王凌峰 姚依楠

（桂林電子科技大學(xué)商學(xué)院，廣西 桂林 541004）

20世紀(jì)80年代初，美國(guó)學(xué)者NKOMO和DEVANNA相繼撰文，指出美國(guó)公司經(jīng)營(yíng)內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)一系列變化，傳統(tǒng)人事管理需要向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型，標(biāo)志著戰(zhàn)略人力資源管理（Strategic Human Resource Management，SHRM）研究萌芽[1-2]。20世紀(jì)90年代，戰(zhàn)略人力資源管理研究進(jìn)入繁榮時(shí)期，代表人物之一的密歇根大學(xué)教授尤里奇（Ulrich）撰寫(xiě)了一系列論著，倡導(dǎo)人力資源管理轉(zhuǎn)型，呼吁人力資源管理部門(mén)角色從事務(wù)到專(zhuān)業(yè)、從后臺(tái)到前臺(tái)、從二線到一線轉(zhuǎn)變，為公司績(jī)效做出更直接、更大的貢獻(xiàn)[3]。

但實(shí)際情況是，大約每過(guò)10年就會(huì)周期性地出現(xiàn)一些文章批評(píng)HR（Human Resource，HR，即“人力資源”）管理部門(mén)未能為公司績(jī)效做出實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)。如1996年《財(cái)富》雜志刊發(fā)《炸掉你的人力資源部》[4]，2005年《快公司》雜志刊發(fā)《我們?yōu)楹卧骱轍R》[5]，2014年《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表拉姆·查蘭的文章《分拆人力資源部》，這些批評(píng)文章認(rèn)為大多數(shù)公司人力資源管理部門(mén)將大部分時(shí)間耗費(fèi)于低價(jià)值事務(wù)性工作，沒(méi)有專(zhuān)注于高價(jià)值工作，未能有效滿足公司對(duì)人力資源管理部門(mén)的期望，沒(méi)有對(duì)公司績(jī)效做出實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)。

調(diào)查表明，近年來(lái)多數(shù)公司人力資源管理部門(mén)用于高價(jià)值工作與事務(wù)性工作的時(shí)間分配并沒(méi)有明顯變化。換言之，戰(zhàn)略人力資源管理并未從高大上的概念落地為普遍的管理實(shí)踐[6]，即使一些歐美大公司也是如此。國(guó)際著名咨詢公司德勤針對(duì)歐美大公司CEO的一項(xiàng)調(diào)查顯示，超過(guò)50%被調(diào)查者認(rèn)為HR并未體現(xiàn)出戰(zhàn)略價(jià)值，甚至HR自我評(píng)價(jià)也不高，被調(diào)查HR自評(píng)等級(jí)為C-，近似于未及格[7]。以此觀之，戰(zhàn)略人力資源管理雖已提出近40年之久，但實(shí)踐成效并不理想，很大程度上仍然是Intended SHRM，而不是Implemented SHRM[8]。

人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型切入點(diǎn)何在？1989年美國(guó)管理協(xié)會(huì)第57屆人力資源年會(huì)提出人力資源管理只有滿足內(nèi)部客戶需求，才能有效支撐公司業(yè)務(wù)目標(biāo)[9]。國(guó)際人力資源管理協(xié)會(huì)（IPMA）、國(guó)際人力資源管理研究院（IHRI）等機(jī)構(gòu)也有相關(guān)論述[10]。作為20世紀(jì)90年代戰(zhàn)略人力資源管理代表人物之一的密歇根大學(xué)教授尤里奇在《人力資源轉(zhuǎn)型——為組織創(chuàng)造價(jià)值和達(dá)成成果》《高績(jī)效HR：未來(lái)HR的六項(xiàng)修煉》等一系列論著中也反復(fù)強(qiáng)調(diào)人力部門(mén)要積極回應(yīng)公司典型內(nèi)部群體對(duì)人力資源管理職能的需求。他們的核心觀點(diǎn)高度一致，即只有有效滿足公司內(nèi)部客戶群體的典型需求，人力資源管理才能對(duì)公司績(jī)效做出真正貢獻(xiàn)。

