李瑩 云南昆鐵昆安鐵路有限公司

合資鐵路公司成立于國務(wù)院《打贏藍(lán)天保衛(wèi)戰(zhàn)三年行動計劃》和國鐵集團“公轉(zhuǎn)鐵”戰(zhàn)略部署大背景下，它的發(fā)展符合社會主義市場經(jīng)濟對鐵路的需求，調(diào)動了中央和地方兩方面積極性，拓寬了籌融資渠道，推動了區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展。但在不斷降低物流成本的經(jīng)濟壓力下，物流行業(yè)企業(yè)的競爭日趨激烈，人力資本作為企業(yè)的核心競爭力發(fā)揮著關(guān)鍵作用，尤其是能夠快速適應(yīng)市場變化，具有較高文化素質(zhì)和職業(yè)技能的管理人員，能夠為企業(yè)帶來新的生產(chǎn)力。合資鐵路公司的管理人員來自不同的股東單位，存在企業(yè)文化、管理制度、溝通風(fēng)格、思維方式等差異，管理更為復(fù)雜，建立全面有效的激勵體系是合資鐵路公司發(fā)展的重要課題。

本文以KTKA 鐵路公司為背景，針對該公司在激勵管理人員方面存在的問題進(jìn)行探討，并提出相應(yīng)的完善激勵機制的措施建議，旨在調(diào)動管理人員的工作積極性，幫助其在實現(xiàn)自我價值的同時為公司創(chuàng)造更多收益，以此保持公司在市場競爭中的核心競爭力。

一、公司概況

KTKA 鐵路公司成立于2020 年3 月，是一家由國鐵企業(yè)地方投資開發(fā)公司（股比25%）、地方政府投資開發(fā)公司（股比25%）、地方國企BXWL 集團（股比32.5%）、央企ZT 開發(fā)投資集團（股比17.5%）共同投資而成立的從事鐵路運輸?shù)墓?。四方股東均不控股，管理人員來源于四個股東單位，人員構(gòu)成上相對比較復(fù)雜。

（一）組織框架

KTKA 鐵路公司規(guī)模相對小，組織結(jié)構(gòu)也相對簡單。公司董事會負(fù)責(zé)經(jīng)營決策，下設(shè)經(jīng)理層執(zhí)行董事會決策并負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營管理，分管不同的部門。KTKA 鐵路公司目前還處于建設(shè)期，還不具備正常運營條件，只設(shè)置了6 個管理部門，工程項目部負(fù)責(zé)項目前期手續(xù)辦理及工程建設(shè)管理，安全監(jiān)督部負(fù)責(zé)公司日常安全監(jiān)督及管理，市場經(jīng)營部負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)、日常合同審批管理及今后的市場開拓，綜合部負(fù)責(zé)行政（含股東會、董事會、總辦會的日常管理）、人事、黨務(wù)、后勤管理，運營部負(fù)責(zé)項目投產(chǎn)運營設(shè)計、組織實施及今后的生產(chǎn)管理，計劃財務(wù)部負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算的制定、實施監(jiān)督及日常財務(wù)管理。

（二）人員結(jié)構(gòu)

KTKA 鐵路公司的人員由四家股東單位共同委派，權(quán)力機構(gòu)董事會由7 名董事組成，其中：地方政府投資開發(fā)公司、央企ZT 開發(fā)投資集團各推薦1 名，國鐵企業(yè)地方投資開發(fā)公司、地方國企BXWL 集團各推薦2 名，經(jīng)選舉產(chǎn)生的職工董事1 名。高級管理人員經(jīng)理層除總經(jīng)理以外，設(shè)副總經(jīng)理3 名，設(shè)財務(wù)總監(jiān)1 名。各部門管理人員21 人（其中中層管理人員9 人），主要是來自各股東單位的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，男女比例5：2，受教育程度碩士研究生占10%、本科生占52%、大專生33%、其它5%。67%的管理人員持有與崗位相關(guān)的職業(yè)或?qū)I(yè)技能證書，在持證人員中29%的人持有兩個或兩個以上不同類別的證書。具有十年以上管理經(jīng)驗的管理人員達(dá)到了76%。KTKA 鐵路公司管理人員具有文化素質(zhì)和職業(yè)技能高、自我提升驅(qū)動力和成就感強的特點。

