企業(yè)做大做久，要經(jīng)歷無數(shù)次變革，跨越多次生命周期。每一次變革，就像是開車到了十字路口——如何決策才算明智？如何行動(dòng)才有好成果？

順為資本合伙人周航是一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他曾創(chuàng)辦了紅極一時(shí)的國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)用車平臺(tái)易到用車，之后從創(chuàng)業(yè)者跨界投資人。所以，他能以創(chuàng)業(yè)者與投資人的雙重視野來“重新理解創(chuàng)業(yè)”。

在他看來，所有企業(yè)的本質(zhì)都是時(shí)代的產(chǎn)物，所有的企業(yè)都是大勢所趨、應(yīng)運(yùn)而生、順勢而為的結(jié)果。

本文是周航“創(chuàng)業(yè)途中的思考”，一位經(jīng)歷過成功與失敗的創(chuàng)業(yè)者和投資人的復(fù)盤與極其坦誠的反思，對于想要了解創(chuàng)業(yè)的人來說，是難能可貴的思考總結(jié)和經(jīng)驗(yàn)分享。

做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備

首先，我們要明白“一夜爆紅”并不是企業(yè)成長的常態(tài)，不能根據(jù)“爆紅”的速度去建構(gòu)自己的創(chuàng)業(yè)路徑。

不然，當(dāng)你預(yù)設(shè)一件用兩三年就能做成的事情，而事情進(jìn)度沒那么快時(shí)，你就會(huì)開始感到焦慮。

其次，要明白一夜爆紅的企業(yè)，其背后一定歷經(jīng)百轉(zhuǎn)千回的挫折與調(diào)整，你看到的只是爆紅的結(jié)果，并沒有看到努力的過程。

除了在速度上，創(chuàng)業(yè)者在規(guī)模上也容易有錯(cuò)誤性的預(yù)設(shè)。

創(chuàng)業(yè)之初，大部分創(chuàng)業(yè)者會(huì)把自己要做的事情想得很大，把陣勢拉得很大。但在創(chuàng)業(yè)的第一階段，也就是企業(yè)從0到0.1的階段，要特別小心這種做法。

因?yàn)槌鮿?chuàng)企業(yè)，必然會(huì)面臨“三無”狀態(tài)：

一無：沒有團(tuán)隊(duì)，即便有團(tuán)隊(duì)，其團(tuán)隊(duì)也不夠健全或者不強(qiáng)大；

二無：錢不到位，沒有足夠的資金；

三無：沒有成型的商業(yè)模式。

可以說，第一階段從無到有的過程，是一個(gè)初創(chuàng)公司必然會(huì)面對的。而這個(gè)過程，跟一個(gè)孩子剛生下來不會(huì)說話、不會(huì)走路、不會(huì)吃飯是一個(gè)道理。

所以，創(chuàng)業(yè)者根本不用抱怨“我沒有錢，沒有人，什么都做不了”，而是應(yīng)該重點(diǎn)思考如何啟動(dòng)自己的項(xiàng)目。

最小化啟動(dòng)

既然資源如此匱乏，生存環(huán)境如此惡劣，作為創(chuàng)業(yè)者，首先要做的就是保證活下來。

面對“三無”狀態(tài)，解決辦法就是把事情盡量做小、做少，而不是做大。

做小和做少，并不是說先賺點(diǎn)錢讓自己活下來，保證盈虧平衡就好了。真正讓你活下來的，是你能夠創(chuàng)造出足夠清晰的用戶價(jià)值。

因此在啟動(dòng)階段，要把產(chǎn)品刻意往小了做，也就是“最小化啟動(dòng)”，有意識(shí)地把事情做小，而不是勉強(qiáng)做大。

然而，大多數(shù)人都是后者的思維，總覺得企業(yè)做大才是對的。實(shí)際上，做大是最后的結(jié)果，而不是方式。

以易到為例，我們的初心很好，就是想要?jiǎng)?chuàng)造一種新的東西，希望用戶可以隨時(shí)隨地?fù)碛兴饺藢＼?，于是我們做了什么呢?/p>

我們做了很復(fù)雜的系統(tǒng)，司機(jī)端App、用戶端App，還做了一套撮合系統(tǒng)、一套計(jì)費(fèi)系統(tǒng)、一套支付系統(tǒng)。