按照上述基本觀點(diǎn)，戰(zhàn)略人力資源管理需要解決“誰(shuí)想要什么”（Who wants what）的4個(gè)問(wèn)題：（1）人力資源管理部門(mén)有哪些內(nèi)部客戶？（2）內(nèi)部客戶的典型人力資源管理需求是什么？（3）人力資源管理職能如何匹配，才能支撐內(nèi)部客戶的典型人力資源管理需求？（4）人力資源管理部門(mén)如何進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，才能更好地滿足內(nèi)部客戶的人力資源管理需求？

一、人力資源管理部門(mén)應(yīng)服務(wù)于組織內(nèi)部哪些人？

人力資源管理部門(mén)服務(wù)對(duì)象包括外部客戶與內(nèi)部客戶。外部客戶如顧客、股東、投資者、行業(yè)協(xié)會(huì)、公司所在地的各類(lèi)社團(tuán)與政府機(jī)構(gòu)等，內(nèi)部客戶即公司內(nèi)部各類(lèi)人員的某種劃分。人力資源管理部門(mén)工作固然與外部客戶有一定關(guān)聯(lián)，但作為職能部門(mén)，人力資源管理部門(mén)日常工作中接觸互動(dòng)最多的還是公司內(nèi)部客戶。因此，人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，內(nèi)部客戶始終是人力資源管理部門(mén)最主要的服務(wù)對(duì)象。

目前國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)對(duì)人力資源管理的內(nèi)部客戶采用高層管理者、中基層管理者、一般員工的三分法居多。尤里奇提出人力資源部?jī)?nèi)部客戶群可以分3個(gè)層面，從上而下依次為戰(zhàn)略層面、運(yùn)營(yíng)層面和基礎(chǔ)層面，即高層管理人員、中基層管理人員、一般員工[11]53。PAAUWE J將公司內(nèi)部主要相關(guān)利益者分為工會(huì)、高層管理者、直線管理者和員工[12]188。沃克將人力資源管理的內(nèi)部客戶劃分為高層管理者、直線經(jīng)理、普通員工[13]45。李錫元將內(nèi)部客戶劃分為高層管理者、直線經(jīng)理和基層員工[14]，該觀點(diǎn)也是國(guó)內(nèi)學(xué)者的普遍觀點(diǎn)。

“三分法”的不足之處在于：首先，沒(méi)有將“核心員工”單獨(dú)劃分。核心員工的勞動(dòng)力市場(chǎng)議價(jià)能力明顯高于一般員工，對(duì)公司的價(jià)值也更大，因此人力資源管理中應(yīng)與一般員工區(qū)別對(duì)待。其次，工會(huì)的存在價(jià)值即反映員工的合理需求，只要回應(yīng)了員工合理需求，則沒(méi)有必要單獨(dú)考慮工會(huì)。

本文劃分邏輯為：第一，一個(gè)典型公司的內(nèi)部主要相關(guān)利益者包括股東、董事會(huì)、高級(jí)管理層（決策層）、中基層管理者、核心員工（技術(shù)研發(fā)與營(yíng)銷(xiāo)的非管理序列骨干人員）、一般員工、新員工與離職員工。其中，新員工、離職員工通常占全部員工比例不高，不單獨(dú)討論。第二，人力資源管理部門(mén)是公司的一個(gè)職能部門(mén)，直接負(fù)責(zé)對(duì)象是高層管理人員，而不是股東、董事會(huì)。

因此，公司內(nèi)部客戶包括決策層（即高層管理者）、中基層管理者、核心員工（業(yè)務(wù)骨干）、一般員工，這4個(gè)群體構(gòu)成人力資源管理部門(mén)的組織內(nèi)部服務(wù)對(duì)象。

二、主要內(nèi)部客戶的典型人力資源管理需求是什么？

（一）文獻(xiàn)回顧

尤里奇認(rèn)為，高層管理者對(duì)人力資源管理的需求主要有：要求人力資源管理部門(mén)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，及時(shí)配置相應(yīng)人員。此外，根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)外部環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整人力資源戰(zhàn)略，了解公司業(yè)務(wù)，確保人力資源管理部門(mén)與其他業(yè)務(wù)部門(mén)保持步調(diào)一致[11]53。

