佘冬蘭 中國電信股份有限公司吳江分公司

為了加快實現(xiàn)我國的網(wǎng)絡(luò)強國戰(zhàn)略，進一步促進通信行業(yè)的良性健康發(fā)展，我國于2016 年編制了《信息通信行業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2016－2020 年）》。在過去的五年時間里，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)快速發(fā)展，三大電信運營商也積極利用互聯(lián)網(wǎng)浪潮實現(xiàn)企業(yè)信息化的轉(zhuǎn)型升級。但是在當今降本增效的社會背景下，如果不能充分發(fā)揮企業(yè)人力資源的優(yōu)勢，電信運營商仍然面臨著經(jīng)營業(yè)績下滑地風險。因此，如何盤活企業(yè)的人力資源對電信運營來說至關(guān)重要?，F(xiàn)就對如何優(yōu)化電信運營商人力資源管理工作進行詳細的探討。

一、我國電信運營商的現(xiàn)狀

（一）規(guī)模龐大，活力不足

我國三大電信運營商的員工規(guī)模龐大，其中中國移動在職員工人數(shù)近60 萬人，中國聯(lián)通在職員工人數(shù)達30 萬人，人數(shù)最少的中國電信也有24 萬的在職員工，整體來說，我國的電信運營商的員工規(guī)模龐大。不僅如此，電信運營商的組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，部門設(shè)置過度細化，整體的工作效率偏低，員工在具體的工作過程中缺乏大局觀念，各個部門之間的關(guān)系錯綜復(fù)雜，雖然電信運營商利用各種網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和客戶需求推出越來越多的產(chǎn)品，但企業(yè)的各種弊端也逐漸開始暴露出來。

從員工的年齡構(gòu)成來看，三大電信運營商主要由30-45 歲的人員構(gòu)成，30 歲以上、50 歲以下的人員所占比例較小，雖然從目前的年齡構(gòu)成來看，三大電信運營商的員工構(gòu)成仍然偏向年輕化，但不可否認的是隨著企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的下滑，越來越少的年輕人選擇進入電信運營商工作，且企業(yè)中有能力的人才也正在流向其他企業(yè)，優(yōu)秀人才的流失量逐漸增加，電信運營商目前積聚了大量的老員工和勞務(wù)派遣人員[1]。

從員工的學(xué)歷背景來看，三大電信運營商的在職人員主要畢業(yè)于211、985 高校和各大通信院校，這些人員擁有良好的專業(yè)素質(zhì)和較高的學(xué)歷背景。但隨著近幾年互聯(lián)網(wǎng)科技公司的迅猛發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)科技公司的高薪資對年輕人才的吸引力逐漸變強，大多數(shù)高素質(zhì)的人才畢業(yè)后將流入新興的科技公司，而三大電信運營商對年輕人才的吸引力正在逐漸變?nèi)?。整體來看，電信運營商在人力資源方面缺乏對年輕人才的吸引和培養(yǎng)，企業(yè)發(fā)展面臨動力不足的難題。

（二）對人力資源管理認識不夠

我國的電信運營商大多將工作的重心放到產(chǎn)品創(chuàng)新與客戶服務(wù)中，然而對企業(yè)內(nèi)部人力資源管理缺乏認識。公司要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標就必須重視人力資源的管理，人力資源管理戰(zhàn)略并不是獨立的公司管理戰(zhàn)略，它與公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃是密切相關(guān)的。目前，我國的電信運營商仍然將人力資源管理看作為企業(yè)行政工作的一部分，招聘、管理員工僅僅以是否能夠順利完成本職工作為主，沒有考慮到人力資源的整體協(xié)調(diào)性。事實上，公司具有良好的人力資源能夠有效地提高公司的決策效率，并且能夠在很大程度上提高企業(yè)的工作效率。傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認為是沒有任何技術(shù)和門檻的行政工作，沒有意識到良好的部門設(shè)置、人員配置和員工激勵機制能夠為企業(yè)注入強大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

