在一個技術(shù)變革日益洶涌、產(chǎn)品生命周期日益縮短、行業(yè)邊界不斷被突破重構(gòu)的新商業(yè)現(xiàn)實中，企業(yè)不得不認(rèn)真思考，從制度上如何抑制組織自我控制增強的傾向。

作者： 〔美〕愛德華·L.德西

〔美〕理查德·弗拉斯特

出版社：機械工業(yè)出版社

出版時間：2020.08

即使到了大多數(shù)職能可由外包供應(yīng)商或平臺服務(wù)者提供的那一天，激勵依然會是組織難以假手他人的核心命題之一。驅(qū)動他人充滿激情地完成企業(yè)希望或要求其完成的任務(wù)，也就是所謂的激勵相容問題，吸引了一批又一批知識人和實踐者探微其間的奧秘。

美國羅徹斯特大學(xué)心理學(xué)與社會科學(xué)教授愛德華·L.德西（Edward L.Deci）等人在四十多年的心理學(xué)研究中，逐漸提煉出并不斷完善的自我決定論（self-determination theory），為這個歷久彌新的議題提供了一種新的可能。參照經(jīng)典的激勵理論，或可名之曰“自主人”人性假說。

泛濫的控制與傷人的獎賞

德西認(rèn)為，激勵在現(xiàn)實生活中常常異化為控制，而控制又差不多等同于強制，結(jié)果呢？不負(fù)責(zé)任的行為俯拾皆是。

對于一個組織來說，控制是不可避免的。但是，對于在組織中實施、執(zhí)行控制的人來說，控制就像煙酒一樣讓人上癮。人們貪戀它的理由不一而足，例如優(yōu)越感、安全感以及穩(wěn)定性。

斯坦福大學(xué)商學(xué)院的杰弗里·菲佛（Jeffrey Pfeffer）教授在《權(quán)力》一書中強調(diào)了一份研究的結(jié)論，“人們的預(yù)期壽命和健康狀況與他們在組織層級中的位置密切相關(guān)——占據(jù)高層角色的高地位者比低地位者更健康、壽命更長，即使在排除了基因差異與血壓、體重、血液生化等各種生理指標(biāo)以后，結(jié)論也同樣如此”。而原因是，“權(quán)力和地位讓人們可以在更大程度上控制他們的工作環(huán)境”。單單是這個理由，就足以讓人欲罷不能了。

因此，除非身處優(yōu)勢地位的人有意識地克制自己，否則，組織中的控制會自我增強。這對于受權(quán)力威力震懾和被控制的人來說，可真不是個好消息，因為“人們對于自主感和自我決定感或許有一種與生俱來的內(nèi)在需求……這種需要一旦不能滿足，就像不能滿足溫飽的需求一樣，可能導(dǎo)致人們幸福感下降，進而產(chǎn)生各種不良適應(yīng)”。

數(shù)字技術(shù)足以肆無忌憚地強化組織的控制力。然而，它不會自動導(dǎo)向“好的控制”，成為讓人幸福的約束。

最典型的適應(yīng)不良，莫過于無奈地服從，“你說的對，因為你是老板”“你讓我干什么、干成什么樣，我就干什么，努力干成你期望的樣子，請指示吧”。這種服從無疑是一種機械的、工具理性的服從，會損害受控者的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)造力，在需要靈活思維和解決問題的任務(wù)上表現(xiàn)較差，妨礙了有效的信息處理，使得他們在思考問題時變得膚淺，一言以蔽之，受到嚴(yán)格控制的員工在工作時“不走心”，既無動機，也無可能。

除此以外，強控制還會導(dǎo)致陽奉陰違的反抗甚至激烈的對抗。不僅如此，因為個人的利益、尊嚴(yán)與被強加的目標(biāo)直接掛鉤，“走捷徑”更是屢見不鮮。

在這樣的企業(yè)文化中，獎罰成為最常用的組織工具。但是，在德西看來，這種獎賞頗為“傷人”，因為它會削弱人的內(nèi)在動機，即人性中的活力、自發(fā)性、真實性和好奇心。

如果員工只是整個組織機器的一顆小螺絲釘，是只會完成“老板交待的任務(wù)”的“打工人”，組織內(nèi)就容易缺乏信任，人際關(guān)系緊張，常發(fā)生沖突。

組織成員與組織間是疏離、相互利用、赤裸裸的交易關(guān)系，組織不認(rèn)可員工，也不注重員工發(fā)展，同時員工也不認(rèn)同組織，“大難臨頭各自飛”；出了問題，不是無情的裁員，就是唿啦啦似大廈傾，不愿意共克時艱。

這些行為傾向很可能為組織的發(fā)展埋伏隱患，嚴(yán)重時甚至?xí)⒔M織推向覆滅的邊緣。

以自主人激活內(nèi)在動機

在一個技術(shù)變革日益洶涌、產(chǎn)品生命周期日益縮短、行業(yè)邊界不斷被突破重構(gòu)的新商業(yè)現(xiàn)實中，企業(yè)不得不認(rèn)真思考，從制度上如何抑制組織自我控制增強的傾向。要卓有成效地做到這一點，很可能要從組織文化中關(guān)于人性假說的深層假設(shè)開始。