PAAUWE J認(rèn)為，高層管理者對(duì)人力資源管理的需求集中于公司人力資源管理效率與效能表現(xiàn)、員工生產(chǎn)率情況、員工激勵(lì)、公司戰(zhàn)略與人力資源管理系統(tǒng)的匹配方面。中基層管理者的人力資源管理需求是希望人力資源管理部門(mén)能夠告知和培訓(xùn)一些中基層管理者需要的人力資源管理知識(shí)、提供高效行政支持（如個(gè)人工資查詢、公司人力管理政策解釋說(shuō)明等）、順利開(kāi)展招聘與培訓(xùn)，滿足本部門(mén)對(duì)人力的需求、激勵(lì)員工，讓員工保持工作積極態(tài)度等。員工對(duì)人力管理的需求包括高效的行政支持、考慮員工職業(yè)發(fā)展、公平的薪酬體系、良好的上下級(jí)關(guān)系、勞動(dòng)合同合理合法、工作具有挑戰(zhàn)性、公司上下溝通氛圍良好、工作—家庭平衡。工會(huì)的人力管理需求包括雇傭的安全性與穩(wěn)定性，雇員的安全健康，公平公正合理的雇員待遇，良好的勞資關(guān)系與談判氛圍[12]188。

李錫元認(rèn)為，高層管理者需要掌握關(guān)鍵的人力資源投入產(chǎn)出經(jīng)營(yíng)指標(biāo)以及人力資源狀態(tài)指標(biāo)，支撐公司層面的有效決策；直線經(jīng)理需要人力資源管理部門(mén)做好績(jī)效管理、薪酬管理，激勵(lì)員工，并與員工溝通解釋公司人力資源管理制度，以便中基層管理者可以專(zhuān)注于本職工作，而不需要花費(fèi)時(shí)間與員工溝通并非與其本職工作相關(guān)的人力資源管理制度內(nèi)容以及合理性等內(nèi)容；對(duì)基層員工來(lái)說(shuō)，希望人力資源管理部門(mén)積極回應(yīng)員工聲音，考慮員工需求，工作環(huán)境與工作氛圍透明、良好[14]。

薛維娜認(rèn)為，高層管理者需要人力資源管理部門(mén)為其提供戰(zhàn)略執(zhí)行所需要的組織、人力、文化、制度及變革管理等方面的支持；中層管理者需要人力資源管理部門(mén)為其提供人員管理方面的咨詢、輔導(dǎo)和工具；基層員工需要人力資源管理部門(mén)為其解答政策方面的疑問(wèn)，并提供高效的行政支持，如快速入職手續(xù)、準(zhǔn)時(shí)發(fā)放薪資等[15]。

主要內(nèi)部客戶的典型人力資源管理需求是什么？本文通過(guò)扎根方法對(duì)該問(wèn)題進(jìn)行實(shí)證研究，以期獲得立足于實(shí)踐的認(rèn)識(shí)。

（二）利用扎根理論方法研究?jī)?nèi)部客戶群人力資源管理需求

1967年，美國(guó)學(xué)者格萊瑟和斯特勞斯提出的扎根理論方法，今天已經(jīng)發(fā)展成為社會(huì)科學(xué)質(zhì)性研究的代表方法之一。扎根理論方法要求研究者懸置個(gè)人“主見(jiàn)”和學(xué)術(shù)界已有“定見(jiàn)”，盡量客觀地對(duì)資料進(jìn)行編碼，提煉概念，再由概念總結(jié)范疇，最后構(gòu)建理論模型。斯特勞斯和科賓提出的3層編碼版本（Proceduralised Version）由于操作性強(qiáng)，且開(kāi)放性編碼（Open Coding）—主軸編碼（Axial Coding）—選擇性編碼（Selective Coding）的3層結(jié)構(gòu)也適用于很多問(wèn)題研究，實(shí)際操作中也可以在每一級(jí)編碼中靈活引入更多子層級(jí)。本文采用該方法研究，選用柏林科技大學(xué)心理系開(kāi)發(fā)的ATLAS.ti軟件。編碼人員為本文2位作者和作者所在高校3名專(zhuān)業(yè)教師，5人各自獨(dú)立對(duì)資料進(jìn)行編碼。采用Kappa系數(shù)檢驗(yàn)不同編碼者的編碼一致性程度[16]，當(dāng)Kappa系數(shù)為0.7以上時(shí)，編碼達(dá)到高度一致。

