霍青 中國華電香港有限公司

中國企業(yè)在長時間的發(fā)展過程中，由以往單一結構勞務輸出形式轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚍秶鷥?nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈分工形式，逐步朝向海外地區(qū)前進。在“一帶一路”的背景下，我國對外開放體系呈現(xiàn)縱向以及橫向的發(fā)展傾向，諸多企業(yè)在海外紛紛進行子公司的創(chuàng)設，日益增加跨國企業(yè)數(shù)量。和諸多歐美地區(qū)的跨國企業(yè)加以對比，我國跨國企業(yè)具備資金支持優(yōu)勢、技術支持優(yōu)勢與方案支持優(yōu)勢，可海外人力資源的組建力量依舊薄弱，諸多跨國企業(yè)進行的人力資源管理工作需求母企業(yè)的支持，匱乏完整的人力資源管理結構?；诖?，跨國企業(yè)海外人力資源管理體系建設勢在必行，需求企業(yè)管理者高度關注，具體如下。

一、海外人力資源管理體系建設的意義

自從中美貿(mào)易摩擦的現(xiàn)象，世界范圍內(nèi)多個國家之間經(jīng)濟發(fā)展都受到?jīng)_擊。處于全新的經(jīng)濟發(fā)展趨勢，怎樣處理經(jīng)濟發(fā)展不確定性與不穩(wěn)定性，是海外人力資源管理建設的核心，所以建設海外人力資源管理體系是存在深遠意義的[1]。

（一）有助于減少用工成本

跨國企業(yè)實施海外交易，對應派遣成本高是顯著問題，一般而言針對我國派往國外地區(qū)的管理工作者，企業(yè)不僅應準備充分的緊貼，還應做好外派人員差旅費準備與遷居費準備，相關費用針對企業(yè)的發(fā)展來講是龐大支出。外派中方工作者的工資均是我國的三倍左右，對應海外用工成本相對高一些[2]。與此相反，若聘用相同等級的外籍高管，不僅可節(jié)約成本，還可實現(xiàn)人才的有效引進。

（二）有助于強化管理質(zhì)量

中方管理相關人員走進國外加入經(jīng)營管理，對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務進行擴展，總會伴隨著文化地區(qū)的不同與家庭兩地分居制約因素，再者距離相對遠一些，增加監(jiān)督管理的難度，無形中增加跨國企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)濟損失。形成相對完整的海外人力資源管理機制，對所有國家管理工作者加以聘用，不只是能夠?qū)崿F(xiàn)語言障礙的消除，增強在國管理效率和水平，還可滿足國情模式下的企業(yè)管理方針，控制文化差異給管理產(chǎn)生不良影響[3]。另外對本地區(qū)雇員進行晉升與重用，能夠調(diào)動雇員積極向上的精神，提高雇員工作主動性，保障企業(yè)的管理成效能夠提升。

（三）有助于促進當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展

各個國家進行跨國企業(yè)吸引，產(chǎn)生的投資行為不只是吸納資金，還要保障本地區(qū)實際就業(yè)效率，推動人力資源開發(fā)過程。所以一些國家處于政策層面實施壓力給相關企業(yè)，雇傭本國人員，以此為前提組建專業(yè)化管理人才。大多數(shù)發(fā)展中國家進行民族經(jīng)濟發(fā)展，基于本國與國外資本企業(yè)的管理技術者引進年限規(guī)定，分期分批量加以撤離，隨后通過本地區(qū)人員努力接任，不然要停止優(yōu)惠待遇的供給。以菲律賓政府為例，其要求外國投資企業(yè)進行非本國人們進行高級顧問承擔[4]，任期調(diào)整在五年之內(nèi)，所以海外人力資源管理體系的構建，一方面要科學的管理國際范圍內(nèi)人員，另一方面適應所在國政府的發(fā)展愿望，這樣跨國企業(yè)打造“當?shù)仄髽I(yè)”的良好形象，帶給所在國更多的榮譽感與信任感。

