汪瓊瑩

迪士尼是一家跨越了一個世紀(jì)的企業(yè)，它有如此成就，其制勝的關(guān)鍵點到底是什么？

實際上，這個問題并沒有確切答案，因為企業(yè)最終能活下來的關(guān)鍵因素太多。比如企業(yè)的創(chuàng)始人、后來的繼任者、組織架構(gòu)、人才、管理方式、公司治理等，我們無法從單一角度去判斷并給出結(jié)果。

我們只能從對迪士尼有重要貢獻的管理者身上找到一些原因。在梳理過程中，我們看到了創(chuàng)始人華特對作品的用心以及展現(xiàn)在商業(yè)運營層面的遠(yuǎn)大格局；見證了前任迪士尼首席執(zhí)行官艾格在公司治理層面展現(xiàn)出的高智商和高情商，他不僅溫和謙遜，還洞悉迪士尼的靈魂所在，知人善用。

從他們身上，我們看到了迪士尼的過去和未來。與此同時，我們也試圖梳理出，迪士尼是如何建立起今天的娛樂王國？其變現(xiàn)方式是如何衍變，最后又是如何收尾的？

通往好萊塢的火車上，華特·迪士尼大概是悔恨、傷心的，如果早點重視IP的歸屬權(quán)，那些辛苦創(chuàng)作出來的IP大概就不會落入令華特痛恨的發(fā)行商手中。

奧斯華的版權(quán)被奪走，固然令華特難以接受，可這并不足以讓他停下腳步。思慮再三，華特決定和自己的合作伙伴伍培·埃沃克斯商議再創(chuàng)作一個新的動畫形象來“奪回”奧斯華。

在創(chuàng)作過程中，伍培發(fā)現(xiàn)當(dāng)時市場上的卡通形象都有一個普遍的特點：所有角色的頭部都是圓的，可以往耳朵上隨意擺弄變幻出各種造型。于是，在這個規(guī)律上創(chuàng)造出了米老鼠的形象。

伴隨米老鼠的誕生，華特的創(chuàng)業(yè)之路也有了些許起色，同時華特也展現(xiàn)出了他高于同行的創(chuàng)新意識。當(dāng)時所有公司都在埋頭制作無聲動畫，華特開創(chuàng)性地在卡通片《威利號汽船》中運用了聲音，米老鼠也從此一鳴驚人。

此后，華特如同打開了潘多拉魔盒一般，陸續(xù)制作出了《飛機迷》《飛奔的高卓人》等影片，反響空前。

除了在《威利號汽船》中創(chuàng)新運用了有聲電影制作，還不得不提華特在創(chuàng)新層面的另一創(chuàng)舉。

當(dāng)時，所有人都認(rèn)為沒有人會愿意花80分鐘觀看一部動畫片，但華特打破常規(guī)，斥資數(shù)百萬美元打造出了動畫領(lǐng)域首部長片電影《白雪公主與七個小矮人》。這部高投入、高成本的創(chuàng)新巨作自然也沒辜負(fù)華特和其團隊耗費的心思，在當(dāng)時獲得了1.84億美元的票房。

不僅如此，這部影片還獲得了奧斯卡特別獎。自此，迪士尼在好萊塢的聲望水漲船高。

精益求精的動畫制作和一個個生動飽滿的人物形象，讓迪士尼為當(dāng)時正處在經(jīng)濟大蕭條時期的美國民眾帶去了歡樂。迪士尼以制造快樂為宗旨，抓住大眾在沮喪時需要快樂的大好時機，為深陷在灰暗中的美國經(jīng)濟增添了一抹亮色。

那個時期，迪士尼陸續(xù)制作出了諸多優(yōu)質(zhì)影片，如《糊涂交響曲》《三只小豬》《聰明的小母雞》等。而在《白雪公主與七個小矮人》取得斐然成績后，迪士尼的大片戰(zhàn)略也就此拉開序幕。

時至今日，迪士尼的大片戰(zhàn)略還在延續(xù)。以2016年為例，迪士尼旗下影業(yè)出品的10余部影片在全球斬獲了76億美元票房，遠(yuǎn)高于其他公司。