（三）激勵現(xiàn)狀

KTKA 鐵路公司的各項激勵政策在公司成立初期由公司高管層和綜合部參照各股東單位的現(xiàn)行政策整合而制定，主要遵循國企的管理理念，沒有特殊的激勵政策，正在執(zhí)行的激勵政策以薪酬福利為主。員工薪酬由基本保障工資、崗位工資、津補貼、績效工資、專項獎勵構(gòu)成，公司為員工繳納五險一金，員工享受班中餐、節(jié)日慰問、勞保福利。

KTKA 鐵路公司管理人員人數(shù)不多，通過訪談了解到大家需求并關(guān)心的激勵因素主要有：

（1）薪酬福利。96%的管理人員都組建了家庭，有父母有子女，員工迫切希望通過工作獲得滿意的薪酬福利，緩解生活壓力，為自己提供一個良性發(fā)展的環(huán)境。

（2）發(fā)展平臺。管理人員由各股東單位委派，大家放棄了原來的職業(yè)發(fā)展通道來到合資公司，都很重視在合資公司的發(fā)展前景，希望在工作中發(fā)揮個人價值，實現(xiàn)職業(yè)理想，有一個好的職業(yè)晉升通道。

（3）企業(yè)文化。管理人員或多或少身上都會留下股東單位企業(yè)文化、價值觀的烙印，合資公司創(chuàng)造公平、關(guān)愛的人文氛圍，使員工感知到在公司中的價值，有利于增強歸屬感，提高組織忠誠度。

（4）其他。33%的管理人員上下班時間超過2 小時，良好的工作環(huán)境和人性化關(guān)懷可以提高員工的滿意度，更積極地投入工作。

二、存在問題

通過以上內(nèi)容可知KTKA 鐵路公司的現(xiàn)狀，現(xiàn)行的激勵政策比較單一，沒有針對管理人員群體相應(yīng)制定有特色的政策措施，下面將進(jìn)一步分析公司在激勵方面存在的主要問題。

（一）績效考核不科學(xué)

（1）KTKA 鐵路公司采用簡單的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核，量化為考評表，績效考核指標(biāo)的設(shè)置缺乏針對性。每個部門、每個崗位的目標(biāo)和任務(wù)應(yīng)該都不同，但績效考核的主要工作由人力資源負(fù)責(zé)，公司目前的人力資源管理不足以支撐公司在績效考核指標(biāo)或權(quán)重的設(shè)置上加以區(qū)分使考核具有差異化。

（2）績效考核由上級對下級每月打分考評，對待績效較差的管理人員在評價和懲罰上容易采取中庸態(tài)度，產(chǎn)生“老好人”考評現(xiàn)象，部門和部門之間、部門內(nèi)部各崗位之間差距不大，優(yōu)差評價偏差不大，無法起到警戒和督促改進(jìn)的作用，會滋生不良工作作風(fēng)。

（3）考核后部門管理者缺乏對管理人員進(jìn)行績效輔導(dǎo)，往往管理人員只看得到得分結(jié)果，卻不知道哪里做得好需要保持，更不知道哪里做得不好需要改進(jìn)。同時，也缺少考核評價結(jié)果運用至各股東單位的反饋機制。

（二）薪酬制度不完善

（1）由于部分管理人員的勞動合同關(guān)系保留在股東單位，由股東單位代發(fā)薪酬，KTKA 鐵路公司實際無法決定這些管理人員的薪酬發(fā)放金額，薪酬制度無法統(tǒng)一運用。同一公司、同一崗位，身份不同、不同酬，導(dǎo)致激勵不公。

（2）KTKA 鐵路公司目前薪酬制度能起到較好激勵作用的限于績效工資與專項獎勵，激勵形式單一，激勵效果有限，員工對激勵不敏感。

（3）薪酬制度的運用以正激勵為主，缺少負(fù)激勵的有效結(jié)合。薪酬是公司與員工的一種心理契約，當(dāng)薪酬失去了獎優(yōu)懲劣的作用，員工獲得的薪酬待遇與付出不匹配時，不僅會打擊績優(yōu)員工的士氣，還會影響員工的忠誠度，甚至發(fā)生“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象。