二、海外人力資源管理體系建設的要點

我國跨國企業(yè)進行海外人力資源管理體系建設，不僅要思考其他因素制約，如所在國法律信息、文化信息、習俗信息等，還應思考所處區(qū)域其他類型企業(yè)管理的規(guī)則與福利待遇，創(chuàng)設機制要涉及屬地企業(yè)發(fā)展的模塊內(nèi)容。

（一）海外人力資源管理體系構建的原則

1.人力資源管理體系構建期間，不可以觸犯我國與相關區(qū)域的勞工法，對所在國文化進行充分尊重，實現(xiàn)用工人員權利保障。我國現(xiàn)有跨國企業(yè)以長久發(fā)展為目的，構建人力資源管理體系要和本地區(qū)的勞動法相一致[5]。不相同國家與區(qū)域進行勞動者權利的規(guī)定是存在不同的，明確人力資源構建思路過程中，不可直接借助本國勞工法進行所在國的勞工發(fā)替換，保持對當?shù)胤傻淖鹬貞B(tài)度，在產(chǎn)生問題的情況下進行法律保護自我。這樣尊重所在國文化習俗，所有國家與區(qū)域都尊重文化的不同，完善機制期間凸顯所在國文化的本質(zhì)。

2.制度構建應進行導向確定，薪酬獨立維持中上游階段，吸引大量的高素質(zhì)與高水平人才。構建海外人力資源管理體系，最終目標還包含激發(fā)員工主動性，這樣人才可為企業(yè)的發(fā)展所服務，給企業(yè)帶來更多的價值[6]，本質(zhì)上是全部機制構建的入手點。所以在人力資源管理體系構建的起始階段，要充分研究體系構建的作用與母企業(yè)發(fā)展的價值。并且跨國企業(yè)設置的薪酬福利應和所在國現(xiàn)有勞動力時常工資能力相符，對應工資水平不可過多的和相同行業(yè)薪酬水平表現(xiàn)出差異，相對理想化的薪酬體系設置要稍稍高于本地區(qū)相同企業(yè)的薪酬待遇，這樣保存相同行業(yè)的中上游能力，吸引更多優(yōu)秀人才進行加盟。思考到其他類型的補貼形式，以公正與合法為前提圍繞企業(yè)業(yè)績與政策加以決定。

3.體系流程要具備清晰化與穩(wěn)定性，滿足工作者接納的程度，確保后續(xù)制度能夠有效實施。制度運作體系不是以任務完成為目的，卻是以科學實施為目的，所以制度的制訂上，應貫徹簡練的理念，將需求傳遞的思路加以整體概述，不要涉及過多不清晰的語言。并且體系制定結束后，流程化處理體系方案，確保閱讀的人員能夠分析怎樣做與做的目標，判斷相關環(huán)節(jié)關鍵任務。體系流程明確中，適當增加員工上下班時間，將其和本地區(qū)人員的通勤習慣相關聯(lián)，便于企業(yè)更好的經(jīng)營與管理[7]。

（二）海外人力資源管理體系構建的方法

1.全方面調(diào)研，優(yōu)化母企業(yè)與當?shù)仄髽I(yè)的人力資源管理制度。進行海外人力資源管理工作，細致分析母企業(yè)人力資源管理機制以及多個制度的關聯(lián)，依托多樣化途徑對當?shù)叵嗤N類的企業(yè)人力資源管理方案進行統(tǒng)計。準確定位屬地企業(yè)，妥善的移植母企業(yè)管理體系以及屬地范圍內(nèi)其他企業(yè)管理體系，把切合具體情況視作出發(fā)點，羅列對應脈絡結構，循序漸進的完善框架。2.圍繞當?shù)貐^(qū)的實際資源，科學表達人力資源管理理念，海外人力資源管理體系的構建要思考到本地區(qū)員工以及外籍員工，所以書寫語言要具備屬地化。在此階段，依托外部咨詢企業(yè)與屬地人力管理人員加以規(guī)范化調(diào)整，中方管理工作者需要重點關注人力資源管理環(huán)節(jié)，完成人力資源管理文件的審核。3.持續(xù)化宣貫，確保管理機制和平時作業(yè)結合起來。人力資源管理體系構建關鍵點是實施多種規(guī)章，堅持宣貫到位與實施到位可促進體系的高效率構建。借助不相同的場合與不相同形式解釋屬地員工的任務，可在閱讀機制之后具體簽名與確認。還可對制度簡化，以小冊子的形式分發(fā)給員工。針對制度體系構建的不清晰地方保持公平實施，給予全部員工采取一視同仁的態(tài)度管理。綜合企業(yè)發(fā)展趨勢，切合實際的優(yōu)化制度體系結構，促使企業(yè)更為長久的發(fā)展。4.通過信息化技術進行管理效率提升，母企業(yè)要實施統(tǒng)籌建設的理念，在海外人力資源管理中納入分級授權的思想。思考人員招聘的過程、崗位設置的合理性、資金分發(fā)的科學性與離職管理的時效性，依托分級授權管理的模式凸顯人力資源管理的數(shù)字化特點[8]，保障人才配置利用率可顯著提升。