與好萊塢的一些大電影公司一年推出20部以上的電影策略不同，華特認(rèn)為迪士尼每年只會推出10余部2億美元及以上成本的大制作，每部電影力求吸引到全球的觀眾。

合鯨資本創(chuàng)始合伙人熊三木曾描述，為何中國文娛產(chǎn)業(yè)可能正面臨和美國產(chǎn)業(yè)爆發(fā)時相同的機遇：在經(jīng)濟下行期，美國娛樂巨頭迪士尼迎來了快速發(fā)展，因為它讓心情郁悶的美國人只花10美分，就能夠坐在電影院里享受很長時間的娛樂服務(wù)。

當(dāng)然，你可以說是迪士尼所處的年代具有特殊性，可以趁機制造販賣所需。然而任何一個時代都有自己的獨特性。比如在戰(zhàn)爭年代，人們需要歡樂來撫慰自己的心靈，迪士尼恰好是制造歡樂的角色，于是供需成立，發(fā)揮出了最大的優(yōu)勢。

并不能說完全是時代鑄就了迪士尼，它可以是關(guān)鍵推手，迪士尼的核心文化或許才是迪士尼公司的發(fā)展引擎——給人們帶來歡樂。

可即便是把握準(zhǔn)了時機販賣快樂的迪士尼，其基業(yè)常青背后也并非一帆風(fēng)順，戰(zhàn)爭為迪士尼創(chuàng)造了機會，同樣也讓華特和他的迪士尼飽受摧殘。

二戰(zhàn)的爆發(fā)，美國政府要求迪士尼配合做好戰(zhàn)爭宣傳工作，并制作渲染情緒的宣傳片以及為軍隊制作訓(xùn)練片。不僅如此，當(dāng)時市場上受歡迎的影片也被充滿愛國熱情的影片所主導(dǎo)，這導(dǎo)致當(dāng)時的迪士尼動畫電影遭到冷遇。

此外，華特本人也因種種原因操勞過度，身體和精神日漸衰弱。醫(yī)生建議華特必須采取積極應(yīng)對方式，比如尋找一個新的樂趣。

這個建議不經(jīng)意打開了沉睡在華特腦海中已久的一個計劃——打造主題樂園。

想法雖好，但執(zhí)行困難。制造樂園需要大量資金和人力，可對毫無娛樂產(chǎn)業(yè)操盤經(jīng)驗的華特，資本給不出任何可以支撐他的理由。就連華特的家人也不看好，勸他放棄這個念頭，所有聲音都在告訴華特：你應(yīng)該做好本職工作。

實際上，旁觀者的看法也有據(jù)可依。二戰(zhàn)期間，全美游樂園行業(yè)十分低迷；二戰(zhàn)后，人們的興趣也都悄然轉(zhuǎn)移，對樂園的興趣或許不會太高。但華特不這么看，他發(fā)現(xiàn)有很多慕名前往好萊塢游玩的人都希望能見到明星，但最終都失望而歸，于是他更加確定要造一座游樂園。

華特造園的過程頗具戲劇性，面對重重阻礙，華特想到一個主意—先去自己的迪士尼制片廠挖人，再去找經(jīng)濟學(xué)家選址，緊接著又將動畫片播放權(quán)的一部分賣給美國廣播電視臺換錢，并讓廣播電視臺做自己迪士尼樂園公司W(wǎng)ED的股東。

就這樣，造園計劃的關(guān)鍵要素全部湊齊，一年后迪士尼的第一座主題樂園“加州迪士尼樂園”問世。迪士尼樂園的誕生為日后迪士尼成為娛樂傳媒王國打下了堅實的基礎(chǔ)。

一切都按華特的設(shè)想有條不紊地進行著，他的藍(lán)圖不只局限于迪士尼的版圖中，他還曾夢想過“未來社區(qū)設(shè)計原型”，只可惜這個龐大的樂園計劃，最終隨華特1966年的逝世而封存在歷史遺跡堆中。

面對華特的突然離世，迪士尼如同失去重心，陷入迷惘與黑暗中。家族成員雖輪番上陣卻也沒能將迪士尼從危局中拉回來。此后，迪士尼更是接二連三面臨一系列危機，時代的飛速變革并沒有給迪士尼留下多少思考的空間。

迪士尼在華特過世后迎來了一位外姓管理者——邁克爾·艾斯納。但是，艾斯納在任職期間，不僅直接忽視了迪士尼立身之本的IP內(nèi)容，還因為其權(quán)利欲望日益膨脹，導(dǎo)致內(nèi)部斗爭不斷蠶食分解著迪士尼的基底，使之再次陷入危機之中。

