陳和希 國泰君安證券股份有限公司陜西分公司

一、建筑企業(yè)財務共享服務中心現(xiàn)存問題

一個企業(yè)的戰(zhàn)略定位是財務共享服務中心的核心所在，可分為以下幾種：降低成本、風險可以控制以及加快財務轉(zhuǎn)型。對于建筑企業(yè)而言，財務共享服務中心的建立主要是為了滿足特定的管理需要，然而對于一些次級單位并沒有明確的定位，所以就導致了在企業(yè)的組織體系中財務共享服務中心處于相對獨立的地位。

（一）企業(yè)對于自主研發(fā)的重要性認識落后

現(xiàn)代建筑企業(yè)的財務共享中心的信息系統(tǒng)基本可以滿足企業(yè)大部分的通用需求，但是由于企業(yè)的財務共享應用的不斷強化和發(fā)展，不能夠及時有效的解決建筑企業(yè)的一些個性化或者特殊化的問題；另一方面，外部的物聯(lián)網(wǎng)公司對于相關軟件的專業(yè)研發(fā)不及時等問題導致反饋信息和管理需求得不到解決和響應。同時財務信息化發(fā)展受到極大的限制，不利于建筑企業(yè)的財務共享中心的建設和進一步的發(fā)展。

（二）企業(yè)的團隊建設有待革新

由于建筑企業(yè)自身具有一定的流動性，而財務共享中心的工作地點相對固定，人員固化、流動性較低，這在一定程度上限制了財務共享中心的建設和發(fā)展。首先是流水式和工廠式的審核工作，長久會讓工作人員產(chǎn)生惰性心理；再者就是財務共享中心的工作人員如果長時間缺少與項目的交流，對于一些實際的問題在執(zhí)行上容易出現(xiàn)偏差，導致企業(yè)的項目與財務共享中心之間的信息不一致；最后一點，企業(yè)基層工作人員只負責基礎性的工作，并沒有對企業(yè)的實際業(yè)務進行嚴格的審核把關，也就削弱了現(xiàn)場財務的管控權力。

（三）財務共享中心的信息缺少有效傳遞

現(xiàn)如今建筑企業(yè)普遍是多個系統(tǒng)同時運作，然而企業(yè)的各個業(yè)務的相關問題信息化建設沒有實現(xiàn)同步，再加上財務共享平臺與其他的管理系統(tǒng)之間的對接和兼容性不夠，業(yè)務得不到有效的延伸。多個系統(tǒng)之間的重復性工作加重了工作人員的負擔，也不符合信息化建設的初衷，從而出現(xiàn)了各平臺數(shù)據(jù)之間不能及時同步等諸多問題。

（四）企業(yè)的數(shù)據(jù)分析能力有待提高

由于企業(yè)的財務共享中心受限于系統(tǒng)之間的集成度，目前共享中心的業(yè)務審核主要是以合規(guī)性的審核為主，所以有的業(yè)務的責任依然在于項目本身。當數(shù)據(jù)的真實性、及時性不能得到保證的話，就會導致企業(yè)的財務共享中心的數(shù)據(jù)得不到有效的利用，難以發(fā)揮其應有的作用。

二、建筑企業(yè)財務共享服務中心建設優(yōu)化策略

第一，必須要保證建筑企業(yè)的戰(zhàn)略定位和組織定位要在企業(yè)的頂層設計和一致的規(guī)劃下進行，搞清各個管理崗位的職責，以提高效率，從而降低成本。第二，充分引入和培養(yǎng)信息化的高素質(zhì)人才，成立企業(yè)自己的研發(fā)團隊，提升團隊的研發(fā)成果轉(zhuǎn)化力度和進度，切實有效解決業(yè)務問題，同時為大系統(tǒng)、大共享的建設奠定基礎。第三，完善企業(yè)財務共享中心的工作考核機制，明確獎懲制度，做好輪崗交流工作，使得人員流動制度化和系統(tǒng)化。第四，從企業(yè)的頂層設計入手，從內(nèi)部突破，外部直接相連。內(nèi)部將信息進行整合，然后將財務信息傳遞到各個部門，減少重復性工作，提高效率，打造一體化的財務信息共享平臺。第五，確?；A數(shù)據(jù)的真實性，提煉大的數(shù)據(jù)，建立相關的數(shù)據(jù)分析模型，根據(jù)管理的實際需要，提供有效的數(shù)據(jù)信息。

三、建筑企業(yè)財務共享中心轉(zhuǎn)型的方向

（一）向智能型一體化共享平臺轉(zhuǎn)化

建筑企業(yè)的財務共享中心構建基礎建設之后，對內(nèi)部要不斷的擴大業(yè)務的服務領域，完成財務會計向管理會計的轉(zhuǎn)化；對外部則是要通過平臺與稅務、網(wǎng)銀等連接，向平臺一體化方向拓展，幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務流、財務流以及管理流三者的有機結合。

（二）向全球化共享轉(zhuǎn)化

企業(yè)的財務共享服務的發(fā)展離不開企業(yè)自身管理水平的助推和建筑企業(yè)自身向全球化拓展的動力。國家的相關政策，給建筑企業(yè)帶來的空前的發(fā)展機遇，因此企業(yè)要發(fā)揮好財務管控的職能，將財務共享服務向全球化方向轉(zhuǎn)化。

（三）向大數(shù)據(jù)應用中心轉(zhuǎn)化

財務共享中心自身具備數(shù)據(jù)中心的先天優(yōu)勢，能夠從源頭上保證數(shù)據(jù)的真實性。未來的財務共享中心必定是以數(shù)據(jù)共享為核心內(nèi)容的，集成多種與管理、決策相關的數(shù)據(jù)信息，從而支撐起企業(yè)的重要決策。

（四）向人才培養(yǎng)中心轉(zhuǎn)化

財務共享中心是財務信息化的一線陣地，接觸到諸多的財務信息以及相關的政策信息，因而，財務共享中心具有培養(yǎng)復合型人才的客觀條件。當然這也是管理人員用于人才的吸引、留任等所關注的問題。

（五）向利潤中心轉(zhuǎn)化

現(xiàn)在財務共享服務中心逐漸被接受，但是其建設所需的條件讓一些規(guī)模小的企業(yè)望而卻步，這客觀為財務共享中心向獨立外包經(jīng)營轉(zhuǎn)型提供了參考方向；另外一些集團企業(yè)為了減少重復性的建設，也為財務共享中心的轉(zhuǎn)型提供了條件，所以也勢必讓其向獨立經(jīng)營、創(chuàng)造價值的共享中心轉(zhuǎn)化。

四、結語

現(xiàn)代財務共享中心的建設作為一個系統(tǒng)的工程，在具體的實施過程中需要不斷的完善和改進，將其作為一種長效機制來加以強化，勢必會在未來風險管控以及提高決策等方面發(fā)揮重要作用。