徐鵬輝 吳健民 云南民族大學(xué)

一、核心人才的界定

核心人才主要是掌握核心技術(shù)、擔(dān)任核心職位、從事核心業(yè)務(wù)以及掌握企業(yè)的核心機(jī)密，在企業(yè)的發(fā)展歷程中基于優(yōu)異的職業(yè)操守，對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起到無可替代的重要作用的人才。[1]企業(yè)中的人才主要指的是在企業(yè)中擁有較多的專業(yè)知識、較強(qiáng)的工作技能與豐富的工作經(jīng)驗等這一類人群，為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)更多力量。[2]

可以看出，到現(xiàn)在為止對于核心人才的定義沒有一個比較明確的界定，但是從不同的對于核心人才的研究中還是能夠找到關(guān)于核心人才的一些共同特征。由此筆者認(rèn)為核心人才就是指企業(yè)中擁有著決定企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)技術(shù)或者在關(guān)鍵崗位上任職，對于企業(yè)的生存和發(fā)展起著關(guān)鍵作用的員工。一般的對于企業(yè)中的核心人才的界定可以用帕累托的二八原則。

二、核心人才流失的影響因素

（一）個人因素

1.工作滿意度

工作滿意度是指個體對于工作的反應(yīng)、情緒體驗和態(tài)度，一般有工作本身，報酬、晉升機(jī)會、上司等維度。工作滿意度與雇員在工作的過程中的表現(xiàn)是呈正相關(guān)關(guān)系的，一旦雇員的工作并不符合招聘時的預(yù)期，就容易造成滿意度偏低，特別是對于核心人才而言，工作滿意度是非常重要的衡量因素或最為重要的因素。

2.人際關(guān)系協(xié)調(diào)程度

一般說來，在工作中擁有良好的人際關(guān)系能夠強(qiáng)化雇員的工作表現(xiàn)或是提高工作時的積極性。企業(yè)中的人際關(guān)系主要是三個方面，一是核心人才與其領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，二是不同部分的核心人才或是同一部分的核心人才之間的人際關(guān)系，三是核心人才與下屬員工的人際關(guān)系。從第一個方面來說，核心人才與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系更多的是取決于領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)對于下屬的關(guān)懷程度等；從第二個方面來說，一個企業(yè)中的核心人才之間的關(guān)系如果是協(xié)調(diào)的，他們就會愿意為了實現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)努力；從第三個方面來說，一個企業(yè)中的核心人才擔(dān)任的是重要的崗位，這就決定了也會有下屬員工參與配合到他們的工作中去，其本身也會是領(lǐng)導(dǎo)者。

3.工作壓力

相對于一般的雇員來說，企業(yè)中核心人才的工作任務(wù)重、工作職責(zé)大、工作情況比較特殊，這就決定了核心人才面臨的壓力比一般雇員高。有工作壓力并不代表就會造成核心人才的流失，但是如果壓力太大，超過了以往遇到的情況，就會造成負(fù)面影響，會讓核心人才對當(dāng)前崗位的工作產(chǎn)生厭倦的情緒。核心人才的壓力主要是來自兩個方面：一是目前仍然在一些企業(yè)中存在的管理寬度不合理；二是當(dāng)前隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中小企業(yè)越來越多，加劇了市場競爭。

（二）企業(yè)自身因素

1.員工發(fā)展空間

比起企業(yè)中的一般員工，核心人才擁有的專業(yè)技術(shù)較高、受教育程度較好，并且對于某一崗位有著豐富的工作經(jīng)歷，這也就導(dǎo)致了核心員工在工作的過程中會非?？粗刈陨碓谄髽I(yè)中的發(fā)展。從馬斯洛需要層次理論來看，核心人才很明顯已經(jīng)滿足了較低層級的需求，而在滿足了低層次的需求以后，就會去追求更高層次的需求，以此來實現(xiàn)自己的價值。

2.管理理念

企業(yè)中關(guān)于人的管理理念，可以從管理學(xué)發(fā)展過程不同時期關(guān)于人的假設(shè)來看。西方的管理學(xué)家提出的關(guān)于人的假設(shè)主要有四種，一是“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，二是“社會人”假設(shè)，三是“自我實現(xiàn)人”假設(shè)，四是“復(fù)雜人”假設(shè)。這四種關(guān)于人的假設(shè)的發(fā)展說明，在管理中應(yīng)該樹立正確的人性觀念，管理人員要能夠做到具體問題具體分析，靈活運(yùn)用不同的管理措施，尤其對于企業(yè)中的核心人才來說，他們希望在工作中得到公司的認(rèn)可、尊重，可以盡情的在工作中發(fā)揮才能。

