蔡慶斌 肖敏

摘要：本文以基層航標管理部門為切入點，闡述了內部管理的現(xiàn)狀與不足，論述了建設績效管理體系的重要性和必要性，分析了體系建立的重點和難點問題，并對基層航標管理部門績效管理體系建設的思路、原則、方法、步驟進行了探索性的論述。

關鍵詞：航標，績效，管理體系，事業(yè)單位

一、當前基層航標管理部門內部管理的現(xiàn)狀與不足

（一）管理模式較傳統(tǒng)。從人事管理模式上看，干部職工進入單位后，雖然按照周期簽訂聘用合同，但由于缺乏優(yōu)勝劣汰機制，職工普遍缺乏危機意識。從目標管理模式上看，雖然能通過目標考評管理壓實責任、考評優(yōu)劣，但缺乏相應的獎懲機制，“干好干壞一個樣”的思想仍不同程度的存在。從薪酬管理模式上看，雖然職務職稱“兩條腿”走路且有相應的考核機制，但工資體系仍采用原來的規(guī)定標準且考核標準較為籠統(tǒng)、考核方式較為單一，存在同等待遇下的領導職務和專業(yè)技術職稱責任不對等，未能較好地體現(xiàn)“權責統(tǒng)一、注重實績、多勞多得”，部分人員存在“一經聘任，一勞永逸”的思想。

（二）考核機制不完善?？冃Ч芾碇?，績效考核將直接影響到干部職工的工資待遇、績效獎金，關乎職工的實際利益。但由于當前基層航標管理部門考核方式和標準較為單一，在考核中還存在重視定性考核而忽略了定量考核的現(xiàn)象，以及沒有對不同崗位、不同環(huán)境下的干部職工進行差異化考核。同時，部分單位（部門）負責人存在不重視考核的現(xiàn)象，影響了考核機制作為“指揮棒”作用的發(fā)揮。

（三）激勵效果不明顯。當前基層航標管理部門績效工資改革尚未完成，獎勤罰懶的約束和激勵機制尚未建立，干部職工薪酬獎勵與年度考核結果的掛鉤匹配度不高，對干部職工的實際利益未能有效觸及，對干部職工的激勵促進作用未能更好發(fā)揮，既不利于爭先創(chuàng)優(yōu)氛圍的營造，也不利于干部職工提升能力、改進工作。

二、基層航標管理部門績效管理體系建設的重要性和必要性

（一）建設績效管理體系，是貫徹新發(fā)展理念、推動高質量發(fā)展的重要舉措。高質量發(fā)展是“十四五”時期經濟社會發(fā)展的主題，也是航海保障事業(yè)轉型升級的重要目標之一，更是新發(fā)展理念的最終落腳點?，F(xiàn)代管理學的理論和先進企業(yè)組織的管理經驗表明，績效管理是強化人力資源管理、推動工作提質增效、促進事業(yè)高質量發(fā)展的重要抓手。建立績效管理體系，將有利于進一步優(yōu)化職工隊伍建設，提升工作質量效率，推動事業(yè)高質量發(fā)展。

（二）建設績效管理體系，是落實事業(yè)單位改革要求、營造良好干事創(chuàng)業(yè)氛圍的有效工具。近年來，國家穩(wěn)步推進事業(yè)單位改革，基層航標管理部門先后經歷了多輪機構和人員編制調整，崗位設置、績效工資改革工作也正穩(wěn)步推進。建立績效管理體系，是事業(yè)單位改革的重要方向和重點部署，對實現(xiàn)事業(yè)單位人事管理的科學化、規(guī)范化，激發(fā)內部發(fā)展動力，確保崗位設置合規(guī)、績效工資層次合理，營造良好干事創(chuàng)業(yè)氛圍將起到良好的促進作用。

（三）建設績效管理體系，是優(yōu)化當前管理模式、建立高質高效管理機制的有力舉措。建立績效管理體系，能將干部職工和單位目標任務進行科學“捆綁”，并將個人業(yè)績與薪酬待遇“掛鉤”，形成獎勤罰懶的激勵約束機制，促進個人工作效率和單位運行效率同步提升，避免走入“干好干壞一個樣”“一經聘任，一勞永逸”怪圈，實現(xiàn)管理模式的優(yōu)化，不斷提升基層航標管理部門的管理質量和效率。

三、基層航標管理部門績效管理體系建立的重點和難點問題

（一）處理好利益重新分配與職工思想穩(wěn)定的問題?？茖W有效的績效管理體系主要是以績效管理中的表現(xiàn)和績效考核結果為依據(jù)，弱化以干部職工的資歷、工齡及職稱等標準來分配利益的管理體系。一方面因傳統(tǒng)的薪酬分配觀念已經在干部職工腦海中根深蒂固，所有大多數(shù)人認為績效管理意義不大，加上部分員工“大鍋飯”思想比較嚴重，因此績效管理往往淪為“走過場，難以發(fā)揮其真正作用。另一方面，由于整體績效額度無增量，相較于傳統(tǒng)的薪酬分配體系，績效管理體系是在原有的“蛋糕”中實行利益的再分配，必然會觸及到部分人的利益?？冃Ч芾眢w系的建設，首先要重點解決的是思想問題，一方面需要加強職工思想政治工作，引導職工摒棄“大鍋飯”思想，不斷強化職工風險意識和危機意識，使廣大職工充分認識績效管理的重要性和必要性。另一方面需要群策群力，讓廣大職工參與體系建設，認可績效管理體系的任務制定、考核標準和獎懲方案，體現(xiàn)體系運行的競爭性、公平性和合理性。