（三）成長平臺不同步

管理人員在工作中追求的是知識技能的持續(xù)增長、職位晉升及個人的成長，獲得成就感。公司追求的是業(yè)績與利益的持續(xù)增長、市場及業(yè)務(wù)的發(fā)展，獲得競爭力。兩者前進(jìn)的目標(biāo)即有別又一致，屬于命運共同體。公司在發(fā)展中忽略了管理人員的個人成長需要，缺少管理人員與公司共同成長的平臺。一是管理層不夠重視，忽視了成長平臺對管理人員的重要性，人員流通、人員晉升及人才培養(yǎng)機制不完善；二是缺乏培訓(xùn)體系的支撐，沒有對培訓(xùn)體系進(jìn)行設(shè)計，預(yù)算不充分，師帶徒、導(dǎo)師制未發(fā)揮作用，培訓(xùn)缺乏執(zhí)行力，難以給管理人員提升自我的學(xué)習(xí)機會；三是發(fā)展空間有限，公司能提供給管理人員的崗位選擇少，無法通過輪崗鍛煉管理人員的能力，與股東單位人才雙向流動和培養(yǎng)受限，存在成長平臺的天花板。

（四）文化建設(shè)不創(chuàng)新

公司從成立至今受限于物力、人力等資源因素，雖然意識到合資公司企業(yè)文化建設(shè)的重要性，但是沒有重視企業(yè)文化的塑造和推行，公司文化基本處于自發(fā)性的管理，缺少個性，缺乏創(chuàng)新，沒有形成適用于合資公司的文化建設(shè)。各股東單位的管理人員無意識地表現(xiàn)出不同股東單位的文化特征，日常工作主要靠個人溝通、協(xié)調(diào)、融合，不能很好地感知到公司的使命和價值觀，缺乏歸屬感。

（五）職業(yè)發(fā)展不暢通

KTKA 鐵路公司提供給管理人員的崗位類別分為管理崗和技術(shù)崗，在崗位安排上基于領(lǐng)導(dǎo)對員工教育背景和工作能力的考慮，重要崗位多采用股東單位直接委派，職業(yè)發(fā)展通道不暢通。公司沒有為管理人員提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)和動態(tài)跟蹤，員工對今后的職業(yè)生涯發(fā)展不清晰，尤其是年輕員工不知道自己適合干什么以及努力方向是什么。如果晉升不暢，股東單位委派的員工最終還是會選擇回歸股東單位的發(fā)展體系，到合資公司工作只是豐富履歷，沒有忠誠度的員工對合資公司的發(fā)展也是一種傷害。

三、措施及建議

KTKA 鐵路公司一方面要平衡公司對人才的需求和各股東單位的利益，一方面又要兼顧員工需求和人力成本，用好激勵措施可以事半功倍。針對上文KTKA 鐵路公司在激勵方面存在的主要問題，結(jié)合公司具體情況對管理人員的激勵措施提出建議。

（一）發(fā)展特色的績效考核

不依賴于各股東單位的考核體系，基于KTKA 鐵路公司情況，建立公司特色的績效考核體系。一是對崗位進(jìn)行梳理，建立崗位價值體系，明確各崗位的重要程度，為今后的人力資源工作打好基礎(chǔ)。二是細(xì)化績效考評指標(biāo)，根據(jù)崗位價值體系和崗位說明書，針對不同的崗位設(shè)置不同的考核指標(biāo)，參照SMART 原則，設(shè)置具體的、可衡量的、可達(dá)到的、現(xiàn)實的、時限性的指標(biāo)，同時這些考核指標(biāo)要能體現(xiàn)對管理人員能力的考核。三是針對不同崗位，考評者適當(dāng)增加上對下、下對上、同事之間、服務(wù)對象的評價，360 度考評達(dá)到公正的效果。四是通過能力評價和面談等幫助管理人員進(jìn)行自我定位，績效考核結(jié)果的運用，除了將績效考評與薪酬掛鉤外，績效考核可以作為職位勝任能力評估的依據(jù)，從而進(jìn)行修正指導(dǎo)，形成良好的績效PDCA 改進(jìn)循環(huán)，幫助個人和團隊不斷提高績效，建立完整的考評體系。五是將績效考評情況反饋至股東單位作為管理人員調(diào)崗的證明。

（二）完善科學(xué)的薪酬機制

一是薪酬機制和績效考核的導(dǎo)向要一致，通過對工作職責(zé)和工作能力的強調(diào)，分配傾向于績效高、工作能力強、高素質(zhì)、愿意多承擔(dān)職責(zé)的管理人員，有利于個人目標(biāo)與公司目標(biāo)的統(tǒng)一，滿足個人成長的期望，鼓勵管理人員對自我發(fā)展負(fù)責(zé)。二是薪酬考核要基于崗位價值、基于勝任能力、基于工作業(yè)績拉開差距，獎懲分明，杜絕平均主義。三是根據(jù)公司總體目標(biāo)及效益情況，積極調(diào)整薪酬發(fā)放進(jìn)度，不生硬執(zhí)行年初預(yù)算，起伏的波浪上升比毫無變化的月薪更有激勵性。四是豐富專項獎勵，獎金作為長期激勵手段的一種，靈活的運用可以更有針對性的發(fā)揮激勵作用，激發(fā)關(guān)鍵群體對重點任務(wù)的主動性和積極性。五是豐富福利體系，公司向員工提供一系列個性化的福利措施，例如補充醫(yī)療、補充意外險、人性化的工作時間、靈活的休假政策、特殊節(jié)日慰問、全面的年度健康體檢等，對員工仍有較大吸引力。

