繆莉 南京鐘山風(fēng)景區(qū)建設(shè)發(fā)展有限公司

一、績(jī)效管理概念

對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理中的核心及關(guān)鍵。不論是完成既定的重點(diǎn)任務(wù)考核目標(biāo)，還是達(dá)成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)而獲取利潤(rùn)發(fā)展企業(yè)自身，績(jī)效管理可謂是國(guó)企發(fā)展的重中之重。簡(jiǎn)單的分析，企業(yè)鞏固與發(fā)展的前提是擁有核心人才，能夠?yàn)槠髽I(yè)保持國(guó)有資產(chǎn)不流失并且創(chuàng)造附加價(jià)值、提供利潤(rùn)增長(zhǎng)，而核心人才的引進(jìn)、培養(yǎng)、提拔、挽留等等，都建立在有效的績(jī)效管理上。因此，績(jī)效管理不是僅僅停留在“結(jié)果考核”水平上的事后管理，而是一個(gè)以員工為中心的一系列干預(yù)活動(dòng)的過(guò)程管理。績(jī)效管理不僅針對(duì)員工以往的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，還包括績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與分解、績(jī)效跟蹤、考核與反饋、指導(dǎo)輔助、績(jī)效改善計(jì)劃制定等環(huán)節(jié)。績(jī)效管理包括戰(zhàn)略目的、管理目的和改進(jìn)目的的三個(gè)方面的目的。[1]

二、國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀及問(wèn)題

（一）績(jī)效管理單一片面化

縱觀國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理，大多企業(yè)都在以“績(jī)效評(píng)估”作為績(jī)效管理的替代品。兩者有何不同之處？績(jī)效評(píng)估單指以數(shù)理進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，依據(jù)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核制度中測(cè)評(píng)的結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子與員工進(jìn)行分?jǐn)?shù)測(cè)評(píng)，綜合測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行單一的薪酬兌現(xiàn)。目前，大多國(guó)有企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)主要由三個(gè)部分組成：基本工資、績(jī)效工資、津貼獎(jiǎng)金。其中，績(jī)效工資的占比相對(duì)較低，約占20%-30%左右，對(duì)于績(jī)效管理的效能影響力小，于績(jī)效掛鉤管理上的粘性較差。此種績(jī)效評(píng)估是單一的、片面的，而績(jī)效管理，則是需要追根溯源?？?jī)效評(píng)估僅僅可以體現(xiàn)出一個(gè)周期結(jié)束后，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)重點(diǎn)任務(wù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等既定工作完成的滿(mǎn)意度，而更深層次的績(jī)效分析、反饋、輔導(dǎo)、改善都未體現(xiàn)出。

（二）績(jī)效管理過(guò)程僅歸咎于人力資源

在大多國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)看來(lái)，績(jī)效管理直接歸責(zé)于人力資源部門(mén)。但其實(shí)在整個(gè)績(jī)效管理體系的搭建中，人力資源部門(mén)只能作為牽頭與執(zhí)行部門(mén)，起到指引與輔助的作用。而現(xiàn)實(shí)國(guó)有企業(yè)的管理中，績(jī)效管理大多被認(rèn)為是人力資源部門(mén)的職責(zé)，績(jī)效管理效果不佳都由人資部門(mén)為失誤買(mǎi)單，其余各部門(mén)都持有事不關(guān)己高高掛起的態(tài)度來(lái)歸責(zé)，未曾思考自身的配合度和責(zé)任。

