羅越理 英屬哥倫比亞大學(xué)

知識經(jīng)濟屬于社會科學(xué)的一個分支，主要是通過個人處于團體或組織內(nèi)部面對不同事物所產(chǎn)生的心理活動和行為活動分析，知識經(jīng)濟可以激發(fā)個人的主觀能動性，對于提高項目組織的人力管理效能具有積極意義，同時知識經(jīng)濟中的積極心理理論與社會學(xué)習(xí)心理學(xué)有著必然聯(lián)系，通過對其進行深入的研究分析，可以有效的改善高層人力資源管理模式，促進企業(yè)管理質(zhì)量提升[1]。

一、項目人力資源的內(nèi)涵與特點

組織項目的長期發(fā)展需要全部人才的不懈努力，同時組織作為人才管理的重要部門，需要結(jié)合人力資源管理特點和內(nèi)容進行深入分析、制定長遠(yuǎn)性的發(fā)展計劃，并激發(fā)全體員工的工作積極性。人力資源管理的核心重點是充分調(diào)動廣大員工的工作積極性、創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，不僅要按時完成既定的工作任務(wù)，同時還要不斷的探索如何提高工作質(zhì)量及工作效能，以員工的工作動機為引導(dǎo)實現(xiàn)組織部門的長效發(fā)展。穩(wěn)定的團隊是促進組織長效發(fā)展的重要因素，而人力資源管理需要秉承科學(xué)謹(jǐn)慎的態(tài)度激發(fā)個人的主觀能動性，建立完善細(xì)致化的激勵體制，讓每一名職工都能夠滿足自身需求，營造良好和諧的組織氛圍。積極性理論的開展需要建立長效的發(fā)展機制，實現(xiàn)組織與個人雙贏的目標(biāo)，同時營造積極性的工作環(huán)境，還能減少企業(yè)發(fā)展中的人力物力投入，提高組織的核心競爭力、促進組織的可持續(xù)性發(fā)展[2]。

二、知識經(jīng)濟與項目管理人力資源的關(guān)系

現(xiàn)代人力資源管理不僅僅強調(diào)要對于基礎(chǔ)信息的收集及應(yīng)用，還要注重對員工心理變化和知識經(jīng)濟積極性理論進行對比，激發(fā)個人潛力、提高組織凝聚力，對于促進現(xiàn)代組織發(fā)展具有深遠(yuǎn)性影響。知識經(jīng)濟本身涉及的內(nèi)容較廣，其知識構(gòu)架也相對復(fù)雜，而其中的積極性理論則是將人類心理學(xué)的實踐與員工意識進行有效關(guān)聯(lián)，強調(diào)激發(fā)個人潛能從而促進整體隊伍的素質(zhì)提升，同時積極性理論還能營造良好的組織內(nèi)部環(huán)境，對于協(xié)調(diào)組織與個人之間的關(guān)系具有積極性意義和作用。知識經(jīng)濟文化的構(gòu)建是現(xiàn)代人力資源管理中的重要組成部分，不僅能夠營造良好的組織氛圍，同時也能提高廣大員工自身的思想認(rèn)知、提升集體榮譽感。在重塑和優(yōu)化組織知識經(jīng)濟文化時，應(yīng)該注重其運營管理理念以及員工服務(wù)定位，并通過考核機制和激勵機制的有效融合，對廣大員工產(chǎn)生思想影響，但是組織內(nèi)部文化的重塑也應(yīng)堅持以人為本，深入基層員工內(nèi)部進行考察調(diào)研，了解員工的基本訴求，基于個人利益角度出發(fā)進行有效激勵，調(diào)動員工積極性，實現(xiàn)企業(yè)的文化內(nèi)化融合[3]。

三、傳統(tǒng)人力資源績效管理存在的問題

（一）績效管理措施落實不到位

績效管理是一種強調(diào)全員控制、全方位控制以及全過程控制的資金使用體系，需要通過單位的資金使用情況建立完善的網(wǎng)格體系，既要將單位的資源納入到管理監(jiān)控范圍內(nèi)，同時也要對有限的資源進行合理分配，但是績效管理在人力資源運行時存在著較大阻礙。首先，管理層對于人力資源績效管理的認(rèn)識程度不深，往往其工作流于表面、形式大于內(nèi)容。其次，人力資源績效評估管理準(zhǔn)則以及措施落實不到位，沒有充分發(fā)揮出所有人員的工作積極性，進而影響了績效管理的工作效率，甚至獎罰機制不明朗，也不能有效調(diào)動工作人員的積極性，而對單位的考核也存在著不標(biāo)準(zhǔn)或不合理問題。