啟動(dòng)時(shí)，我們一共有20多個(gè)程序員，他們的水平都不錯(cuò)，但是很難平行推動(dòng)這么多事情，所以說易到當(dāng)時(shí)的成長速度是有問題的。

現(xiàn)在來看，我們應(yīng)該把事情做得更小、更少一些，不需要去理會(huì)外界對易到有沒有商業(yè)模式的質(zhì)疑。

很多時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者覺得自己必須講一個(gè)大故事，才能吸引別人的關(guān)注，才有資本愿意投資，才有人才愿意加入。

如此一來，做一件事情就變成了都在追風(fēng)口、說大話，然后希望通過一個(gè)大故事吸引資源、吸引人，再把事情做起來。其實(shí)，現(xiàn)如今很多創(chuàng)業(yè)者都是這樣想的。

實(shí)際上，在0到0.1這個(gè)階段，創(chuàng)業(yè)者首先應(yīng)該考慮的是有沒有清晰的用戶價(jià)值，然后才是成長速度夠不夠快。在這個(gè)階段，只有用戶價(jià)值和成長速度才是創(chuàng)業(yè)者最應(yīng)該關(guān)心的事情。

加速度比初速度更重要

我一直在強(qiáng)調(diào)做小，究竟怎么才能做小呢？做小了之后公司又該如何成長？

我的觀點(diǎn)是：加速度比初速度更重要。我們總是希望企業(yè)有很大的初速度，希望一出生就很耀眼、業(yè)務(wù)好，處在萬眾矚目的跑道上。

事實(shí)上，過去我們看到的一些企業(yè)剛開始確實(shí)因?yàn)樗诘呐艿篮茫瑒?chuàng)始人背景好，有很多的資金投入，但做著做著公司就倒閉了。

這樣的案例很多，為什么會(huì)這樣？

如果畫一條成長曲線，一種是一開始起點(diǎn)很高，即初速度很大，但它一直保持著很平或者很低的增幅；另外一種是一開始接近于零，初速度很小，但是加速度很快。結(jié)果可想而知，一定是后一條曲線遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過前一條曲線。

所以，加速度很重要。如果你在進(jìn)步，天天都在成長，那么你很快就會(huì)超過一個(gè)起點(diǎn)很高的公司。

易到也是這樣。2014年易到和優(yōu)步談合并的時(shí)候，我們互相開放過一段時(shí)間的數(shù)據(jù)。

當(dāng)時(shí)優(yōu)步的數(shù)據(jù)并沒有很好，跟其幾百億美元的估值是不匹配的。但他們始終強(qiáng)調(diào)一件事情，就是對比微軟、谷歌和臉書的成長速度?！皟?yōu)步是美國科技界有史以來成長最快的公司”，這句話給我留下了很深刻的印象。

現(xiàn)在比規(guī)模大小，只是在看存量。對于一個(gè)處于0到0.1階段的初創(chuàng)公司，存量并沒有那么重要。

總之，持續(xù)進(jìn)步的力量太驚人了，哪怕起點(diǎn)再低，天天進(jìn)步，用不了多久就能超過別人。

沒有絕對的堅(jiān)持

對于一個(gè)初創(chuàng)公司來說，成長速度很重要。反過來看，如果一個(gè)初創(chuàng)公司成長得慢，創(chuàng)業(yè)者就會(huì)開始對自己產(chǎn)生懷疑，覺得一定是哪里出了問題。

創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生懷疑很正常，這時(shí)我們只需要判斷這件事情應(yīng)不應(yīng)該繼續(xù)堅(jiān)持，這還是得回到成長速度上。

初創(chuàng)公司成長很困難，這說明是有問題的。就好像刨地，刨了半天一點(diǎn)不動(dòng)，那么不是地太硬，就是地方不對，要不然就是鋤頭不好。如果在這種情況下堅(jiān)持刨，意義也不大，不僅消耗了體力和資源，最后你還是會(huì)放棄。

遇到這種情況，你肯定得停下來，同時(shí)認(rèn)識(shí)到“停下來”是正?，F(xiàn)象。

有時(shí)候創(chuàng)業(yè)者會(huì)有一種這樣的心態(tài)，覺得放棄了既沒法跟員工交代，又沒法跟投資人交代。但是，當(dāng)你心里也沒譜，可還是忽悠團(tuán)隊(duì)，說“沒問題，跟著我走，最后一定能走出來”，這種打雞血的方式對于真正解決問題其實(shí)沒多大用處。

