分認(rèn)真研討分析自身“應(yīng)變放突”能力的基礎(chǔ)上，及時提出“保質(zhì)穩(wěn)量”的經(jīng)營法則，并作為企業(yè)長期的穩(wěn)定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略方針堅持下去。

“保質(zhì)穩(wěn)量”，通俗講是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對即將到來的風(fēng)險進(jìn)行充分預(yù)估，對已經(jīng)到來的風(fēng)險進(jìn)行充分評估，并果斷采取有效的防范、化解風(fēng)險措施進(jìn)行調(diào)控的一種管理手段?！氨Ｙ|(zhì)穩(wěn)量”是一種平衡、也是一種生態(tài)，企業(yè)管理就是如何避免這種生態(tài)平衡狀態(tài)被風(fēng)險打破，使企業(yè)在持續(xù)穩(wěn)定的、永遠(yuǎn)向前的軌道上，能夠長期高質(zhì)量發(fā)展的能力。這對企業(yè)經(jīng)營管理者的能力提出了相當(dāng)高的要求。這種能力不是每一位經(jīng)營管理者短期能夠具備的，而是長期學(xué)習(xí)創(chuàng)新深厚積淀下來的一種能力。

1 “保質(zhì)”

保證企業(yè)運營達(dá)到某種效果或者某種標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)利益不受損害。它不僅僅是保產(chǎn)品質(zhì)量，還包括提升服務(wù)質(zhì)量，保證資金回收質(zhì)量，三個經(jīng)營指標(biāo)缺一不可。在從生產(chǎn)型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變的提質(zhì)升級過程中，我們在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時，要不斷提升服務(wù)質(zhì)量與效率，讓客戶放心、舒心、順心的滿意度足夠高；但是最重要的是要保證資金回收質(zhì)量，保證資金投資回收周期短，保證企業(yè)需要的現(xiàn)金流，保證投資回報率最高。

2 “穩(wěn)量”

不僅僅是指穩(wěn)定的產(chǎn)量，還包括穩(wěn)定的員工隊伍和穩(wěn)定的資金回收量?；炷列袠I(yè)是生產(chǎn)型服務(wù)企業(yè)，若沒有一定的產(chǎn)量，那企業(yè)離停產(chǎn)歇業(yè)甚至倒閉就不遠(yuǎn)了；要保證穩(wěn)定的產(chǎn)量，就需要一支穩(wěn)定的高水平、高效率管理團(tuán)隊和一支穩(wěn)定的能打硬仗、勝仗的員工隊伍。而穩(wěn)定的資金回收效率是前提，是基礎(chǔ)，沒有穩(wěn)定的資金回收率和較高的現(xiàn)金流，就不能保障生產(chǎn)所需資金，就無法保障管理團(tuán)隊和員工隊伍的基本待遇，從而影響管理團(tuán)隊和員工隊伍的穩(wěn)定。

3 “六穩(wěn)六保”與“保質(zhì)穩(wěn)量”

中央為解決當(dāng)前國家層面的問題與風(fēng)險提出“六穩(wěn)六?！保@與混凝土企業(yè)提出的“保質(zhì)穩(wěn)量”在理論上是類似的、相通的?！傲€(wěn)六保”是國家層面的經(jīng)營戰(zhàn)略部署，“保質(zhì)穩(wěn)量”是企業(yè)層面的經(jīng)營戰(zhàn)略方針。企業(yè)要想高質(zhì)量、可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，“保質(zhì)穩(wěn)量”工作是勢在必行的經(jīng)營戰(zhàn)略思路與方針。

4 “保質(zhì)穩(wěn)量”的關(guān)系是辯證的

“保質(zhì)穩(wěn)量”的關(guān)系是辯證的，是不能長期互相孤立開來的，而應(yīng)當(dāng)追求“保質(zhì)”與“穩(wěn)量”的階段收放平衡。不能為了回收資金“保質(zhì)”而不考慮產(chǎn)量，也不能為了比拼產(chǎn)量和市場占有率而不考慮資金回收效率與回收周期。孤立的“保質(zhì)”或者“穩(wěn)量”經(jīng)營都是片面的、不健康的經(jīng)營思路。