（三）績(jī)效管理中易滋生不公平現(xiàn)象

美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的公平理論，也稱(chēng)為社會(huì)比較理論。其基本觀點(diǎn)是：?jiǎn)T工將自己的付出、所得與企業(yè)內(nèi)其他員工的付出、所得進(jìn)行比較，進(jìn)而判斷自己所獲是否具有內(nèi)部公平性。一種比較稱(chēng)為橫向比較，即將自己獲得的“報(bào)酬”（包括金錢(qián)、獲得的賞識(shí)等）與自己的“投入”（包括教育程度、工作努力等）的比值與組織內(nèi)其他人作比較，只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平。另一種稱(chēng)為縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)酬的比值，同自己過(guò)去投入的努力與過(guò)去所獲報(bào)酬的比值進(jìn)行比較，只有相等時(shí)他才會(huì)認(rèn)為公平[2]。在國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理中，不公平現(xiàn)象滋生頻繁，這亦與績(jī)效管理的模式與體系具有很大的關(guān)聯(lián)性。在國(guó)有企業(yè)中，受限于企業(yè)內(nèi)部約定俗成的薪酬管理模式與績(jī)效考核制度，領(lǐng)導(dǎo)往往易受其個(gè)人的喜好、對(duì)于老員工的人情、部門(mén)間的平衡制約等等方面的考量，在績(jī)效評(píng)估給分的時(shí)候不能徹底公平。并且出于人性的本質(zhì)，考核的結(jié)果勢(shì)必不可能達(dá)到人人滿(mǎn)意的地步。同時(shí)，國(guó)有企業(yè)中一般根據(jù)工作性質(zhì)可分為一線(xiàn)職能部門(mén)與后勤保障部門(mén)，墨守成規(guī)的績(jī)效管理制度中對(duì)于兩類(lèi)部門(mén)都實(shí)行的是同種績(jī)效考核管理辦法，這就有可能造成職工“咸魚(yú)心態(tài)”；或是滋生不滿(mǎn)情緒，認(rèn)為自身投入的多，卻無(wú)法得到等價(jià)值的回報(bào)。不論是哪類(lèi)心態(tài)與情緒，都會(huì)直接消減職工的工作積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)新性。而在考核結(jié)果公布之后，個(gè)人不論是從心理上或是行為上，都會(huì)采取相應(yīng)的措施來(lái)接受或是改變不公平。對(duì)于被認(rèn)定的不公平，或是降低自身的投入以達(dá)到預(yù)期的平衡，造成的結(jié)果就是工作消極怠工，降低工作效能；或是改變自身對(duì)投入產(chǎn)出率的期望值，接受制度體制下的不公正，對(duì)自身的存在價(jià)值予以否定，亦不利于個(gè)人今后職業(yè)規(guī)劃發(fā)展；或是開(kāi)始對(duì)企業(yè)持有觀望態(tài)度、伺機(jī)尋找更好的機(jī)會(huì)離開(kāi)單位，造成單位內(nèi)部的人才流失；或是選擇采取手段迫使他人離開(kāi)，對(duì)國(guó)有企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成破壞與影響。

（四）績(jī)效管理結(jié)果僅作用于薪酬兌現(xiàn)

在國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理中，最為直觀也是最受職工重視的就是薪酬兌現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)班子與考核管理部門(mén)大多認(rèn)為績(jī)效考核完畢進(jìn)行薪酬兌現(xiàn)即為完成了一個(gè)周期的績(jī)效管理，往往忽視了績(jī)效評(píng)估后的反饋、溝通、改善等問(wèn)題。對(duì)應(yīng)國(guó)有企業(yè)而言，最根本的目的是通過(guò)績(jī)效管理達(dá)到提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、完成既定任務(wù)等目的，通過(guò)績(jī)效管理更深層次的目的是對(duì)于職工工作質(zhì)量的保障。不論職工處于何種崗位，是身處一線(xiàn)職能部門(mén)或是后勤保障部門(mén)，都是保證國(guó)有企業(yè)正常運(yùn)行與向前發(fā)展的一環(huán)。如何才能解決憊懶消極的工作態(tài)度、提升按崗匹配的工作效能、挖掘潛在深藏的工作價(jià)值，都需依賴(lài)于績(jī)效測(cè)評(píng)后及時(shí)到位的績(jī)效反饋、管控措施，從不同角度解決問(wèn)題、提高效率。

（五）績(jī)效管理流于形式化

“礙于情面，流于形式”是現(xiàn)今國(guó)有企業(yè)中普遍存在的一大問(wèn)題。即便搭建了完備的考核管理體系，執(zhí)行了嚴(yán)格的績(jī)效考核制度，但是在最終評(píng)定成績(jī)的時(shí)候依舊出現(xiàn)看個(gè)人資歷、看領(lǐng)導(dǎo)喜好、看同事面子的問(wèn)題，無(wú)視職工個(gè)人的投入產(chǎn)出率，蒙頭測(cè)評(píng)或是普遍給高分，導(dǎo)致最終考核成績(jī)無(wú)大差距、同工不同酬，辛勤努力者與摸魚(yú)懶惰者最后得到同等待遇。這是滋生不公平現(xiàn)象的原因之一，直接導(dǎo)致了實(shí)施績(jī)效管理達(dá)不到預(yù)期、結(jié)果糟糕、企業(yè)混亂的結(jié)局。