停下來，并不代表放棄。

創(chuàng)業(yè)遇到走不動(dòng)的情況很正常，沒必要堅(jiān)持說“這條路一定是對的”。初創(chuàng)公司找錯(cuò)方向很常見，這個(gè)過程中沒有絕對的堅(jiān)持，更沒有必要心存僥幸地堅(jiān)持。

當(dāng)然，如果你真的很篤定，看到了這條路的光亮，那么就繼續(xù)走下去，哪怕你的判斷最后是錯(cuò)的，也死而無憾。

但如果心里沒那么確信，只不過是覺得應(yīng)該要堅(jiān)持就命令自己相信它，這是沒有力量的，因?yàn)檎嬲\比什么都重要，更不能拿“堅(jiān)持”去忽悠團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)你不確定方向的時(shí)候，最好先驗(yàn)證你的設(shè)想，但是不要忘了初創(chuàng)公司是沒錢的。

如果心存僥幸，做了一段時(shí)間之后才發(fā)現(xiàn)不對，于是徹底否定正在執(zhí)行的A方案，馬上轉(zhuǎn)為B方案，那你又怎么能證明B方案一定是對的呢？

這個(gè)時(shí)候人的心態(tài)特別容易焦躁，特別容易出現(xiàn)賭徒心態(tài)，覺得既然前面都輸了，就把所有的錢放到B方案上。

任何事情在未經(jīng)證實(shí)前最好不要大規(guī)模投入。作為初創(chuàng)公司，我們不能按照大體量公司的打法去規(guī)劃自己的成長路徑。

當(dāng)然，在融資的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者還是需要想辦法融更多的錢，不管有多少，都要記住：錢是有限的，所以要特別謹(jǐn)慎地花錢。

基業(yè)常青

“基業(yè)常青”和打“持久戰(zhàn)”是有相通之處的。

我認(rèn)為，它不僅適用于初創(chuàng)階段的創(chuàng)業(yè)者，也不只適用于已發(fā)展起來的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家，還適用于所有人。

舉個(gè)例子，如果你要活120歲，那么就可以不在乎現(xiàn)在的時(shí)間表，不一定非要在30歲成功、40歲實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由或者成功。

對企業(yè)來說也是一樣的，如果一個(gè)企業(yè)能做300年，那么也不急于一時(shí)之功，不需要今年或明年馬上就做到成功。

當(dāng)我們把時(shí)間感拉長了，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多事情做起來更從容。

你可能會(huì)疑惑，我剛才還在說要追求加速度、成長要快，現(xiàn)在又要把時(shí)間感拉長，要從容，這不是自相矛盾嗎？其實(shí)并不矛盾。

從我個(gè)人來說，當(dāng)我把自己的時(shí)間感拉長了之后，我得到了一個(gè)全新的感悟。

原先我特別反對所謂的“基業(yè)常青”，但當(dāng)我自己的時(shí)間感改變之后，我突然理解了：基業(yè)常青并不是在提倡保守，而是一種生存哲學(xué)，一種更積極的態(tài)度。

基業(yè)常青不是為了“常青”而去躲避風(fēng)險(xiǎn)，而是站在未來考慮現(xiàn)在。

如果用未來的視角審視現(xiàn)在，你會(huì)為了未來那個(gè)時(shí)代思考今天該做些什么，提早為未來做好準(zhǔn)備，用更積極、更勇于探索的態(tài)度經(jīng)營企業(yè)，這才是基業(yè)常青的方式。

當(dāng)企業(yè)面臨低谷時(shí)，首先，不要因?yàn)闀簳r(shí)的挫折和困難，就忘記了提高公司價(jià)值的根本使命。

因?yàn)樯硖幍凸葧r(shí)，公司表面上的財(cái)務(wù)安全和公司價(jià)值相比，依然是價(jià)值最重要。

究竟什么是公司價(jià)值，公司價(jià)值最終通過什么體現(xiàn)？

我覺得公司價(jià)值會(huì)體現(xiàn)在業(yè)務(wù)本身有沒有用戶價(jià)值，即有沒有為足夠多的用戶提供了真正的價(jià)值，以及價(jià)值是不是足夠大。