（三）打造共同的成長平臺

（1）重視員工的成長。減少管理層級，扁平化管理結(jié)構(gòu)，縮短管理層與員工的距離，加強溝通聯(lián)系，管理層要傾聽來自下面的心聲，了解員工的需求。

（2）做實培訓(xùn)挖潛力。先進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，了解個人及部門需求，根據(jù)需求情況、職位勝任能力要求、績效考核結(jié)果、業(yè)務(wù)發(fā)展需要，分析個人所需與組織所需的共同點所在，確定培訓(xùn)內(nèi)容，創(chuàng)新培訓(xùn)方式，評估培訓(xùn)結(jié)果，為后續(xù)員工職業(yè)生涯發(fā)展做支撐。

（3）打造管理新模式。鼓勵員工興趣實現(xiàn)與公司發(fā)展相一致，鼓勵管理人員參與管理工作，鼓勵年輕人大膽創(chuàng)新，鼓勵對工作再設(shè)計，挑戰(zhàn)工作單一的乏味感，發(fā)現(xiàn)個人目標(biāo)與公司目標(biāo)的結(jié)合點，激發(fā)管理人員自我思考、自我學(xué)習(xí)、自我提升。

（四）塑造適用的企業(yè)文化

合資公司的文化建設(shè)不僅要整合股東單位的企業(yè)文化，還要打破股東單位給委派員工的思維定式，要考慮公司愿景、資源配置、整合措施、實施手段，是一項長期的滲透工作。跳出口號，跳出文本，企業(yè)文化重在規(guī)章制度的統(tǒng)一，個體差別對待的消除；重在樹立主人翁的意識，從上到下的身體力行；重在以人為本的文化，寬容、信任、鼓勵；重在合作創(chuàng)新的環(huán)境，積極參與共同發(fā)展；重在開放的學(xué)習(xí)氛圍，不斷進(jìn)步與時俱進(jìn)。

（五）建立完善的職業(yè)發(fā)展

（1）工作上給予個體關(guān)懷。確保管理人員得到相應(yīng)的工作條件，給管理人員在工作崗位、工作方法、工作程序、工作進(jìn)度的選擇上有更大的自由。

（2）輔導(dǎo)職業(yè)生涯規(guī)劃。通過職業(yè)勝任能力評價和及時的績效考核反饋，幫助管理人員自我定位，結(jié)合興趣和特長自發(fā)地選擇職業(yè)發(fā)展道路，將合適的人放在合適的位置，滿足個人的發(fā)展和公司的發(fā)展需要。

（3）打通能上能下渠道。完善公司內(nèi)部的晉升渠道，健全能上能下、能進(jìn)能出機制。通過與股東單位的溝通協(xié)調(diào)盡量爭取相互之間的職級認(rèn)可，加強交流送學(xué)。

（4）借助“互聯(lián)網(wǎng)+”的平臺，為管理人員提供專業(yè)的培訓(xùn)課程，跟蹤職業(yè)發(fā)展的調(diào)整修正，釋放管理人員潛力，驅(qū)動公司成長。

四、結(jié)語

優(yōu)秀的管理人員能夠為公司帶來不竭的生產(chǎn)力，有利于公司核心競爭力的提升。本文研究了KTKA 鐵路公司管理人員激勵方面存在的問題，并給出了績效考核、薪酬制度、成長平臺、企業(yè)文化等方面建立全面激勵體系的建議，希望有助于KTKA 鐵路公司改善人力資源管理水平，給其他合資公司的人力資源管理提供一定的借鑒指導(dǎo)。激勵體系的完善是一個復(fù)雜的過程，特別是針對特定員工群體的激勵策略研究有限，由于條件限制，本文缺乏具體數(shù)據(jù)支撐，有待進(jìn)一步完善。相信隨著公司的重視和學(xué)術(shù)的發(fā)展，激勵方式和方法也會越來越豐富全面。