資料來(lái)源于中國(guó)知網(wǎng)、萬(wàn)方數(shù)據(jù)庫(kù)，以“戰(zhàn)略人力資源管理”“人力資源管理轉(zhuǎn)型”“人力+滿意度調(diào)查”“人力+管理需求”“內(nèi)部客戶需求”等為關(guān)鍵詞進(jìn)行檢索，剔除內(nèi)容不相關(guān)、內(nèi)容重復(fù)、頁(yè)碼低于3頁(yè)的文獻(xiàn)，最后選取56篇文獻(xiàn)作為研究資料。隨機(jī)抽取40篇作為編碼初始材料，剩余16篇用于理論飽和度的檢驗(yàn)。

5名編碼人員獨(dú)立編碼后，計(jì)算Kappa系數(shù)，最后形成了17個(gè)獨(dú)立范疇：人力成本支出控制、公司各部門(mén)之間協(xié)作流暢、核心員工留存與后備、人員調(diào)動(dòng)與配置、人力資源管理合規(guī)合法、本公司人力信息總體情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人力信息情況、部門(mén)間分工考核合理、薪酬與培訓(xùn)以及晉升體現(xiàn)部門(mén)貢獻(xiàn)、本部門(mén)人力資源管理需求按時(shí)保質(zhì)保量到位、本部門(mén)問(wèn)題員工與問(wèn)題行為處理、管理者個(gè)人績(jī)效薪酬與職業(yè)發(fā)展、工作生活平衡、分工清晰合理、考核與薪酬合理、人際關(guān)系簡(jiǎn)單、個(gè)人職業(yè)發(fā)展。17個(gè)主軸性編碼維度按照4個(gè)內(nèi)部客戶群即決策層、中基層管理者、核心員工和一線員工各自的典型人力管理需求來(lái)歸納分類(lèi)。

按照3層扎根理論方法的標(biāo)準(zhǔn)程序操作，使用原計(jì)劃用于檢驗(yàn)的16份資料進(jìn)行理論飽和度檢驗(yàn)，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)新的獨(dú)立范疇以及已編碼獨(dú)立范疇之間的新關(guān)系，故認(rèn)為理論上達(dá)到飽和。

最終得到公司內(nèi)部客戶的22個(gè)人力資源管理需求如圖1所示。

圖1 公司4個(gè)內(nèi)部客戶群及22個(gè)人力資源管理需求

三、人力資源管理職能與內(nèi)部客戶人力資源管理需求的支撐關(guān)系

（一）人力資源管理12個(gè)職能模塊

一般地，一個(gè)公司確定某個(gè)階段的發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)后，涉及到“人”的領(lǐng)域，按照時(shí)間軸依次產(chǎn)生的14個(gè)典型人力資源管理問(wèn)題是：（1）公司需要多少人？（2）需要什么樣的人？（3）人員如何配置（組織架構(gòu)、部門(mén)）？（4）人員之間如何分工與合作（崗位與流程）？（5）如何把人員引入組織（招聘）？（6）如何篩選求職者（任職資格與測(cè)評(píng)）？（7）員工進(jìn)入公司后知識(shí)、技能、態(tài)度等如何更新與跟上公司要求？（8）如何評(píng)價(jià)員工工作？（9）如何向員工支付報(bào)酬？（10）如何與員工簽訂勞動(dòng)合同？（11）員工之間出現(xiàn)摩擦、心理健康問(wèn)題如何處理？（12）員工如何融入公司與團(tuán)隊(duì)？（13）如何采用IT技術(shù)快速響應(yīng)員工對(duì)人力資源管理的需求？（14）如何評(píng)估人力資源管理工作的成效與存在不足，以便今后改進(jìn)？