好在羅伯特·艾格出現(xiàn)，艾斯納也因種種原因結(jié)束了長達十幾年對迪士尼的掌控。

伴隨艾斯納的離開，迪士尼迎來全新的局面。然而，彼時的迪士尼雖然仍身穿美麗夢幻的公主外衣，可實際上底子已在經(jīng)年累月的內(nèi)耗中險些潰散。留給繼任者艾格的是一片亟需翻新的田野，他需要先除去雜草，讓其回到正軌上。

艾格和華特一樣，堅定認(rèn)為IP內(nèi)容才是迪士尼的護城河，也是驅(qū)動迪士尼從萌芽期逐漸成長直至走向繁榮的關(guān)鍵武器。

但艾格上任時，迪士尼的內(nèi)容創(chuàng)新力已經(jīng)嚴(yán)重不足。不僅如此，當(dāng)時皮克斯動畫工作室（簡稱“皮克斯”）陸續(xù)推出的一系列作品都深得觀眾喜愛，其動畫業(yè)務(wù)的市場份額甚至已經(jīng)超過了迪士尼。而因艾斯納傲慢的態(tài)度導(dǎo)致迪士尼和皮克斯長達近10年的合作關(guān)系破滅。在此期間，動畫部門的一批批優(yōu)秀員工也紛紛出走。

同樣，因為艾斯納對IP創(chuàng)作的不重視，致使當(dāng)時迪士尼的第二大收入支柱——以迪士尼電影動畫發(fā)行收入為主的影視娛樂（電影發(fā)行、家庭數(shù)碼、授權(quán)分發(fā)及其他），在2000-2003年期間均低于全球增速。

為彌補前任CEO艾斯納犯下的錯誤，艾格立即展開“收購戰(zhàn)略”。

艾格收購策略的一個核心就是：不強求改變賣家的企業(yè)文化，最大限度給予尊重，換位思考理解賣家的需求痛點，建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并對員工唯才是舉。

因此我們常說，艾格收購案背后還有一項隱形資產(chǎn)“技術(shù)+人才”。

艾格一開始的收購意圖也很清晰，強化迪士尼的IP儲備，收購戰(zhàn)略是基于迪士尼當(dāng)時的情況來制定的。

娛樂行業(yè)，內(nèi)容和渠道缺一不可。渠道擴張能夠帶來短期紅利，美化財務(wù)數(shù)據(jù)，但終究不利于迪士尼的成長，迪士尼的成長動力仍然是上游高質(zhì)量的內(nèi)容輸出?；蛟S這也是為何迪士尼能夠屹立不倒的原因。

要知道，迪士尼賺錢的路徑始終是以IP為核心形成的影視娛樂、主題樂園及商品零售、有線電視及流媒體的全產(chǎn)業(yè)鏈運作模式。迪士尼的核心粉絲群體之所以喜愛迪士尼，也得益于迪士尼的IP總能在特定時間撫慰他們的心靈，帶給他們快樂。

伴隨著收購戰(zhàn)略這臺發(fā)動機的啟動，迪士尼的車輪迅速向前，每一個車輪上都印著迪士尼成為娛樂巨頭的決心。

2006年、2009年和2012年，迪士尼分別以74億美元、42億美元和41億美元收購了皮克斯動畫、漫威娛樂和盧卡斯電影公司，這讓迪士尼拓展了成人市場和男孩市場，極大程度上豐富了迪士尼電影IP的資源鏈。

同時，迪士尼還因此擁有了漫威旗下5 000多個角色的版權(quán)，以及《星球大戰(zhàn)》的所有版權(quán)。在艾格的努力下，迪士尼和皮克斯重修舊好，隨后推出的《玩具總動員3》成為了第一部全球票房超過10億美元的動畫電影。

三次戰(zhàn)略性針對IP的收購落地，讓迪士尼的IP庫展現(xiàn)出前所未有的強大。

然而此時艾格發(fā)現(xiàn)，傳媒業(yè)務(wù)正以他想象不到的速度發(fā)生變革。

一個現(xiàn)象是，一部分消費者開始從有線電視轉(zhuǎn)移到了其他媒體平臺，這意味著迪士尼現(xiàn)在的觀眾會很快分流。

艾格意識到，變革要“快”。迪士尼，必須和時間賽跑，但變革最快的速度，還是“收購戰(zhàn)略”。比起自己重新搭建，收購無疑是最快抵達新技術(shù)彼岸的方式。