三、國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理新途徑

（一）構(gòu)建完整體系，細(xì)化考核指標(biāo)

國(guó)有企業(yè)管理中，真正的績(jī)效管理需要分為事前-事中-事后三個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)進(jìn)行實(shí)操，需要建立一個(gè)完整的績(jī)效管理體系?？?jī)效管理不能單一的定義為周期性的績(jī)效評(píng)估，而是需要按照績(jī)效的策劃制定、過(guò)程實(shí)施、公正測(cè)評(píng)、反饋溝通、改善應(yīng)用幾個(gè)方面來(lái)構(gòu)建出一個(gè)完整的績(jī)效管理體系，將績(jī)效管理形成一個(gè)閉環(huán)，這是新途徑邁出的第一步。

結(jié)合國(guó)有企業(yè)自身的發(fā)展行業(yè)及組織架構(gòu)，量身制定專(zhuān)屬于該企業(yè)的獨(dú)特管理套餐，是解決國(guó)有企業(yè)處理好績(jī)效管理這個(gè)難題的核心。國(guó)有企業(yè)中一般設(shè)有組織架構(gòu)及三定職責(zé)方案，詳盡調(diào)查架構(gòu)中的各部門(mén)職責(zé)，將部門(mén)職責(zé)清晰界定，進(jìn)而細(xì)化至部門(mén)內(nèi)部個(gè)人崗位職責(zé)。做到按需定崗、精準(zhǔn)定崗，減少不必要的崗位配備，降低崗位的重復(fù)冗余。國(guó)有企業(yè)一般以自然年度為周期，上報(bào)并擬定年度重點(diǎn)工作任務(wù)及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)任務(wù)，將此作為國(guó)有企業(yè)考評(píng)內(nèi)容。劃定崗位職責(zé)后，針對(duì)年度重點(diǎn)工作任務(wù)或經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行拆解。遵循“公司-部門(mén)-個(gè)人”的方向進(jìn)行層層分解，采用季度作為時(shí)間節(jié)點(diǎn)，細(xì)化部門(mén)及個(gè)人各季度需完成的工作內(nèi)容，納入定性任務(wù)指標(biāo)的同時(shí)兼顧定量任務(wù)指標(biāo)。

（二）創(chuàng)新考核模式，完善激勵(lì)機(jī)制

績(jī)效管理測(cè)評(píng)的落地與實(shí)施，該過(guò)程一般由人力資源部門(mén)組織實(shí)施?？?jī)效考核中，不再單從“德、能、勤、績(jī)、廉”幾個(gè)方面來(lái)對(duì)個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)，更應(yīng)將“主動(dòng)作為、勇于擔(dān)當(dāng)、推陳出新、團(tuán)結(jié)友善”等軟指標(biāo)也按一定比重納入考核中，實(shí)行上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、自評(píng)、外界（客戶(hù)）的360 度績(jī)效考核模式。對(duì)于正職干部、副職干部、員工的考核設(shè)計(jì)上，部門(mén)業(yè)績(jī)得分與個(gè)人民主測(cè)評(píng)分所占比例也合理劃分，分別為7：3、5：5、3：7。

針對(duì)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部不同性質(zhì)的部門(mén)崗位，界定劃分不同職能下的績(jī)效考核方式。健全以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將員工崗位分為職能類(lèi)崗位和業(yè)務(wù)類(lèi)崗位進(jìn)行區(qū)別化考核。同一檔級(jí)的員工，業(yè)務(wù)類(lèi)崗位日常的崗位工資和考核工資將明顯低于職能類(lèi)，而將更多比例的薪資放至年度考核后再予以?xún)冬F(xiàn)，做到獎(jiǎng)罰分明。同時(shí)，建議建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬改革，可先以國(guó)有企業(yè)的下屬子企業(yè)為改革試點(diǎn)，設(shè)置利潤(rùn)超額獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)業(yè)務(wù)類(lèi)崗位員工在各季度和全年度完成的預(yù)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)，其超額完成部分按照5%、10%的超額比例對(duì)應(yīng)的遞增獎(jiǎng)金，進(jìn)行部門(mén)分配，相關(guān)分配方案經(jīng)報(bào)備本部后執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)以業(yè)績(jī)論英雄。