圍繞上述問(wèn)題，可以邏輯地劃分出人力資源管理職能模塊，見(jiàn)表1。

表1 時(shí)間軸視角下的人力資源管理12個(gè)職能模塊

當(dāng)然，不同公司對(duì)12個(gè)職能的需求強(qiáng)度與優(yōu)先度不同，如知識(shí)密集型的高科技大公司對(duì)人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)關(guān)注度較高，對(duì)薪酬管理的成本敏感度相對(duì)低，而勞動(dòng)密集型中小公司則對(duì)薪酬管理的人力資源成本敏感度高、對(duì)人事法務(wù)關(guān)注度高，對(duì)人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)職能關(guān)注度相對(duì)低。本文是對(duì)各種類(lèi)型公司人力資源管理職能的全面討論，對(duì)不同類(lèi)型公司的人力資源管理職能需求強(qiáng)度問(wèn)題不作詳細(xì)闡述。

（二）人力資源管理職能對(duì)內(nèi)部客戶需求的支撐

一個(gè)人力資源管理需求需要多個(gè)職能協(xié)作，故內(nèi)部客戶的人力資源管理需求與人力資源職能模塊之間并非一對(duì)一關(guān)系，如員工間出現(xiàn)摩擦可能有多方面原因，常見(jiàn)的有：（1）工作原因，如分工不合理、考核不合理、薪酬不合理；（2）管理者管理技能不佳，如粗暴對(duì)待員工、偏聽(tīng)偏信、裙帶關(guān)系、對(duì)待員工不公平等；（3）員工個(gè)人原因，如員工知識(shí)技能不勝任工作、性格偏激固執(zhí)、個(gè)人與家庭出現(xiàn)較大變故而情緒不佳導(dǎo)致與人發(fā)生沖突等。不同原因引發(fā)的沖突需要不同的職能模塊介入。

針對(duì)公司內(nèi)部客戶22個(gè)典型人力資源管理需求與12個(gè)人力資源管理職能模塊的匹配問(wèn)題，我們于2018年秋季訪談了桂林某高校商學(xué)院近百名MBA學(xué)員，訪談MBA學(xué)員均為專(zhuān)業(yè)人士，具有多年工作經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)訪談，收集上述MBA學(xué)員對(duì)典型內(nèi)部客戶需求所要求匹配的人力職能模塊的觀點(diǎn)?；谠L談結(jié)果，使用Kappa系數(shù)計(jì)算訪談對(duì)象回答一致性，取一致性最高的看法，最終得到公司內(nèi)部客戶人力資源管理需求與人力資源管理職能匹配關(guān)系見(jiàn)表2。

四、人力資源管理部門(mén)組織設(shè)計(jì)

20世紀(jì)60年代洛奇（Lorch）提出組織設(shè)計(jì)權(quán)變理論[18]，認(rèn)為組織設(shè)計(jì)須因時(shí)而變、因地制宜、因勢(shì)而動(dòng)。人力資源管理部門(mén)組織設(shè)計(jì)自然也不例外。雖然公司內(nèi)部客戶人力資源管理需求、人力資源管理需求與職能匹配關(guān)系具有普遍性，但不同公司的人員規(guī)模、業(yè)務(wù)特點(diǎn)卻存在較大差異，人力資源管理部門(mén)組織設(shè)計(jì)有所不同。

一般認(rèn)為，組織設(shè)計(jì)考慮6個(gè)關(guān)鍵因素（參數(shù)）：集權(quán)和分權(quán)（Centralization&Decentralization）、控制幅度（Control Span）、崗位劃分（Work Specialization）、部門(mén)劃分（Departmentalization）、命令鏈與匯報(bào)關(guān)系（Command Chain/Reporting Line）、制度正式化程度（Formalization）[19]。就人力資源管理部門(mén)的組織設(shè)計(jì)而言，重點(diǎn)在前5個(gè)因素。

集權(quán)與分權(quán)、控制幅度因素在人力資源管理部門(mén)組織設(shè)計(jì)中集中表現(xiàn)于人員配置，具體有3種典型做法：（1）傳統(tǒng)做法，人力資源管理部門(mén)全部職能和全部員工全部集中在總部；（2）人力資源管理部門(mén)大部分職能和員工分派、常駐業(yè)務(wù)部門(mén)；（3）一部分人力資源管理部門(mén)職能和員工在總部，另一部分職能與員工分解到業(yè)務(wù)部門(mén)，如意大利貝納通（Benetton）公司，由總部負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)工作，其余工作分解到各子公司[20]。

