劉曉紅 山西汽運(yùn)集團(tuán)運(yùn)城汽車運(yùn)輸有限公司

市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展推動(dòng)了技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)了多元化經(jīng)營環(huán)境的建立，運(yùn)輸企業(yè)作為我國重要的道路運(yùn)輸企業(yè)其承擔(dān)的責(zé)任和作用是巨大的，多元化發(fā)展是其發(fā)展的趨勢，但多元化經(jīng)營環(huán)境也帶來了更多復(fù)雜的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，做好運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部控制管理工作是其提升抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力的重要措施。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，我國運(yùn)輸企業(yè)以及管理部門制定了相應(yīng)的規(guī)章制度，但總體來看，制度的系統(tǒng)性不夠全面，運(yùn)輸企業(yè)多以地方分段管理為主，在內(nèi)容上還不能完全統(tǒng)一，根據(jù)各個(gè)地區(qū)發(fā)展的特點(diǎn)也難以完全統(tǒng)一，難以全面的做好企業(yè)內(nèi)部控制管理工作，比如說會(huì)計(jì)資料的正確性和實(shí)效性、運(yùn)營模式的變化等等。

一、運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部控制存在的主要問題

（一）企業(yè)管理層對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)度不高

我國運(yùn)輸企業(yè)大部分為國有企業(yè)，高層管理者的人事變動(dòng)頻率較高，許多地方基層站點(diǎn)的主要負(fù)責(zé)人對(duì)內(nèi)部控制的理解不夠深入，難以掌握有效的內(nèi)部控制管理辦法?；\統(tǒng)的認(rèn)識(shí)會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部控制責(zé)任劃分不清，責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)。同時(shí)內(nèi)部控制管理原則是針對(duì)所有人的管理辦法，在一定程度上會(huì)限制相關(guān)人員的個(gè)人權(quán)限，從而導(dǎo)致他們對(duì)內(nèi)部控制出現(xiàn)抵觸情緒，欠缺有效的實(shí)施環(huán)境。

（二）企業(yè)職工對(duì)內(nèi)部控制具有偏見

客觀來講，內(nèi)部控制主要是做好內(nèi)部人員的管理與約束，是針對(duì)職工開展的內(nèi)部控制過程，所以企業(yè)職工在面對(duì)內(nèi)部控制問題時(shí)的第一反應(yīng)是拒絕的，因管理辦法的欠缺，員工不良情緒上升，工作能動(dòng)性反而受到影響。我國運(yùn)輸企業(yè)一直以來主要以抓安全為主，安全責(zé)任管理意識(shí)較高，新增的內(nèi)部管理思想短時(shí)間內(nèi)難以及時(shí)生效，對(duì)人員的約束容易令他們“反感”，產(chǎn)生一定的偏見，不利于內(nèi)部控制管理工作的正常開展。

（三）欠缺合適的內(nèi)部控制管理辦法

多元化環(huán)境下運(yùn)輸企業(yè)業(yè)務(wù)拓展后所遇到的問題越來越多，也越來越復(fù)雜，大部分管理人員對(duì)新業(yè)務(wù)的了解還不夠深入，對(duì)隸屬的部門工作不清晰，因此當(dāng)新增業(yè)務(wù)時(shí)會(huì)遇到更多的管理問題，許多經(jīng)驗(yàn)光憑借他人的指導(dǎo)而缺乏實(shí)際管理經(jīng)營，缺乏相對(duì)應(yīng)的管理辦法和細(xì)則。同時(shí)企業(yè)內(nèi)部人員綜合素質(zhì)不高，尤其是與內(nèi)部控制關(guān)聯(lián)較深的會(huì)計(jì)人員對(duì)業(yè)務(wù)拓展的能力不高，缺乏業(yè)務(wù)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，主要以服從上級(jí)為主，在面臨風(fēng)險(xiǎn)時(shí)無從面對(duì)，對(duì)違紀(jì)違規(guī)行為置若旁人。

（四）人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜難以開展內(nèi)部控制管理工作

目前運(yùn)輸企業(yè)在人員配置上還缺乏合理分配，一人身兼數(shù)職的情況仍然存在，崗位分離難度較大。工作責(zé)任意識(shí)和人員關(guān)系的復(fù)雜性導(dǎo)致了業(yè)務(wù)工作開展難度大大提升，人員代替工作的情況經(jīng)常出現(xiàn)，尤其是上級(jí)工作由下級(jí)來做的情況經(jīng)常出現(xiàn)，或者由外聘臨時(shí)人員來執(zhí)行，導(dǎo)致整體人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，個(gè)人能力不突出，整體內(nèi)部控制管理工作的執(zhí)行力不高。