過去幾年，我們確實(shí)比較容易受到競爭、投資、增長等方面的壓力，可通常大家卻選擇在營銷端做太多粗放型的投入。

大量燒錢到底有沒有創(chuàng)造更好更大的用戶價(jià)值呢？

不能說一點(diǎn)沒有，但往往耗費(fèi)太多精力，事倍功半，甚至?xí)萑肽嗾?。如果吸取教?xùn)，未來我們面臨的挑戰(zhàn)就是扎扎實(shí)實(shí)地為用戶創(chuàng)造價(jià)值，從而體現(xiàn)公司價(jià)值。

同時(shí)，還要下苦功，把融到的錢更多地用在打造公司的核心業(yè)務(wù)上，提升為用戶價(jià)值服務(wù)的核心能力，而不是簡單地在營銷上燒錢。

我們也不是要去“冬眠”，而是要更堅(jiān)定地投入，下更多功夫去做好這件事。

為此，我們要更勇敢地爭取資金，用更符合現(xiàn)實(shí)的方式去融資甚至可以降低身段去融資，爭取得到已有投資伙伴的理解和支持。用好融資的錢，扎扎實(shí)實(shí)地把公司的價(jià)值做出來。

我相信，只要走在正確的道路上，把方向和未來想清楚，任何一家踏實(shí)的公司，都能夠取得投資人的理解和支持。

老投資人是企業(yè)最好的朋友，他們已經(jīng)真正和你站在一起了。他們陪你走過了一段路程，所以更了解你。

所以與其尋找新的投資人，把希望放在用一個(gè)嶄新的條件去吸引新的投資人，不如繼續(xù)用心取得老投資人的支持，一起走過這段艱難的歲月，迎來的肯定是雙贏。

保持清醒的認(rèn)識(shí)

在公司處在瓶頸期時(shí)，要重視的第一點(diǎn)是：要清醒地認(rèn)識(shí)到，公司處于瓶頸是一個(gè)正常狀態(tài)。好比一個(gè)人會(huì)生病、青春期會(huì)長痘，這都是一個(gè)必然會(huì)經(jīng)歷的狀態(tài)，所以不需要過多為此焦慮。

只有當(dāng)我們保持清醒，才不會(huì)陷入團(tuán)隊(duì)之間的相互埋怨，否則離心力或者內(nèi)部的怨氣會(huì)進(jìn)一步加劇矛盾，從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)散了，無法突破瓶頸。

當(dāng)你知道自己遇到了瓶頸，肯定會(huì)希望有所突破，那么要注重的第二點(diǎn)是：不要指望企業(yè)能快速突破，瓶頸就是一個(gè)漫長的隧道。

也就是說，當(dāng)意識(shí)到公司正處在一個(gè)瓶頸期的時(shí)候，就像火車進(jìn)入隧道里，即便火車在隧道里只穿行10分鐘，對你來說也會(huì)感覺很漫長。但是，我們不能一味地指望火車很快就從隧道中過去。

這時(shí)候，我們必須要樂觀，笑對瓶頸，享受一下黑暗的隧道。

不急于突破瓶頸，但我們也要想辦法去突破它，這也是我要說的第三點(diǎn)：不要急于否定自己全部的過去，認(rèn)為過去哪兒做錯(cuò)了，哪兒做得不對，其實(shí)并不是，可能就是時(shí)機(jī)不到。

比如易到，我們曾經(jīng)為了支付的問題糾結(jié)了好久，想了好多辦法。

曾經(jīng)，我們一直想解決支付的問題，想用SP（服務(wù)提供商）的方式發(fā)短信確認(rèn)，再找中國移動(dòng)代扣話費(fèi)，弄個(gè)移動(dòng)卡、神州行充值，再與信用卡直連，諸如此類。

但是現(xiàn)在回過頭來看，會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施還沒有建好，移動(dòng)支付的條件沒有到來，無論我們多努力，也是事倍功半。

所以，我們當(dāng)時(shí)就應(yīng)該意識(shí)到這個(gè)問題的本身是，移動(dòng)支付和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施不完善。而在這種基礎(chǔ)環(huán)境下，我們最應(yīng)該做的不是解決支付問題，而是讓用戶先享受這個(gè)服務(wù)，直接線下支付。