（二）處理好目標制定的科學性和考核工作的可行性的問題。目標制定和考核標準是績效管理體系建設中的重要環(huán)節(jié)，制定績效考核目標，需從客觀性和可比性出發(fā)，才能有效提高目標制定的科學性。一方面要結合外部環(huán)境、內在需求和職工自身發(fā)展需要制定考核目標，并遵循實際發(fā)展情況對考核指標加以豐富，如個人素質、專業(yè)知識、工作態(tài)度、能力、業(yè)績等;盡量采用量化的數(shù)據(jù)確定考核目標，避免出現(xiàn)考核人主觀比例過重的情況。同時要根據(jù)單位人力資源配置和機構運行情況充分考慮考核的時間、方式、工作量等可行性因素，避免出現(xiàn)考核過于繁雜影響中心工作效能。另一方面，績效考核工具和考核人員水平的高低直接影響考核工作可行性，根據(jù)單位自身特點和行業(yè)屬性，選擇適合的考核方式，加強考核人員的績效管理培訓，讓其深入熟悉績效考核目標，熟練使用績效考核工具，并深入了解績效考核與績效工資之間的具體內容，不斷的調整與改進績效考核工作。

四、基層航標管理部門績效管理體系建設的思路和路徑

（一）績效管理體系的建設思路和原則

1.建設思路：根據(jù)年度重點工作任務、目標任務考評指標、崗位職責和單位發(fā)展的需求，在與被考核人員溝通和協(xié)商的基礎上，確定考核周期內績效考核目標?？冃Э己瞬捎?60度績效考核，以被考核人直接上級考核為主（考核分數(shù)占比85%），所在部門同事和自評為輔（考核分數(shù)占比15%）?？己私Y束后考核人與被考核人進行考核面談，并對面談結果總結評估，用于下一考核周期績效改進。

2.建設原則：一是公平公開原則?？己藰藴市杞浖w討論和協(xié)商制定，考核過程和結果公開化、制度化。二是公正客觀原則。用事實說話，盡量用量化的標準，不帶入個人主觀因素或武斷猜想。三是監(jiān)督反饋原則。人事主管部門對績效考核實施過程進行監(jiān)督和評價，考核人對考核結果向被考核人進行反饋，并對考核結果存在問題及時修正。

（二）績效管理體系的組織領導和分工

（三）績效管理體系的建立方法和路徑

1.制定目標?？冃Э己藢嵤┞毮懿块T根據(jù)上級下達的年度重點工作任務、目標任務考評指標，結合考核崗位職責和單位發(fā)展的需求等確定考核目標。中層干部按照一崗雙責的原則，從德能勤績廉五個方面進行績效考核，一般干部職工從個人素質、專業(yè)知識、工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)

2.實施考核?？己巳藛T對照績效考核目標，按照考核周期定期對被考核人員進行考核，同時考核還需結合民主測評進行，根據(jù)測評得分按權重比例得出最后考核結果。

3.績效面談。在每次考核結束后，考核人須與每一位被考核人進行績效面談，面談的主要目的在于：一是肯定工作成績，指出存在不足，為被考核人不斷提高履職能力和個人素養(yǎng)進行指導;二是分析存在原因，討論改進措施，以便更好的完成下一考核周期任務。

4.績效改進。針對績效面談中討論并雙方均認同的可改善的績效指標，列入下一年度（或考核周期）的績效改進目標，并適當調整績效考核指標。

5.績效激勵。在部門目標考評檔次確定的基礎上，將年終績效考核等次作為年終績效獎金分配的標準。根據(jù)年終績效考核得分，原則上須評定為a、b、c三個等次，各等次績效獎金分配系數(shù)和部門的目標考評檔次、職務、職稱成正相關，并且部門和個人在目標考評和績效考核中獲得的檔次和等次越高，績效獎金分配系數(shù)增幅越大。

表2-績效獎金分配系數(shù)表

五、結語

績效管理既是優(yōu)化內部管理的有效手段，同時也是內部管理工作的重點和難點，基層航標管理部門要深刻剖析當前管理工作中存在的問題，學習借鑒先進企業(yè)的績效管理理念，不斷探索優(yōu)化績效管理體系，為推動航海保障事業(yè)高質量發(fā)展提供有力的人力支撐和管理保障。

參考文獻

[1]王秋穎.淺談事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核[J].今日財富，2021 （15）：213-214.