（五）缺乏監(jiān)督管理

運(yùn)輸企業(yè)以分段站點(diǎn)為主的模式，在內(nèi)部控制監(jiān)督上缺乏相關(guān)監(jiān)督能動(dòng)性，往往一個(gè)分站的負(fù)責(zé)人也承擔(dān)了會(huì)計(jì)的負(fù)責(zé)人，既是規(guī)則的制定者也是規(guī)則的參與者，缺乏公平和監(jiān)督。企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督缺失的同時(shí)也缺乏外部監(jiān)督，社會(huì)組織對(duì)運(yùn)輸企業(yè)的社會(huì)監(jiān)督?jīng)]有建立，因此形成了不良的監(jiān)督環(huán)境，上面有政策，下面就有對(duì)策，內(nèi)部控制管理工作開展難度大。

二、運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化的幾點(diǎn)思考

要全面開展組織內(nèi)部控制管理工作，要從思想意識(shí)上提高企業(yè)人員的認(rèn)識(shí)，同時(shí)完善內(nèi)部管理機(jī)制，強(qiáng)化監(jiān)督管理機(jī)制，通過績效考評(píng)的辦法適當(dāng)提出要求，均衡利益分配提高企業(yè)人員的主觀能動(dòng)性。總結(jié)來講有以下幾個(gè)點(diǎn)：

（一）提高企業(yè)內(nèi)部控制的觀念

內(nèi)部控制的開展有意義而且有利于企業(yè)全體人員，所以要樹立企業(yè)人員內(nèi)部控制的觀念，讓企業(yè)人員理解內(nèi)部控制管理工作開展的意義，以及他們既得利益。同時(shí)也根據(jù)相關(guān)的文件內(nèi)容和法律法規(guī)逐漸提高整體意識(shí)，強(qiáng)化主體責(zé)任意識(shí)和作用。通過會(huì)議、活動(dòng)的方式提高全員對(duì)內(nèi)部控制概念的理解，加強(qiáng)崗位技能培訓(xùn)以及相關(guān)部門工作責(zé)任的認(rèn)識(shí)，讓開車的人知道財(cái)務(wù)人員在干什么，應(yīng)該干什么，財(cái)務(wù)人員要了解業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)基本要素，從而提升整體的綜合素質(zhì)。

（二）強(qiáng)化組織監(jiān)督管理，完善組織制度

企業(yè)內(nèi)部制度既是要求也是標(biāo)準(zhǔn)，完善組織內(nèi)部管理辦法，提高整體管理措施，通過制定的約束和監(jiān)督職能的發(fā)揮來提升人員的執(zhí)行力度。強(qiáng)化主要責(zé)任人的責(zé)任意識(shí)和工作要求，確保內(nèi)部控制的有效性和可實(shí)踐性，可以建立相關(guān)的專業(yè)組織機(jī)構(gòu)或者個(gè)人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的實(shí)施過程和日常管理工作，增加組織內(nèi)部的連貫性，保障內(nèi)部控制行為能夠正常實(shí)施。

（三）優(yōu)化績效評(píng)價(jià)體系和利益分配關(guān)系，提高內(nèi)部控制運(yùn)行效率

把績效評(píng)價(jià)體系植入內(nèi)部管理體系，通過收益的變化以及利益的分配來提高企業(yè)員工的整體能動(dòng)性?？冃гu(píng)價(jià)體系可以參考上級(jí)績效評(píng)價(jià)辦法的標(biāo)準(zhǔn)和理念，建立科學(xué)合理的評(píng)價(jià)機(jī)制，結(jié)合企業(yè)自身特性發(fā)展屬性，抓住關(guān)鍵點(diǎn)，建立合理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。其次是通過完善財(cái)務(wù)管理體制，適當(dāng)采用利益分配關(guān)系，體現(xiàn)個(gè)人能力價(jià)值，提高分站點(diǎn)的綜合執(zhí)行能力和驅(qū)動(dòng)力，集中發(fā)揮企業(yè)員工智慧，不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制管理工作。