岳世巖 中車長春軌道客車股份有限公司

一、國際化人才隊伍建設(shè)的重要性

隨著中國企業(yè)國際化進程的加快，在新的發(fā)展時期，越來越多的企業(yè)制定了“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略目標，對于企業(yè)來說，一支優(yōu)秀的國際化人才隊伍，具有國際化視野與思維、懂得國際化市場開發(fā)與經(jīng)營管理，是企業(yè)國際化轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中關(guān)鍵。只有實現(xiàn)國際化的人才發(fā)展戰(zhàn)略，才能進一步牽引企業(yè)融入國際經(jīng)濟大循環(huán)，從而實現(xiàn)打造世界級企業(yè)的公司戰(zhàn)略。在企業(yè)轉(zhuǎn)觀念、促改革的窗口期，在面臨國際市場開拓及經(jīng)營的機遇期，在公司經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型的調(diào)整期，高素質(zhì)的國際化人才隊伍如何能夠率先適應(yīng)國際環(huán)境的貿(mào)易規(guī)則、迎接世界多極化、經(jīng)濟全球化挑戰(zhàn)，是企業(yè)實現(xiàn)國際化轉(zhuǎn)型、提高國際競爭力必不可少的因素。

二、國際化人才隊伍面臨的挑戰(zhàn)

近年來，隨著我國社會經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，為企業(yè)的快速發(fā)展創(chuàng)造了有利條件，也促進了相應(yīng)的國際化水平不斷提升。但多數(shù)企業(yè)在發(fā)展過程中，國際化人才隊伍建設(shè)卻沒能跟上時代發(fā)展的步伐，仍存在著一些不足之處，從人才的選拔和使用、到績效管理和鼓勵激勵，還都與企業(yè)的全球化發(fā)展戰(zhàn)略不相匹配，導(dǎo)致一方面培養(yǎng)勝任崗位要求的人才難，另一方面成熟人才流失嚴重的突出問題。

一是人員國際化思維與國際化經(jīng)營要求不匹配。員工普遍存在業(yè)務(wù)觀念強、任務(wù)觀念強、具體工作觀念強的特點，但相對經(jīng)營思維弱、商業(yè)思維弱、獨立思考弱，尤其是在企業(yè)的國際化進程中，還不能把企業(yè)放到全球坐標中去思考和謀劃，不能把日常的經(jīng)營活動所需的資源放在全球范圍內(nèi)獲取。

二是人員跨文化融合能力與集團化管控要求不匹配。員工在語言能力、業(yè)務(wù)知識和文化常識的掌握廣度和深度上與企業(yè)國際化經(jīng)營的需求不完全適應(yīng)，缺乏即熟知東道國投資環(huán)境、法律法規(guī)與商業(yè)談判，又掌握本公司產(chǎn)品技術(shù)特性的復(fù)合型人才，并且普遍缺乏資源整合與跨文化管理能力。

三是企業(yè)激勵機制與國際化轉(zhuǎn)型要求不匹配。國際化人才隊伍作為企業(yè)較為特殊的一類群體，通常工作在企業(yè)與外界直接接口的崗位，面對來自外界同類崗位的各種誘惑及公司分配機制限制之間的矛盾，如果長時間固定在一個崗位得不到提升或加薪等，或沿用與普通員工相同的薪酬政策，容易造成員工的積極性下降，甚至導(dǎo)致成熟人才大量流失。

三、國際化人才隊伍建設(shè)的思考與策略

國際化人才隊伍是企業(yè)國際化轉(zhuǎn)型經(jīng)營的重要保障，要堅持把培養(yǎng)高端國際化人才隊伍作為企業(yè)人才戰(zhàn)略的重點工作，建立國際化人力資源開發(fā)與管理的新理念，創(chuàng)新國際化人才團隊建設(shè)的各項管理機制，積極做好國際化人才隊伍的“選、育、用、留”。

1.創(chuàng)建與時俱進的人力資源開發(fā)機制。強化頂層設(shè)計，建立國際化人才隊伍勝任力模型和人才矩陣。針對人才隊伍的特殊性，圍繞全球化思維、戰(zhàn)略性布局、跨文化溝通及整合性引領(lǐng)這四個維度來建立勝任力模型，打造國際化人才隊伍的創(chuàng)新及整合性、資源協(xié)調(diào)及決策性、跨文化差異適應(yīng)性、團隊引導(dǎo)和指揮性。同時探索建立矩陣式人力資源管理模式，通過“縱向項目+橫向?qū)I(yè)”交叉管理，打造復(fù)合型國際化人才隊伍。

2.選用與眾不同的人力資源培養(yǎng)機制。制定中長期，分階段的人員配置規(guī)劃，并據(jù)此持續(xù)加強培訓(xùn)。通過理論培訓(xùn)與現(xiàn)場實踐相結(jié)合的方式，訓(xùn)用結(jié)合，側(cè)重提高人才的四個能力，即文化及語言溝通能力、營銷業(yè)務(wù)能力、公共關(guān)系處理能力、運營管理能力。同時健全完善人才儲備、定期輪崗機制，多崗位培養(yǎng)團隊成員的綜合素質(zhì)，實施“1+X”式復(fù)合型國際化人才能力提升計劃，即1 為立足于本崗位本專業(yè)的深度培養(yǎng)，X為多崗位跨專業(yè)的廣度培養(yǎng)，從而全面激發(fā)團隊人員的綜合潛質(zhì)。

3.選用因崗制宜的人力資源任用機制。針對如國際業(yè)務(wù)團隊等對國際化人才特殊要求的崗位，在開展人員的選拔時要充分評估人員潛力及外派準備度兩個方面，即通過將人員的智力、人格、動機等內(nèi)在心理品質(zhì)與人員國外留學(xué)或工作背景等外部經(jīng)歷相結(jié)合，實現(xiàn)最優(yōu)特殊崗位人員選拔并達到更好的績效輸出。建立國際化人才有效的評價系統(tǒng)，一方面通過測驗的方式，對人員的知識體系、人際社交、管理能力進行理論評價，另一方面通過業(yè)績導(dǎo)出的方式，對人員的實踐運用效果進行考量，從而形成整體的客觀評價。

4.建立卓有成效的人力資源激勵機制。在企業(yè)國際化轉(zhuǎn)型過程中，職工隊伍必然趨向多元化、多樣化。因此對國際化人才隊伍的激勵應(yīng)是一項系統(tǒng)工程，要遵循科學(xué)的激勵原則，要兼顧人與職位相匹配、物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合、長期激勵與短期激勵結(jié)合。建立組織績效與個人績效聯(lián)動機制，堅持用業(yè)績和能力說話。樹立“雙贏”理念，為員工設(shè)計職業(yè)生涯，搭建職業(yè)通道，實現(xiàn)人與事業(yè)的共同發(fā)展，做到以人為本，取予并重，使個人目標和企業(yè)的目標更好地統(tǒng)一起來，人與事業(yè)良性互動，實現(xiàn)人力資源的升值、增值，推進事業(yè)發(fā)展。

四、結(jié)語

圍繞公司國際業(yè)務(wù)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，持續(xù)健全完善機制體制，最大限度地激發(fā)和釋放國際化人才的生產(chǎn)力與創(chuàng)造力，統(tǒng)籌做好國際化人才的選拔、培養(yǎng)、使用、考核、激勵等各環(huán)節(jié)，推進國際化人才管理體系的閉環(huán)運轉(zhuǎn)，為推動企業(yè)全球化發(fā)展提供堅強的國際化人才支撐和保障。