（二）缺少全面性的績效考核機制

人力資源績效管理在我國單位中運行的時間并不長，很多管理人員以及決策層還缺乏足夠的認(rèn)知，仍采用傳統(tǒng)的管理模式套用績效管理方法，而在后期的績效考核方面常常也存在著蒙混過關(guān)的心理，即便在月度、年度績效經(jīng)驗總結(jié)上已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了問題，也沒能及時進行總結(jié)，更沒能根據(jù)其實際發(fā)展情況及未來目標(biāo)進行有效改善，缺乏對人力資源績效考核機制的重視。另外，績效考核需要各個部門進行提前資金核對核申報，但是在事中出現(xiàn)偏差再進行控制，必然會造成成本增加，目前的單位沒能建立完善的問責(zé)機制，沒能建立事前控制原則，因此缺少全面性的人力資源績效考核及問責(zé)機制，導(dǎo)致了其工作模式不能很好的對資金使用進行監(jiān)控和追蹤。

（三）沒能秉承科學(xué)態(tài)度進行資源分配

人力資源績效考核強調(diào)單位內(nèi)部職能的模糊和削弱，注重有限資源的合理分配，通過績效是資源能夠得到優(yōu)化配置，防止了資源閑置，同時也按需進行分配，促進單位的高速運轉(zhuǎn)，而且績效管理本身屬于系統(tǒng)性的控制過程，具有鮮明性的程序運作特點，需要將資源進行立項編制，然后根據(jù)所需進行差異性分析、執(zhí)行及考評，但是目前的單位在采用績效管理過程中，沒能秉承科學(xué)謹(jǐn)慎態(tài)度進行工作模式優(yōu)化，其管理仍存在一定的問題，從思想到行為上缺少科學(xué)觀的指導(dǎo)，導(dǎo)致了實際結(jié)果與預(yù)想目標(biāo)存在較大差異性，使得資源分配不合理，反而在績效管理過程中增加了人力與財力的投入[4]。

四、知識經(jīng)濟在項目管理人力資源中的實踐應(yīng)用

（一）建立健全激勵體系

當(dāng)前的社會發(fā)展決定了個人的工作內(nèi)容、工作強度與自身的薪水直接掛鉤，但是傳統(tǒng)的分配模式中還存在一定弊端，例如員工的薪水與日常的勞動成果呈現(xiàn)出明顯性差異，即便工作時長也一樣，但是工作強度不一樣，也會造成員工內(nèi)心的不平衡。因此要建立健全激勵體系，不能將個人的工作內(nèi)容為主要評定模式，而是要注重團體的績效，將廣大員工的利益與集體的利益相結(jié)合，讓員工們成為命運共同體，增加薪資比例中的補貼、提成、績效比例，讓員工之間形成合力，促進企業(yè)良性循環(huán)發(fā)展。

（二）完善科學(xué)化的培訓(xùn)體制

傳統(tǒng)的人力資源管理往往更注重數(shù)據(jù)的收集，例如幫助員工建立相應(yīng)檔案、成立人才庫，并對員工的工資績效進行核對，但是這種工作模式不能有效的激發(fā)員工自身潛能，應(yīng)基于知識經(jīng)濟中的積極性理論對整體隊伍進行素質(zhì)提升，加強培訓(xùn)教育力度。因此人力資源管理過程中應(yīng)該完善科學(xué)化的培訓(xùn)體制，對于優(yōu)秀員工提供更加豐富的專業(yè)素養(yǎng)及技能提升平臺，而對于能力偏弱的員工則要夯實目前的工作素養(yǎng)，進一步學(xué)習(xí)基礎(chǔ)性知識，營造良好的學(xué)習(xí)氛圍。同時還要讓員工感到組織對個人的培養(yǎng)熱情，以此提高組織內(nèi)部核心競爭力，為廣大員工的職業(yè)生涯規(guī)劃繪制藍(lán)圖。

（三）以動態(tài)模式完善績效體系

加強人力資源績效管理，不僅僅需要在教育培訓(xùn)和體系框架建立兩方面進行努力，還需要根據(jù)單位的自身特點與動態(tài)化的管理模式，完善績效管理評價體系，讓評價體系充分反映目前單位發(fā)展過程中的問題，并正視問題存在、再進行完善與優(yōu)化。首先，單位應(yīng)針對績效體系運行情況建立專門的評價部門，堅持評價的獨立性，才能更有效的對體系構(gòu)建進行制衡。其次，績效評價體系不能采用單向計分方法，而是要注重動態(tài)化的綜合考量，保證數(shù)據(jù)的完整性，避免人為因素影響，堅持評價結(jié)果的透明性和公開性，同時也應(yīng)開放基層人員的反饋問題通道，同時注重保護相關(guān)人員隱私保護。最后，績效評價體系應(yīng)該與獎懲機制掛鉤，可針對部門或個人進行年度或季度考核，對于優(yōu)秀者予以精神和物質(zhì)獎勵，也可為個人能力突出者提供晉升平臺，而對于評價體系中反映出的問題，則要集中整治或進行懲罰。

五、結(jié)語

綜上所述，人力資源管理工作涉及的內(nèi)容較為龐雜，而知識經(jīng)濟為其提供了重要的理論支撐，在人力資源管理實踐過程中要充分發(fā)揮知識經(jīng)濟優(yōu)勢，深層次的研究不同員工的心理變化以及行為特點，通過建立健全獎勵體系、完善科學(xué)化培訓(xùn)制度以及重塑和優(yōu)化組織內(nèi)部文化來提高人力資源管理質(zhì)量。