至于這個(gè)服務(wù)是不是通過我們完成閉環(huán)，沒那么重要。至少我們實(shí)現(xiàn)了部分價(jià)值，讓用戶通過一部手機(jī)打到了一輛車。

甚至在當(dāng)時(shí)的條件下，我們干脆就只做連接，交易、計(jì)費(fèi)都不用做，這就已經(jīng)完成了我們應(yīng)該做的事，剩下的就是等待時(shí)機(jī)成熟了。

我比較同意雷軍的一個(gè)觀點(diǎn)：順勢而為。如果這個(gè)“勢”不到，做很多東西都會(huì)很累。上山推石確實(shí)很累，走一步退兩步，你覺得付出了很多努力，但結(jié)果總是不盡如人意。

舉個(gè)例子，早期的外賣網(wǎng)站，雖然找到了用戶的痛點(diǎn)，即點(diǎn)餐、送外賣，做得也還可以，但是為什么那一批網(wǎng)站沒有做起來，反而現(xiàn)在的美團(tuán)外賣、餓了么做起來了呢？

因?yàn)樽龌ヂ?lián)網(wǎng)的不能跑得慢，我們必須跑得足夠快，不能覺得遇到瓶頸，又想著做的事很偉大、很復(fù)雜，因此就心安理得地慢。

當(dāng)慢了的時(shí)候，就要及時(shí)做出調(diào)整，尤其在瓶頸階段，我們必須做出各種各樣的調(diào)整。

戰(zhàn)略摸索期應(yīng)如何調(diào)整？

既然是瓶頸，你就要踏入另外一條路，也就是戰(zhàn)略摸索期。所謂摸索就是你根本不知道哪條路是對的。

在這個(gè)時(shí)候，團(tuán)隊(duì)往往自己搞不定，他們會(huì)天真地認(rèn)為CEO能告訴他們走哪條路，但是CEO也是普通人，他可能也會(huì)迷惘。可團(tuán)隊(duì)不會(huì)這么想，反而會(huì)覺得CEO不能指出道路，就是CEO的不對。

所以，越在這個(gè)時(shí)候，CEO越應(yīng)該告訴大家，我們現(xiàn)在就是處于一個(gè)迷惘期，需要我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起去摸索，一起來探索，這并不是我一個(gè)人的責(zé)任。

要注意，一般遇到瓶頸，我們總以為既然是現(xiàn)在有問題，就貿(mào)然否定現(xiàn)在執(zhí)行的方案A，認(rèn)為應(yīng)該走方案B，但其實(shí)也沒有人知道方案B一定是對的。

再者，方案B并不是唯一的選擇。我們可以看到同樣的一類企業(yè)，雖然同時(shí)出發(fā)，但是它們后來長成的樣子可能完全是不一樣的，它們自己的選擇決定了未來的路。

所以，我們尋求成功的過程，沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案。想明白這一點(diǎn)，對處在瓶頸期的我們會(huì)有很大幫助。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)爭論方案A與方案B的對與錯(cuò)，沒什么太大意義，因?yàn)榭赡芏紝Γ灰獔?jiān)持做下去都是好結(jié)果。遺憾的是，我們很容易否定企業(yè)之前的事情。

比如，“愛回收”剛開始的時(shí)候也沒有突破用戶的問題，根本不知道去哪兒收手機(jī)，即便購買了巨大的流量，用戶也沒上來。

可是從趨勢上分析，每年手機(jī)的銷售量越來越大，理論上存量的手機(jī)也會(huì)越來越多，用戶就應(yīng)該換機(jī)，實(shí)際的情況卻是用戶還是不會(huì)去換。

無論是選擇街頭發(fā)傳單，還是開實(shí)體店，都沒有實(shí)際效果。但度過瓶頸期之后，愛回收一下子實(shí)現(xiàn)了突破，怎么做到的呢？

從“以舊換新”這個(gè)點(diǎn)切入，現(xiàn)在它80%的回收量都是來自以舊換新，京東也給它貢獻(xiàn)了很大的流量。

另外，需要注意的是，在瓶頸期時(shí)戰(zhàn)略上的突破并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。這個(gè)時(shí)候，我覺得公司內(nèi)部更不應(yīng)該相互否定，也不要心存僥幸。