3.薪酬制度

薪酬制度的問題主要表現(xiàn)在兩個方面上，一是薪酬水平上，二是薪酬的公平性。無論是一般員工，還是核心人才，薪酬都是造成員工流失的主要因素之一。對于核心人才來說，企業(yè)支付的薪酬在很大的程度上代表的是個人的價值，這會直接影響到核心人才的心理。薪酬制度設(shè)計的不合理，就不能夠體現(xiàn)出核心人才價值的優(yōu)越性以及分配的公平性。

（三）外部環(huán)境因素

外部環(huán)境因素主要是指人才市場的供求狀況、國家相關(guān)的政策法規(guī)、行業(yè)競爭環(huán)境等。外部環(huán)境因素往往受到地區(qū)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)因素影響較大。

三、完善中小企業(yè)核心人才流失的對策

（一）針對個人因素造成人才流失的完善對策

1.把真實工作預(yù)覽方法結(jié)合到選聘過程中

在招聘的過程中運(yùn)用真實工作預(yù)覽的方法就是在進(jìn)行面試的時候向求職者提供求職崗位、求職企業(yè)的信息，該信息必須真實完整確切，不可弄虛作假，同時這些信息要能反映優(yōu)勢的一面，也要能反映劣勢的一面。在傳統(tǒng)的招聘過程中，企業(yè)為了盡快彌補(bǔ)人才空缺帶來的損失或者是為了更快找到心儀的人才，有時會對于應(yīng)聘者的要求不看自身情況盲目許諾，但是當(dāng)雇員實際到了工作崗位后，發(fā)現(xiàn)實際情況與自己的預(yù)期相差太遠(yuǎn)，企業(yè)也無法全部實現(xiàn)之前的承諾，這樣的情況不僅會讓企業(yè)的形象大打折扣，也會影響到雇員，特別是對于核心人才而言，當(dāng)發(fā)現(xiàn)心理契約受到了違反，就會很容易產(chǎn)生流動的想法。

2.積極關(guān)注組織不同層面上的溝通情況

對于核心人才來說，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者溝通，更多的是要領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變組織中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)方式。核心人才通常希望在工作中擁有較多的工作自主權(quán)，在工作中得到企業(yè)家的賞識，理解與尊重，所以企業(yè)家要轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)方式，更多的關(guān)注企業(yè)中的人際關(guān)系，將民主化的管理方式運(yùn)用到管理實踐中去，聽取核心人才的意見；對于核心人才之間的溝通，企業(yè)要鼓勵一些比較靈活的方式，如可以定期的組織核心人才的交流會等，或者采取將核心人才之間的交流制定成為公司的一項制度規(guī)范加以實施；而對于核心人才與其領(lǐng)導(dǎo)下屬的溝通，更多的也是要采取鼓勵的方式，一方面，核心人才在其崗位上本身就是一位領(lǐng)導(dǎo)者，鼓勵其多和下屬員工交流溝通關(guān)系到對于公司的工作不同層面上的實施、完成情況，另一方面，鼓勵下屬多與所屬上級溝通也能及時的發(fā)現(xiàn)公司在運(yùn)營過程中的問題，幫助公司更好的發(fā)展。

3.針對企業(yè)的發(fā)展情況優(yōu)化管理寬度

管理寬度又被稱作管理幅度或者是管理跨度，主要指在一個企業(yè)中的管理人員所能管理到的人、財、物等對象的最大的范圍和程度。雖然是企業(yè)中的核心人才，但是其管理的寬度也是有限的。如果管理的寬度過大，就會造成管不過來的情況。如果是企業(yè)初期，設(shè)計較大的管理寬度是可以的，但是企業(yè)發(fā)展，就要考慮將核心人才的管理寬度進(jìn)行優(yōu)化，在保證核心人才崗位職責(zé)的同時，也將一部分權(quán)力下放到下級的員工中。這樣做一方面能夠減輕中小企業(yè)中的核心人才的工作壓力，使其更好的投入到更為關(guān)鍵的工作中去，一方面也能夠讓下屬員工獲得更多的權(quán)力，進(jìn)而產(chǎn)生激勵的效果。