（三）海外人力資源管理體系構建的結構

1.人才招聘結構。對海外人力資源進行招聘流程的清晰化設定，人員選聘作為人力資源有效性的基礎條件，體系構建要對人員招聘的流程進行擬定，屬地企業(yè)聘請哪一種員工要密切關聯(lián)企業(yè)性質(zhì)與分工狀態(tài)加以整理，保證定位清晰化。并且思考招聘的過程，包含招聘信息的發(fā)散、招聘實施人員與入職試用期信息等，相關信息均是比較關鍵的，要提前擬定，促使接下來的作業(yè)可順利進行。2.薪酬福利結構。海外人力資源管理體系的構建，要確保薪酬福利被全面化設置，其作為吸納人員的基礎條件保障，招聘之前要具體明確。對于薪酬制度的編制，基礎工資的檔位與職級應及時規(guī)定，且津貼與補貼滿足具體需求、薪資變動建立在評判基礎之上，細致表明怎樣發(fā)放薪資，記錄休假工資的計算流程。另外關聯(lián)不相同國家與區(qū)域的現(xiàn)象，基于薪酬福利提供對應社會保障條件安排，尤其是年度體檢與婚喪嫁娶補貼。3.績效考核結構。分析績效考核導向，中國跨國企業(yè)海外人力資源內(nèi)績效考核指標作為調(diào)動員工工作主動性的重點途徑，績效考核結構的設定，對相關崗位職責加以梳理，標注多個崗位實際任務，在年初和員工確認崗位職責與考核標準。設定績效考核的權重指標，全方位研究用人單位的權力，思考工作態(tài)度與成效。最為關鍵的是，績效考核結構和年度獎金以及工資調(diào)整互相關系，最大化的凸顯績效考核結構效用[9]。4.培訓開發(fā)結構。海外人力資源管理體系構建，應納入培訓開發(fā)結構，人才培訓成為工作水平提升的重點，不管人員如何配置，我國跨國企業(yè)要通過全球方針與文化相關的人才開發(fā)策略進行整合，提高員工工作能力，加快中外員工之間的結合。培訓開發(fā)立足于企業(yè)的具體情況，采取因地制宜的方針與因人制宜的仿真，特別是當?shù)貐^(qū)員工，關聯(lián)業(yè)務進行條件，個性化的進行業(yè)務培訓，迅速強化本地區(qū)人員的工作水平。除此之外納入語言溝通內(nèi)容與文化滲透內(nèi)容，增強中外員工對地區(qū)文化的掌握，便于后期兩者之間互相溝通。在具體的培訓方式明確中，時刻堅持合理的心態(tài)，適當節(jié)約人力資源管理成本。

三、結束語

綜上所述，目前諸多的中國企業(yè)已經(jīng)打開國門朝向世界范圍走去，可以說海外人力資源管理體系的構建是十分必要的。新時期下，中國跨國企業(yè)應強調(diào)海外人力資源管理工作的重要性，創(chuàng)新人力資源管理體系，吸取有效的人力資源管理方案，針對性完善人力資源管理結構。由此不斷推動人力資源管理工作進行，凸顯跨國企業(yè)人力資源管理的高效率，為我國的經(jīng)濟水平提升夯實基礎。