通常來說，電信企業(yè)還是將人力看作企業(yè)的一項費用、成本，而沒有將公司的人力資源管理視為一項投資活動，但實際上，良好的人力資源管理能夠為企業(yè)帶來意想不到的投入產(chǎn)出比。目前，電信運營商對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、員工培訓(xùn)等方面關(guān)注度較少，公司在職人員缺乏專業(yè)的知識和技能培訓(xùn)，整體來看企業(yè)的人力資源管理工作都在為產(chǎn)品創(chuàng)新讓步，這十分不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

（三）激勵機制不健全

目前，我國的電信運營商大多在人員招聘、員工福利等方面實施了一系列的激勵機制，但是激勵制度大多缺乏彈性，且大多數(shù)激勵機制以物質(zhì)獎勵為主，沒有充分滿足員工的其他需求。隨著我國經(jīng)濟社會的發(fā)展，人民的物質(zhì)生活水平不斷提高，單純的物質(zhì)獎勵對于員工的邊際效用正逐漸遞減，因此電信運營商的激勵機制還需要進一步健全完善[2]。

一方面，電信運營商的管理者對企業(yè)激勵機制的設(shè)置重視程度普遍不高。不可否認的是，企業(yè)最終是否盈利是衡量一個企業(yè)是否成功的重要因素，企業(yè)管理者也會著重關(guān)注企業(yè)的整體盈利狀況方面，但是管理者也應(yīng)該看到，推動企業(yè)發(fā)展的背后是企業(yè)人才的努力。很多管理者本末倒置，過度關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，但沒有關(guān)注到如何才能吸引更多的高級人才，如何才能激勵公司員工不斷上進。一套完整的企業(yè)激勵機制能夠在很大程度激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情，使得公司內(nèi)部員工之間產(chǎn)生適度的競爭，這將成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要來源。另一方面，電信運營商的激勵機制較為單一，沒有體現(xiàn)出高效、個性化的激勵措施，大多數(shù)電信運營商將工資的高低作為激勵機制中的重要部分，企業(yè)著重獎勵工作業(yè)績突出的員工，在薪酬方面給予員工較大的獎勵。但根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人在不同階段有不同層次的需求，單純的物質(zhì)獎勵難以滿足員工的高層次需求，企業(yè)還應(yīng)該明確企業(yè)員工的晉升機制，充分滿足員工的自我實現(xiàn)的需求。

（四）績效考核體系不完善

要實現(xiàn)高效的企業(yè)人力資源管理，核心的工作是完善公司的績效考核體系。而如何選擇績效的評價指標對于企業(yè)的績效考核體系來說至關(guān)重要。事實上，目前絕大多數(shù)企業(yè)的公司績效考核標準都是由母公司制定的，例如中國電信和中國移動給各省建立統(tǒng)一的績效考核標準，子公司和分公司沒有權(quán)利根據(jù)公司的實際情況制定合適的績效考核體系。我國不同地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平差異較大，在不同地區(qū)經(jīng)營的電信公司也面臨著不同的市場環(huán)境，一刀切的績效考核體系不僅難以充分反映出公司的實際經(jīng)營業(yè)績，過高的績效考核體系反而會加大企業(yè)的經(jīng)營壓力，這樣就不能充分反映出企業(yè)的實際經(jīng)營狀況。

二、解決我國電信運營商人力資源問題的對策

（一）提高管理者的素質(zhì)，重視人力資源管理

要解決我國電信運營商人力資源的難題，首先需要提高電信運營商管理人員的整體素質(zhì)，重視企業(yè)人力資源的管理工作。管理者首先要做到自身清正廉潔，對待工作和員工應(yīng)保證公平公正，積極聯(lián)系下屬，了解員工的工作生活狀況，對于有突出貢獻的員工要及時表揚獎勵，尊重員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。其次，管理者應(yīng)該充分發(fā)揮“榜樣效應(yīng)”，通過自身的專業(yè)素質(zhì)、工作態(tài)度帶動企業(yè)員工的工作熱情，提高公司的凝聚力[3]，營造“人人為企業(yè)，企業(yè)利人人”的公司氛圍。