表2 公司內(nèi)部客戶22個(gè)人力資源管理需求與人力資源管理12個(gè)職能模塊的匹配關(guān)系

部門(mén)劃分、崗位劃分主要體現(xiàn)在高價(jià)值工作、事務(wù)性工作的處理方式。高價(jià)值工作包括多種情況，主要有涉及到公司整體層面的人力資源管理決策與政策制定、內(nèi)部客戶需求大、具體操作變動(dòng)因素較多，不易使用IT系統(tǒng)完成、涉及公司商業(yè)秘密或經(jīng)濟(jì)成本等因素而不宜外包的工作。事務(wù)性工作指內(nèi)容高度重復(fù)，變動(dòng)因素很少，容易用IT系統(tǒng)取代或者外包的工作。

高價(jià)值工作處理方式有2種：（1）高價(jià)值工作量大，獨(dú)立設(shè)置崗位甚至獨(dú)立設(shè)置部門(mén)，如華為核心員工數(shù)萬(wàn)人，故總部層面單獨(dú)設(shè)置總干部部，各子公司設(shè)置干部部[21]；（2）高價(jià)值工作量不大，采用非常設(shè)專(zhuān)門(mén)小組完成。

事務(wù)性工作處理方式有3種：（1）事務(wù)性工作量不大，不單獨(dú)設(shè)置事務(wù)性崗位，不斷優(yōu)化事務(wù)性工作流程與制度，采用公司自建HRIS系統(tǒng)、購(gòu)買(mǎi)SaaS軟件服務(wù)方式來(lái)減少事務(wù)性工作量；（2）事務(wù)性工作量很大，單獨(dú)設(shè)置事務(wù)性崗位或者單獨(dú)部門(mén)，如尤里奇3支柱模式中的共享服務(wù)中心；（3）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可行、預(yù)算允許情況下，不管事務(wù)性工作量大小，都可以采用外包。

命令鏈與匯報(bào)關(guān)系（Command Chain/Reporting Line）方面，包括人力資源管理部門(mén)負(fù)責(zé)人向誰(shuí)匯報(bào)、業(yè)務(wù)部門(mén)與HR總部、分派人員三者之間的匯報(bào)關(guān)系2個(gè)具體問(wèn)題。對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題，無(wú)非2種做法：（1）人力資源管理部門(mén)負(fù)責(zé)人向公司最高決策層匯報(bào)，進(jìn)入公司決策層。將HR部門(mén)負(fù)責(zé)人直接參與公司戰(zhàn)略決策，提高人力資源管理與業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通效率，同時(shí)公司也更有效地向HR部門(mén)施加壓力，要求其更密切地服務(wù)于公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，如澳大利亞保險(xiǎn)公司AGI、芬蘭Tapella電力公司人力資源經(jīng)理均屬于公司副總級(jí)，進(jìn)入公司高級(jí)執(zhí)行委員會(huì)[22]。（2）人力資源管理部門(mén)負(fù)責(zé)人不向公司最高決策層直接匯報(bào)，而是向公司副總裁級(jí)管理人員匯報(bào)，未進(jìn)入公司決策層。第二個(gè)問(wèn)題只存在于人力資源管理部門(mén)職能與員工分解分派到業(yè)務(wù)部門(mén)的情形，主要有3種做法：分派人員只向HR總部匯報(bào)；分派人員向HR總部與業(yè)務(wù)部門(mén)匯報(bào)，但向HR總部匯報(bào)為主；分派人員向HR總部與業(yè)務(wù)部門(mén)匯報(bào)，但向業(yè)務(wù)部門(mén)匯報(bào)為主。

基于上述分析，人員配置3種方式、高價(jià)值工作處理2種方式、事務(wù)性工作處理3種方式、命令鏈與匯報(bào)關(guān)系6種方式，則合計(jì)有108種組合。不同組合的工作效率、經(jīng)濟(jì)成本、時(shí)間成本不同。