什么叫心存僥幸呢？就是說方案A不行，所以認(rèn)為方案B一定行，然后將全部的資金與精力投入到方案B上去。

一定不能這樣。我們應(yīng)該把可能性通通列出來，不要陷入某一個(gè)選項(xiàng)，而是應(yīng)該派出“偵察隊(duì)”去摸索。

這就是一個(gè)戰(zhàn)略摸索和試錯(cuò)的過程，相當(dāng)于我們公司當(dāng)下就在做戰(zhàn)略摸索，甚至可能接下來兩三個(gè)月的時(shí)間都處在戰(zhàn)略摸索期。

在整個(gè)公司處于瓶頸和突破階段的時(shí)候，最怕的是還沒出現(xiàn)問題，內(nèi)部就進(jìn)入了相互否定的狀態(tài)，這對公司的戰(zhàn)斗力是最大的破壞。所以千萬不要埋怨，而是要把多種可能性排列出來，在代價(jià)有限的前提下去摸索。

比如，阿里面對過很多挑戰(zhàn)，經(jīng)歷過多次的生死抉擇。當(dāng)時(shí)在國內(nèi)，有B2C（企業(yè)對消費(fèi)者）模式對淘寶C2C（個(gè)人對個(gè)人）模式的挑戰(zhàn)，在美國還有一種購物搜索的模式——電商搜索平臺(tái)的存在。

面對這3種模式，誰也說不清楚電商未來的發(fā)展方向到底是什么。

于是馬云就想了一個(gè)辦法，把整個(gè)公司一拆三，淘寶商城做B2C，原先的淘寶C2C也繼續(xù)做，然后讓一淘去對抗電商搜索。這3個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就是把對方干掉。

做了半年，很快就知道了“正確答案”。最后的結(jié)果也被驗(yàn)證出來，在中國沒有獨(dú)立的小B2C平臺(tái)存在的可能性，購物搜索這種模式也就不可行，于是阿里就把做購物搜索的一淘團(tuán)隊(duì)重新塞回阿里體系內(nèi)，現(xiàn)在看來這是非常成功的一次戰(zhàn)略探索。

因此，在戰(zhàn)略探索期，不管你的模式想得有多好，沒踩實(shí)之前最好不要大規(guī)模投入，不要一次在一個(gè)模式上花太多的錢，而是應(yīng)該選擇小規(guī)模地試。

所以我現(xiàn)在給創(chuàng)業(yè)者的建議是，多去融資，融資之后要謹(jǐn)慎地花，模式?jīng)]踩實(shí)之前一定不要花大錢。

找到創(chuàng)業(yè)的初心

在戰(zhàn)略探索期，還要有一個(gè)堅(jiān)定的信念。因?yàn)檫@個(gè)過程可能不是很順利，結(jié)果可能也不好，那么這個(gè)支撐你走下去的最堅(jiān)定的信念是什么呢？

這時(shí)，我們需要回到原點(diǎn)，找到初心，即當(dāng)初為什么要做這件事？這件事情有沒有發(fā)生變化？回歸初心去考慮，可能你會(huì)發(fā)現(xiàn)事情已經(jīng)發(fā)生了變化。

比如當(dāng)初的飛信，可能有著很大很好的理想。但在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，智能手機(jī)的時(shí)代出現(xiàn)了更便捷的通信方式，用戶對短信的需求已經(jīng)沒那么強(qiáng)烈。

既然這個(gè)基本面已經(jīng)改變，就不需要再堅(jiān)持了。

再比如易到，我們的初心是“隨時(shí)隨地私人專車”，這個(gè)初心應(yīng)不應(yīng)該變？我現(xiàn)在回過頭來看，它是有價(jià)值的，所以不需要變，不管中間多么曲折，都應(yīng)該堅(jiān)持。

我們可以懷疑路徑、懷疑戰(zhàn)術(shù)、懷疑執(zhí)行，唯有一點(diǎn)不可懷疑的就是初心。

初心本質(zhì)上也是信仰。你相不相信這件事情、愿不愿意為此付出足夠的努力，這才是回到初心。

我的一個(gè)啟發(fā)是，要把自己的初心時(shí)刻放在不同的邊界去想問題。比如，“隨時(shí)隨地私人專車”，這句話可能每個(gè)人的理解是不一樣的，我當(dāng)時(shí)就非常強(qiáng)調(diào)專車、私人專車，所以就認(rèn)為它應(yīng)該是取代那些本身有司機(jī)的人。