（二）針對企業(yè)因素造成人才流失的完善對策

1.為核心人才提供充足的發(fā)展空間

發(fā)展空間對于大多數(shù)的核心人才來說都是決定其去留的重要因素。對于核心人才來說，發(fā)展空間包括兩個方面，一是在企業(yè)中的職位職權(quán)的高低，二是所在企業(yè)未來發(fā)展前景。從第一個方面來說，企業(yè)中職位的高低很大程度取決于個人的能力和技術(shù)，而核心人才無疑滿足這些條件，所以更為關(guān)鍵的是要從第二個方面入手。這就需要企業(yè)建立完善的人才培養(yǎng)和內(nèi)部晉升機(jī)制，關(guān)注核心人才的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機(jī)會的評估，幫助人才設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，制定具體的行動計劃和措施，營造企業(yè)與人才共同成長的企業(yè)氛圍，讓核心人才對未來充滿信心和希望。[3]

2.共同創(chuàng)造以人為本的管理理念

人本原則即在企業(yè)的管理中以人為中心，將調(diào)動人的積極性、主動性、創(chuàng)造性作為管理工作的出發(fā)點(diǎn)和最終的歸宿。在管理中做到以人為本，其實是一個雙向溝通不斷優(yōu)化才能實現(xiàn)的過程，可以分為兩個部分，一是管理者，即企業(yè)家，二是被管理者，即核心人才。

（1）管理者轉(zhuǎn)變管理理念。企業(yè)在發(fā)展的過程中面臨的一大問題是其管理模式大多是“家長式”?！凹议L式”管理模式最明顯的缺點(diǎn)就是員工的自主能動性差，沒有歸屬感，在工作中心態(tài)和方法容易受到影響。對于核心人才而言，希望盡情的發(fā)揮他們的才能，在工作中非常注重工作自主性，要想在管理實踐中樹立以人為本的管理理念，就必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念。

（2）核心人才的積極溝通。核心人才與企業(yè)中的一般員工相比其地位高許多，所以也具備比較高的話語權(quán)，一旦核心人才通過了招聘進(jìn)入到企業(yè)中工作，便會對企業(yè)的管理模式、管理理念等有著最直接的理解和體會。當(dāng)在工作的過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在問題時，他們?nèi)绻芎凸芾碚哌M(jìn)行直接的溝通，尋求解決方法，就會共同創(chuàng)造一個具備人本管理理念的企業(yè)。

3.建立合理的薪酬制度與激勵機(jī)制

（1）設(shè)計公平、有競爭力的薪酬制度。設(shè)計薪酬制度最重要的就是要把握好兩個方面，一個方面是企業(yè)薪酬制度的外部競爭性，另外一個方面是內(nèi)部的公平性。對于薪酬的外部競爭性來說，可以在觀察市場薪酬水平，積極的參加薪酬調(diào)查后來確定。對于薪酬的內(nèi)部公平性來說，可以將薪酬與工作崗位、員工個人的能力素質(zhì)和實際工作績效聯(lián)系起來確定。組織在設(shè)計薪酬體系之前，應(yīng)對不同崗位的職責(zé)、不同的崗位貢獻(xiàn)、不同崗位的復(fù)雜性和所需要的知識和能力做出不同的職位價值評估，實行差異性的薪酬制度。薪酬應(yīng)具備一定的差異性，并與員工的貢獻(xiàn)相對應(yīng)，這樣既能體現(xiàn)公平，還會對員工起到激勵作用。

（2）變革單一激勵方式，建立多種激勵方式共存的激勵機(jī)制。一是事業(yè)激勵，即在核心人才工作的過程中反復(fù)的宣傳企業(yè)的目標(biāo)，使核心人才認(rèn)可公司的事業(yè)，讓其對未來的成就從滿希望。二是薪酬福利激勵，即根據(jù)企業(yè)中的核心人才的特點(diǎn)和專長，充分體現(xiàn)“多勞多得，按勞分配”的原則，或者采取讓員工持股的方式進(jìn)行激勵。三是感情激勵，即為企業(yè)的核心人才提供一個良好的工作環(huán)境，營造一個融洽的工作氛圍，以此來實現(xiàn)情感的增強(qiáng)。

（三）針對外部環(huán)境因素造成人才流失的完善對策

積極培養(yǎng)和尋求人才，建立人才貯備機(jī)制。中小企業(yè)在發(fā)展的過程中要樹立一種防患于未然的心態(tài)，特別是當(dāng)企業(yè)面臨的外部競爭較大時更應(yīng)如此，總是等到核心人才流失后才來想辦法彌補(bǔ)的做法面臨的不確定因素較多，缺點(diǎn)也比較明顯，如間隔時間長、花費(fèi)成本高等。企業(yè)可以關(guān)注國家、地區(qū)關(guān)于優(yōu)秀人才引進(jìn)的相關(guān)政策，積極的培養(yǎng)人才、尋求人才，建立人才貯備庫。