不同公司會(huì)選擇何種人力資源管理部門(mén)組織設(shè)計(jì)？該問(wèn)題影響因素很多，但最主要影響因素是公司決策層以及業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)人力資源管理部門(mén)工作效率、經(jīng)濟(jì)與時(shí)間成本的要求以及變革人力資源管理部門(mén)組織設(shè)計(jì)緊迫性、必要性的評(píng)估判斷，難以一概而論。本文認(rèn)為，一家公司人力資源管理部門(mén)組織設(shè)計(jì)優(yōu)劣的3個(gè)主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是：（1）響應(yīng)內(nèi)部客戶需求的速度；（2）滿足內(nèi)部客戶需求，解決內(nèi)部客戶問(wèn)題的程度；（3）人力資源管理部門(mén)工作量飽滿度。只要一家公司的人力資源管理部門(mén)組織設(shè)計(jì)在上述3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上能達(dá)到較好水平即可，并無(wú)一定之規(guī)。

表3列出了國(guó)內(nèi)外部分公司的人力資源管理部門(mén)組織設(shè)計(jì)情況。

表3 部分公司人力資源管理部門(mén)組織設(shè)計(jì)情況

表3展示了公司人力資源管理部門(mén)組織設(shè)計(jì)的多種模式，破除了近年來(lái)國(guó)內(nèi)每談及人力資源管理部門(mén)組織設(shè)計(jì)問(wèn)題時(shí)，言必稱(chēng)尤里奇3支柱模式的認(rèn)識(shí)誤區(qū)?；诒?，對(duì)尤里奇3支柱模式有以下3點(diǎn)認(rèn)識(shí)：

第一，尤里奇3支柱模式為部分公司選擇。

第二，選擇尤里奇3支柱模式的公司往往會(huì)進(jìn)行調(diào)整，如相宜本草公司沒(méi)有和尤里奇設(shè)想的一樣，設(shè)置固定、專(zhuān)門(mén)的COE，而是設(shè)置非常設(shè)的決策工作小組。另外，該公司為HRBP崗位增配一個(gè)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)事務(wù)性工作的副崗位，形成“HRBP+事務(wù)崗”模式，也是尤里奇3支柱設(shè)想沒(méi)有的內(nèi)容。

第三，傳統(tǒng)職能部門(mén)模式并非一定劣于尤里奇3支柱模式，實(shí)際上對(duì)于某些公司而言，傳統(tǒng)職能部門(mén)模式更能滿足公司內(nèi)部客戶的人力資源管理需求，如表3中的ZD公司。

ZD公司普通工人（普工）3 000人、專(zhuān)業(yè)技術(shù)與管理人員900人。公司在沒(méi)有引入尤里奇3支柱模式之前，設(shè)立人力資源部、員工管理部2個(gè)部門(mén)。單獨(dú)設(shè)置員工管理部是因?yàn)閆D公司洗衣機(jī)、微波爐、制冷3個(gè)事業(yè)部普工招聘工作量很大。人力資源管理部負(fù)責(zé)公司人力資源管理政策制定、非普工群體的全部HR職能模塊、普工群體的薪酬與績(jī)效管理模塊，而員工管理部負(fù)責(zé)普工群體的招聘及培訓(xùn)模塊。

引入尤里奇3支柱模式后，COE部負(fù)責(zé)制定公司層面的HR政策，3個(gè)事業(yè)部設(shè)立HRBP崗位，負(fù)責(zé)各自事業(yè)部全部人力資源管理職能，建立HRSSC平臺(tái)，負(fù)責(zé)考勤、數(shù)據(jù)報(bào)表等事務(wù)性工作。實(shí)際運(yùn)行一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)尤里奇3支柱模式并不符合公司需要。ZD公司業(yè)務(wù)部門(mén)最主要的人力資源管理需求——也是人力資源管理部門(mén)的高價(jià)值工作——是確保生產(chǎn)線需要的大量普工到位，3個(gè)事業(yè)部的普工招聘工作量很大，但是各事業(yè)部配置的HRBP崗位分散，未能形成合力，導(dǎo)致普工招聘達(dá)成率僅40%左右，嚴(yán)重影響公司生產(chǎn)。