2017年8月，迪士尼收購了美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟旗下流媒體公司BAMTech，為后續(xù)自己的流媒體平臺提供技術(shù)支持。

2018年，迪士尼再次以大手筆收購20世紀(jì)?？怂沟拇蟛糠仲Y產(chǎn)，最終以天價713億美元完成該起收購。并將?？怂蛊煜碌母？怂褂皹I(yè)、?？怂闺娨暡块T、FX有線電視網(wǎng)、國家地理頻道攬入，以及30%的Hulu股份、39%的歐洲SkyTV股份、印度Star電視臺、亞洲付費電視網(wǎng)星空傳媒，以及?？怂蛊煜隆禭戰(zhàn)警》《阿凡達》《辛普森》等著名IP一并收入囊中。

通過這幾起收購，既豐富了迪士尼的IP，獲得了一批優(yōu)質(zhì)電影作品的版權(quán)以及長遠(yuǎn)價值，也為迪士尼布局流媒體行業(yè)奠定了基礎(chǔ)。

盡管收購耗費了迪士尼大量的資金，但顯然物有所值。在這一系列外購IP的加持下，加之各有所長的制作團隊，形成了迪士尼旗下影視娛樂板塊群賢匯聚、各有所長的局面，也坐實了迪士尼影業(yè)巨頭的地位。

一筆筆精準(zhǔn)的收購和良好整合，為迪士尼成就霸業(yè)鋪平了道路。

若要對艾格時期的管理作出一個總結(jié)，那就是強化品牌、引入科技、全球化，其內(nèi)生基底是：組織創(chuàng)新和優(yōu)化，減少決策審核流程，剔除戰(zhàn)略規(guī)劃部，讓一切決策變得高效透明；人才培育，知人善用，提高公司軟實力。

華特到艾格，迪士尼的IP儲備肉眼可見地壯大，這是一筆恒久的財富。

而在IP運作方面，迪士尼也堪稱教科書級別。迪士尼是如何運作IP，又是如何賺錢的？

從華特到艾格，迪士尼的業(yè)務(wù)板塊已經(jīng)固定為現(xiàn)在的4大塊：

1. 主題公園以及消費品零售，包括度假酒店等；

2. 影視娛樂；

3. 有線電視；

4. 流媒體。

論起最賺錢的業(yè)務(wù)板塊，那一定是主題公園和影視娛樂，這也是迪士尼最早的2條變現(xiàn)路徑。

我們先來看看這幾大業(yè)務(wù)板塊變現(xiàn)背后的邏輯：

以IP為核心，通過高質(zhì)量動畫、影視產(chǎn)品的推出，迪士尼迅速整合及互動營銷和周邊衍生品的跟進開發(fā)、線下零售及主題公園的推出，鎖定IP長尾收益，而核心粉絲群體通過購買，對IP有更為真實細(xì)膩的體驗。

與此同時，通過線下衍生品商店，以及主題樂園的銷售數(shù)據(jù)反饋數(shù)據(jù)鏈路，讓迪士尼的創(chuàng)作制作部門能迅速根據(jù)實際情況迭代、完善 IP設(shè)計和主題形象，進而為這一條鏈路的優(yōu)化注入源源不斷的動力。

簡言之，迪士尼以IP為核心延展出一條全產(chǎn)業(yè)鏈模式。

我們再通過這個邏輯進一步看它們之間的關(guān)系。

迪士尼每上映一部電影，都會同步在迪士尼樂園增加新的電影角色。以2013年火爆的《冰雪奇緣》為例，迪士尼以“冰雪奇緣”為主題景點先后登陸各個迪士尼樂園，其冰雪元素大大增加了迪士尼樂園的入園率。

此外，同步發(fā)售《冰雪奇緣》相關(guān)衍生品、主題游戲、音樂原聲大碟以及百老匯舞臺劇，完成全盤收割。

當(dāng)然粉絲情懷是有限的，倘若不能直抵粉絲內(nèi)心并創(chuàng)造出新的元素和故事，粉絲終究會感到厭煩。

縱觀現(xiàn)在的電影市場，其變現(xiàn)的一大核心法寶就是：系列劇，即推出熱門電影續(xù)集，這不僅可以省下大筆宣傳費用，還能讓電影IP經(jīng)久不衰。比如當(dāng)年的《白雪公主和七個小矮人》，后來的《冰雪奇緣》，動畫IP更加超值，因為動畫角色不會因為拍攝續(xù)集而提出更高的薪資要求。這也是為什么越來越多的人喜歡采用虛擬IP的原因。