（二）建立健全激勵機制

企業(yè)在制定健全的激勵機制時，一方面要考慮公司的自身特點和類型制定公司激勵機制，提升員工激勵的針對性與個性化。另一方面，企業(yè)應(yīng)該充分考慮不同員工的不同需求制定具體的激勵機制，既要采取物質(zhì)激勵又要采取精神激勵。一般情況下，高學(xué)歷的員工往往注重自我實現(xiàn)的需求，因此企業(yè)在保證一定的物質(zhì)獎勵的基礎(chǔ)上還應(yīng)該明確這類員工的晉升機制，給予這類員工明確的職業(yè)發(fā)展路徑。對于學(xué)歷較低的以及中年員工來說較為注重工作的穩(wěn)定和薪酬的高低，因此企業(yè)需要給予這部分員工更多的物質(zhì)支持，企業(yè)只有基于不同個體設(shè)計激勵機制才能獲得大的激勵效果。

（三）完善績效考核體系

績效考核體系能夠?qū)ζ髽I(yè)員工的工作成果和經(jīng)營業(yè)績進行系統(tǒng)的評估，它能夠幫助公司管理層了解企業(yè)的實際經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的問題，改善企業(yè)的發(fā)展路徑。要完善公司的績效考核，首先公司應(yīng)該因地制宜，對于不同的子公司和分公司制定不同的績效考核標準，避免一刀切的績效考核辦法。其次，電信運營商應(yīng)該避免把績效考核與貢獻評價混為一談并讓績效考核指標集中于可量化的“系統(tǒng)控制事項”上。績效的考核不應(yīng)該只注重量化的績效結(jié)果，要充分衡量員工為企業(yè)做出的“不可量化的績效”，不唯一以數(shù)據(jù)衡量員工和部門的績效。同時，本著對員工、對企業(yè)負責的態(tài)度，企業(yè)應(yīng)建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結(jié)果審查的制定，如果發(fā)生裁員或辭退事件，應(yīng)整理有關(guān)的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出詳細、明確的解釋，并妥善處理相關(guān)事宜[4]。

（四）建立合理的人才培訓(xùn)體制

近年來，互聯(lián)網(wǎng)科技公司的發(fā)展對人才的吸引力逐漸增強，電信企業(yè)面臨著人才流失嚴重、人才招聘困難等問題，電信企業(yè)面臨著嚴峻的人力資源管理難題。但目前人才并沒有完全“失血”，電信運營商因為其龐大的人員基礎(chǔ)，只要建立合理的人才培訓(xùn)體系就能夠保持住人才的吸引力。企業(yè)應(yīng)該建立系統(tǒng)的人才培訓(xùn)體系，加強員工互聯(lián)網(wǎng)思維的培養(yǎng)，加強企業(yè)員工對于新科技的使用能力，提高營銷人員的營銷技巧，同時還應(yīng)該充分尊重員工的學(xué)習(xí)意愿，為員工定制個性化的培訓(xùn)方案[5]。

三、結(jié)語

總而言之，電信運營商在人力資源管理方面存在諸多方面的問題。面對互聯(lián)網(wǎng)科技公司的強烈沖擊，電信運營商想要吸引人才、留住人才、用好人才，就必須對企業(yè)的人員資源管理工作進行系統(tǒng)的革新升級，管理者要不斷學(xué)習(xí)提升自身的能力素養(yǎng)，構(gòu)建完善的人才激勵機制，定期對員工進行教育與培訓(xùn)，這一過程不是一蹴而就的，需要將上述的各項措施進一步落實，用好人才才能盤活企業(yè)，為企業(yè)的長遠持續(xù)發(fā)展注入強勁的動力。由于本文的篇幅有限對電信運營商人力資源問題的相關(guān)探討還存在諸多不足之處，但筆者還會繼續(xù)在今后的工作實踐中進行研究與探討！