（三）樹(shù)立正確理念，堅(jiān)持公平公正

建立在績(jī)效考核中的公平公正，需從源頭上進(jìn)行梳理。只有使績(jī)效管理思想深入全體員工，消除和澄清員工對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤和模糊認(rèn)識(shí)，讓員工理解績(jī)效管理的真正內(nèi)涵，真正意識(shí)到實(shí)施績(jī)效管理是幫助企業(yè)的管理水平獲得提升，企業(yè)、部門(mén)和個(gè)人的績(jī)效得到改進(jìn)；績(jī)效考核不是為了制造員工間的差距，成為懲罰員工的工具，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處，揚(yáng)長(zhǎng)避短，幫助員工在工作中有所改進(jìn)、獲得提高，實(shí)現(xiàn)個(gè)人提升與企業(yè)發(fā)展的雙贏目標(biāo)[3]。落實(shí)具體措施，如在績(jī)效考核前對(duì)職工進(jìn)行思想工作，普及考核的原則、條例，強(qiáng)調(diào)實(shí)事求是、不摻雜個(gè)人情感；開(kāi)展培訓(xùn)工作，說(shuō)明績(jī)效考核制度的具體內(nèi)容、形式、結(jié)果運(yùn)用方式等，自上而下的做好說(shuō)明及動(dòng)員準(zhǔn)備；考試實(shí)施過(guò)程中做到測(cè)評(píng)結(jié)果的保密性，采取匿名測(cè)評(píng)，消除人情、面子影響因素，給予考核結(jié)果安全保障；考核結(jié)束后，一定范圍內(nèi)公開(kāi)測(cè)評(píng)結(jié)果，避免暗箱操作的可能性及非議，具備公開(kāi)性與透明性。實(shí)事求是考核的基本要素之一，企業(yè)職工勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)個(gè)體差異性，從工作態(tài)度、工作能力、工作成效等方面來(lái)進(jìn)行考核，實(shí)現(xiàn)“多勞多得”的結(jié)果運(yùn)用，最大程度上確保公平公正。杜絕國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的不良風(fēng)氣，績(jī)效管理不能只是走過(guò)場(chǎng)、講人情的面子工程，不公正的形式主義只會(huì)助長(zhǎng)偷奸耍滑之人的囂張氣焰，讓踏實(shí)做事的骨干人才寒心，這對(duì)于國(guó)企的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與內(nèi)部穩(wěn)定都極其不利。

（四）確保及時(shí)反饋，注重改善措施

績(jī)效考核之后的反饋與改善更多需要各個(gè)職責(zé)部門(mén)管理者主導(dǎo)，分析下轄部門(mén)的績(jī)效管理中所存在的問(wèn)題、不足、歸因、措施，及時(shí)反饋跟蹤結(jié)果，解決頻發(fā)問(wèn)題，采取措施手段，改善績(jī)效效能?？?jī)效的反饋可以說(shuō)是績(jī)效管理體系形成閉環(huán)的關(guān)鍵一步，將結(jié)果作用于應(yīng)用，針對(duì)企業(yè)中個(gè)體的周期性工作都予以總結(jié)分析，督促著管理者重視溝通與改善在績(jī)效管理體系中的重要性。采取問(wèn)卷調(diào)查、總經(jīng)理信箱、一對(duì)一面談、非正式溝通、吃飯交流等方式，將考核中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題與被考核人進(jìn)行溝通。在溝通過(guò)程中注意方式方法、語(yǔ)言藝術(shù)，化解員工的厭煩與抵觸情緒，營(yíng)造出良好的溝通氛圍，實(shí)現(xiàn)管理者與員工都能準(zhǔn)備自身定位，員工真正理解支持績(jī)效溝通，實(shí)現(xiàn)由抵觸向主動(dòng)溝通的轉(zhuǎn)變[4]。

綜上，績(jī)效管理其實(shí)是一門(mén)科學(xué)也是一門(mén)藝術(shù)。國(guó)有企業(yè)的最終的目的依舊是為了完成各項(xiàng)任務(wù)型指標(biāo)，提高企業(yè)在行業(yè)內(nèi)、體制中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。身處企業(yè)內(nèi)部管理者與員工的最終目標(biāo)是擁有高透肉產(chǎn)出率，取得權(quán)利、地位、收益、技能、資歷等方面的回報(bào)。通過(guò)績(jī)效管理，雙方都將共同克服自身的缺陷，達(dá)到一個(gè)互利共贏的局面。