現(xiàn)在看這個(gè)邊界太小，全北京有專職司機(jī)的又有多少人呢？當(dāng)我把這個(gè)邊界放到這么小的時(shí)候，已經(jīng)把事情的格局想小了，因此才造成戰(zhàn)略選擇上的問題。

如果同樣是這幾個(gè)字，但把邊界放到給所有人提供服務(wù)，那后面我的選擇肯定會(huì)更務(wù)實(shí)。比如“隨時(shí)隨地”，如果一定要選擇其中一個(gè)，到底是“隨時(shí)”重要還是“隨地”重要？

我覺得這才是一個(gè)比較高水平的戰(zhàn)略思考，光喊口號(hào)沒有意義，因?yàn)榭谔?hào)如果不落實(shí)或者不能分解成一個(gè)現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略選擇，它就沒有任何意義。

如果當(dāng)時(shí)想實(shí)現(xiàn)“隨時(shí)隨地的私人專車”，就分解這幾個(gè)字分別要做的具體事情，可能也就對了。

比如選擇“隨地”，到底應(yīng)該是多少個(gè)地方？是200個(gè)城市、100個(gè)城市，還是北京全域，或者僅僅是城區(qū)全域？所以，應(yīng)該把它分解為可執(zhí)行的具體目標(biāo)，否則就毫無意義。

再比如“隨時(shí)”，是7×24小時(shí)嗎？我們當(dāng)時(shí)就是這么理解的，認(rèn)為隨時(shí)即7×24小時(shí)，所以那時(shí)候雖然一天才200單業(yè)務(wù)，但我們設(shè)置了7×24小時(shí)的客服中心，設(shè)置了400個(gè)客服電話，現(xiàn)在想來這么做的實(shí)際意義并不大。

可見，在瓶頸期的時(shí)候，我們必須一點(diǎn)點(diǎn)地積累具體的進(jìn)步，才會(huì)讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生巨大的前進(jìn)動(dòng)力，只是這個(gè)時(shí)候目標(biāo)一定要小。

之前我在談戰(zhàn)略的時(shí)候也談到了，愿景要大，戰(zhàn)略要小。

現(xiàn)在談瓶頸期，我還是類似的觀點(diǎn)：突破瓶頸的過程可能就像挖一口井，突然有一天，一個(gè)泉眼真的被你挖到了，就井噴了。

井噴往往不是被規(guī)劃出來的，而是在你不懈的努力下不經(jīng)意到來的一個(gè)意外驚喜。

對瓶頸的突破也是這樣，它不是規(guī)劃出來的。這幾年我發(fā)現(xiàn)在中國互聯(lián)網(wǎng)或者全球互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，能夠在一個(gè)跑道上堅(jiān)持下來的，基本上都是因?yàn)闆]犯錯(cuò)或者少犯錯(cuò)才活下來的企業(yè)。

當(dāng)你在一條正確的大跑道上，只要有足夠的堅(jiān)持，把對手都“熬”死了，可能也就勝出了。因?yàn)檎驹谕顿Y角度考慮就是這樣，在一條大跑道上，總得至少選一家來投。

那么應(yīng)該投誰呢？

只能說去投那個(gè)存活率最高的。如果你能夠保持初心，堅(jiān)持下來，你就是存活率最高的。此外，在初心這件事上，沒必要鉆牛角尖。

在不同的時(shí)代背景下，重新去看待你的初心，重新理解它，看看基本面有沒有變。

比如，AI時(shí)代來了，一個(gè)新的智能時(shí)代來了，怎么結(jié)合時(shí)代背景理解你的初心，這是一個(gè)比較難的思考過程。

可是如果不去思考，就更不會(huì)有自我顛覆，就像微信對QQ的顛覆，阿里自身的顛覆，都成就了它們的今天。

如果阿里最初就像慧聰那樣做B2B，沒有去做淘寶，就不可能有今天的阿里，可能只是另一個(gè)慧聰。

我覺得需要放在不同的背景下去理解這件事情，一方面堅(jiān)持初心，另一方面要不斷突破自己在認(rèn)知上的局限。