5 “保質(zhì)穩(wěn)量”的核心

“保質(zhì)穩(wěn)量”的核心還是應(yīng)收帳款的回收效率如何破解：

第一，需要單位一把手站在全局的、長期的高度充分提高認(rèn)識，要高度重視并親自上陣來組織實施，既要組織足夠精干的人員，又要有豐富的應(yīng)收帳款管理技術(shù)，一把手還要親力親為，甚至對每一個工程的項目經(jīng)理都要拜訪到位。

第二，合同簽訂時要進(jìn)行風(fēng)險評估，要設(shè)法減少風(fēng)險，盡可能地縮短投資回收時間，提高投資回收比率，最好是現(xiàn)金業(yè)務(wù)，哪怕利潤低一些也要做現(xiàn)金業(yè)務(wù)，以努力增加現(xiàn)金流和資金周轉(zhuǎn)率。

第三，除了找項目經(jīng)理要款之外，要及時向施工單位反映要款的情況，要讓施工單位的主要負(fù)責(zé)人知道付款的情況，實在不行就要及時、果斷啟動法律程序，切不可猶猶豫豫貽誤時機(jī)。

第四，要有適度的激勵機(jī)制激勵賬款回收的士氣，讓能干者多勞者多得，不能搞平均主義分配。

第五，要嚴(yán)格把控合同付款的節(jié)點，到節(jié)點不能付款要有足夠的停止供貨的勇氣和維權(quán)的智慧。

保質(zhì)穩(wěn)量要求所有經(jīng)營管理人員不貪量，不貪無回款把握的生產(chǎn)方量，不貪無把握的高利潤業(yè)務(wù)。每一次賒銷都是一次賭博，賭對方的信用?；炷两?jīng)營者若把全部家當(dāng)都賭給自己并不十分了解的客戶，每月 70%這本就不高的回款比例還不能及時回款，最后要賬要成仇人，這樣的業(yè)務(wù)又有什么可留戀的？企業(yè)的經(jīng)營者一定要強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金為王，強(qiáng)調(diào)投資回收期/率，這個思路要始終貫徹落實到整個“保質(zhì)穩(wěn)量”的戰(zhàn)略過程中，特別要思想統(tǒng)一、思路清晰，否則就算是開著銀行也會賒銷破產(chǎn)的。

“保質(zhì)穩(wěn)量”工作事關(guān)企業(yè)發(fā)展全局，說嚴(yán)重一點是事關(guān)企業(yè)的生死存亡，每一位企業(yè)管理者在思想上必須要有足夠程度的重視和精湛的收放控制技巧。建筑市場混凝土賒銷交易這種不和諧的信用風(fēng)險模式，其實已經(jīng)引起國家的高度關(guān)注，但在這種信用風(fēng)險交易模式?jīng)]有根本性改變之前，企業(yè)管理者一定要學(xué)會適應(yīng)這種大的社會環(huán)境，這就是物競天擇、適者生存的能力與水平。企業(yè)管理本就不是一件容易把控的事，做優(yōu)秀的企業(yè)家更不是一件容易的事，需要具備足夠強(qiáng)大的智慧和能力。像習(xí)近平總書記在中青年干部培訓(xùn)班上講的那樣，領(lǐng)導(dǎo)干部要具備想干事、能干事、干成事的能力，只有時刻保持鞠躬盡瘁、死而后已的決心，時刻保持學(xué)習(xí)創(chuàng)新、與時俱進(jìn)的動力，知敬畏、講政治、守規(guī)矩，我們的工作才能真正有所進(jìn)步，我們的發(fā)展才能真正穩(wěn)步前行，立于不敗之地。