同時，由于近年來明星“塌房”事件不斷升級，觀眾也樂于去“粉”一些虛擬動畫角色。這些角色不缺乏情感，也十分可愛逗趣，比如近期爆火的玲娜貝兒，玲娜貝兒通過可愛治愈的形象在樂園中進行真實演繹，通過和粉絲的互動讓粉絲真切感受到IP的情感聯(lián)結(jié)。

只不過玲娜貝兒和過往迪士尼推出的IP都不同，其并不是通過影視娛樂這條變現(xiàn)第一路徑來展開的，而是直接登錄了迪士尼樂園。這也算是迪士尼的一大創(chuàng)新之舉。

始于IP，盛于IP，以IP為核心，迪士尼策劃出了一整套賺錢鏈路。這些鏈路里即便包含了提價，卻不會令粉絲反感，這是為何？

首先，迪士尼對內(nèi)容制作用心，比如《瘋狂動物城》，其主創(chuàng)團隊花了18個月的時間來調(diào)研動物們的生活習(xí)性，同時斥巨資耗時5年將成片制作完成。而回顧迪士尼的任何一部制作，都稱得上是精品。

再者，迪士尼很善于情緒營銷，迪士尼的核心粉絲群體對迪士尼的IP幾乎沒有抵抗力，且這些IP形象適用于任何一個時期任何一個場景。

事實上，迪士尼的粉絲群體是一群“天真型”的用戶群體，這類群體向往美好、純真、簡單的生活，樂意和所有美好的事物在一起，深層次就可以向其販賣美好。

迪士尼自華特開始，就以販賣歡笑為核心，在戰(zhàn)爭時期、經(jīng)濟下行時期，為觀眾輸送美好治愈動畫和趣味動畫形象，并帶去歡笑，這是直抵人們心靈的營銷。

這種最低的價格、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最治愈的形象，是令觀眾無法抗拒的。

迪士尼靠內(nèi)容發(fā)家，因此更懂得IP的重要性，這也是迪士尼初創(chuàng)時期，華特就已經(jīng)深深明白的道理。但倘若未來迪士尼遇到輕視IP的領(lǐng)導(dǎo)者，或許出現(xiàn)變數(shù)也未可知。

起碼當(dāng)下，迪士尼之所以讓人敬畏，便是始于IP，當(dāng)然還有迪士尼公司團隊的經(jīng)營。

迪士尼今天的粉絲也是憑借內(nèi)容一點點積蓄起來的，這是資產(chǎn)。娛樂行業(yè)不可或缺的是內(nèi)容，否則就會很被動，比如一些公司可能會因為IP不是自己的，而受到合約的諸多限制。

迪士尼前瞻性的戰(zhàn)略眼光，以及創(chuàng)新思維是華特時期就延續(xù)下來的，已經(jīng)滲透進了迪士尼的企業(yè)文化中。

基于此，迪士尼能夠握住每一次的渠道變遷，緊跟用戶，握住每一次的技術(shù)變革，進而跟蹤創(chuàng)新，從上游的內(nèi)容、中游的渠道到下游的衍生業(yè)務(wù)，迪士尼完全覆蓋，真正打造了一個基于旗下IP的跨多行業(yè)的娛樂閉環(huán)。

這家已經(jīng)98歲的企業(yè)，依然生機盎然。比如流媒體，就是迪士尼現(xiàn)在的“新寵”。

雖然，艾格在收購?？怂箷r，包含了流媒體平臺Hulu，但對好萊塢來說，流媒體其實是整個行業(yè)面臨的最大威脅，即從有線電視到電影院線，傳統(tǒng)發(fā)行渠道正被Netflix（網(wǎng)飛）顛覆。

人們?nèi)ビ霸旱拇螖?shù)正在減少，在電視屏幕上，《甜蜜家園》《魷魚游戲》《紙牌屋》等這樣的巨制越來越多。

對于用戶習(xí)慣的遷移，迪士尼的響應(yīng)也很及時，雖布局晚了一些，卻也不算遲，畢竟流媒體拼的就是內(nèi)容，恰好迪士尼最不缺的就是內(nèi)容，單是現(xiàn)有積蓄就足夠再收割一波。

旗下數(shù)萬IP在手，迪士尼未來可期。

（本文轉(zhuǎn)載自大樂消費研究室。）