于是ZD公司放棄尤里奇3支柱模式，恢復(fù)傳統(tǒng)職能部門(mén)模式，總裁辦直管人力資源管理部，人力資源管理部下設(shè)招聘組、培訓(xùn)發(fā)展組、干部管理與績(jī)效組、薪資組，其中招聘組中大部分人力用于普工招聘，事業(yè)部普工招聘達(dá)成率在85%左右，滿足了業(yè)務(wù)部門(mén)的最主要人力管理需求，效果良好。

五、戰(zhàn)略人力資源管理第五觀：內(nèi)部客戶需求觀

目前，戰(zhàn)略人力資源管理主要有4種觀點(diǎn)（研究視角、范式）：普適觀、權(quán)變觀、配置觀、情境觀。普適觀認(rèn)為，存在適用于不同公司的普遍性最佳人力資源管理實(shí)踐。權(quán)變觀認(rèn)為，沒(méi)有普遍性最佳實(shí)踐，有效的人力資源管理實(shí)踐必須與公司差異化特征一致。配置觀認(rèn)為，不同人力資源管理實(shí)踐之間需要互相配合，才能達(dá)到較佳的整體效果。情境觀認(rèn)為，人力資源管理不能僅關(guān)注組織內(nèi)部情況，還必須充分考慮政治、經(jīng)濟(jì)、法律和社會(huì)文化等組織外部情境因素。

上述4種視角都沒(méi)有從內(nèi)部客戶群體需求角度展開(kāi)專(zhuān)門(mén)的系統(tǒng)討論。本文從內(nèi)部客戶的典型需求切入，研究人力資源管理職能對(duì)需求的支撐匹配關(guān)系以及人力資源管理部門(mén)的組織設(shè)計(jì)形式等典型實(shí)踐問(wèn)題，提出戰(zhàn)略人力資源管理的第五觀——內(nèi)部客戶需求觀?；谇拔挠懻摚商岢鋈鐖D2所示的戰(zhàn)略人力資源管理第五觀對(duì)公司績(jī)效的貢獻(xiàn)路徑。

圖2 基于內(nèi)部客戶需求的戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)公司績(jī)效的貢獻(xiàn)路徑

本文觀點(diǎn)與尤里奇相關(guān)論述的相通之處在于基本出發(fā)點(diǎn)完全一致，即都強(qiáng)調(diào)人力資源管理部門(mén)必須面向公司內(nèi)部客戶需求開(kāi)展工作。但除此之外，區(qū)別更多，主要區(qū)別包括：（1）尤里奇代表性論述高度集中于人力資源管理部門(mén)的4個(gè)角色模型與3支柱模式，未明確、專(zhuān)門(mén)地討論人力資源管理部門(mén)諸多職能如何支撐內(nèi)部客戶需求，本文討論見(jiàn)表2；（2）人力資源管理部門(mén)組織設(shè)計(jì)方面，尤里奇討論的3支柱模式只適用于部分大公司，而本文統(tǒng)一討論了人力資源管理部門(mén)組織設(shè)計(jì)的108種可能組合；（3）尤里奇在術(shù)語(yǔ)上一直未明確提出戰(zhàn)略人力資源管理的“內(nèi)部客戶需求觀”，未能從理論自覺(jué)高度，有意識(shí)地命名其觀點(diǎn)，未能與戰(zhàn)略人力資源管理的其他4種觀點(diǎn)相提并論。

改革開(kāi)放40多年來(lái)，國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界長(zhǎng)期以歐美人力資源管理經(jīng)驗(yàn)和理論為圭臬，尤里奇人力資源管理4角色、3支柱模式更是一度風(fēng)靡一時(shí)。但隨著中國(guó)企業(yè)實(shí)踐的推進(jìn)，一些本土企業(yè)，如前文表3列舉的相宜本草、亞信集團(tuán)、珠三角家電制造業(yè)某中型ZD公司等，都根據(jù)自身公司實(shí)際情況，對(duì)尤里奇3支柱模式進(jìn)行了調(diào)整，并取得積極成效。因此，國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界需要將我國(guó)公司的本土化人力資源管理的實(shí)踐探索進(jìn)行提煉，完善歐美理論，積極嘗試提出新理論。本文對(duì)此作了一些拋磚引玉的思考，后續(xù)將進(jìn)行量表開(kāi)發(fā)、經(jīng)驗(yàn)檢驗(yàn)等環(huán)節(jié)工作。