迄今為止，關(guān)于人性假說的理論已經(jīng)有理性經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)人、復(fù)雜人以及X理論/Y理論等等。理性經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)人分別強調(diào)了物質(zhì)回報、與群體愉悅相處、迎接挑戰(zhàn)和發(fā)揮才能對激勵人的主導(dǎo)作用；復(fù)雜人認(rèn)為不存在統(tǒng)一的人性表述，因為人的動機會隨著情境的變化而變化；X/Y 理論探討了人是否具有主動性，管理者能否塑造員工的行為。

自主人有什么不同呢？首先，它不是否定金錢、群體和諧、自我實現(xiàn)的價值，而是認(rèn)為自主具有統(tǒng)攝其余的地位；其次，它相信人具有主動性，但前提是賦予自主；第三，人在某時某刻、某個具體情境中的具體動機雖然會變化，但如果能由自主加持，外在的目標(biāo)也可能內(nèi)化，從而強化認(rèn)同。

自主人的觀念并不新鮮。例如，彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》中就寫道：“知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。”相較于德魯克式的深邃發(fā)微，德西等人的論點來自“基于科學(xué)方法的動機研究”。

德西認(rèn)為，由內(nèi)在動機驅(qū)動的人，表現(xiàn)出活力、奉獻、超越，在完成任務(wù)時很可能體會到“心流”——“時間似乎瓦解、消失、不復(fù)存在”“極大的興奮感”“討厭看到它結(jié)束，迫不及待想再體驗一回”“使得生活變得高尚和愉快，并最終帶來更強大的自我理解和誠實”。

一旦內(nèi)在動機被激發(fā)，人學(xué)習(xí)的效果會更佳，解決問題的能力更強，在更需智慧、專注、直覺或創(chuàng)造力的活動上表現(xiàn)更出色。組織更需要這種員工嗎？當(dāng)然。

三大要素可以激活人的內(nèi)在動機。自主：我能決定自己的選擇。勝任：我能做到。聯(lián)結(jié)：愛與被愛，關(guān)心與被關(guān)心。

自主在其中發(fā)揮著核心作用。沒有自主的勝任，只是個有能力的工具，“人們希望成為自己行動的‘本源’，而不是被外部力量操縱的‘棋子’”；沒有自主的聯(lián)結(jié)，強迫或控制的依賴，是適應(yīng)不良的人身依附，在組織中表現(xiàn)為派系、小團體主義、部門利益至上。

強調(diào)自主人，對破壞性創(chuàng)新、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)尤其具有現(xiàn)實意義。約瑟夫·熊彼特講企業(yè)家精神之第一動機，便是“存有一種夢想和意志，要去找到一個私人王國，常常也是（雖然不一定是）一個王朝”，“權(quán)力和獨立的感覺，并不由于這兩者主要是一種幻想而有絲毫的損失”。要想在主流業(yè)務(wù)之外“培育”破壞性創(chuàng)新或內(nèi)部創(chuàng)新，其實質(zhì)就是承認(rèn)，有人比今天的“當(dāng)權(quán)派”更懂未來、更懂市場，無知卻又熱衷于控制，“不僅是愚不可及，更是有愧職守”。

促進自主的策略

幾乎沒有組織不希望基業(yè)長青的，但是，這件事正變得越來越困難。支持自主如果能促進創(chuàng)新，或許能紓解其中的艱難。那么，應(yīng)該如何促進自主？

首先，相信自主。要把每個人都看作是一個完整的人，而不僅僅是人手、人力資源、人力資本。這意味著，管理者要具有同理心，要“己欲立而立人，己欲達而達人”，同時“己所不欲，勿施于人”；企業(yè)要信任員工，管理者要信任下屬。

其次，分享信息。管理者應(yīng)該及時分享組織面臨的機會、挑戰(zhàn)、壓力、風(fēng)險相關(guān)的完整信息，讓員工去思考“我能貢獻什么”，去積極探索大格局中如何實現(xiàn)自我價值和確定合意的個人戰(zhàn)略，而不僅僅是具體任務(wù)的執(zhí)行者，局限于整個價值流程的某個微末環(huán)節(jié)。

再次，助力整合。在分享信息的過程中，要幫助員工將組織的情勢與自我進行整合。這個任務(wù)不是自動執(zhí)行的。管理者應(yīng)該在提出理由、承認(rèn)感受和盡量不施加壓力等方面做出努力。要找到合適的緣由，幫助員工將自我瞄準(zhǔn)組織的任務(wù)，從而做出個人承諾；要承認(rèn)，有些事務(wù)相當(dāng)無趣但十分必要、頗為重要；要“更像是邀請而不是要求，強調(diào)選擇而不是控制”。

今天，員工的工作流基本都數(shù)字化了，用不了多久，他們的生活軌跡和非職場活動也將數(shù)字化、網(wǎng)聯(lián)化?？梢哉f，數(shù)字技術(shù)足以肆無忌憚地強化組織的控制力。

第四，允許選擇。不是簡單地分配工作，而是提供選項，并允許自主選擇，包括做什么、不做什么以及怎么做。每個選項都應(yīng)該盡可能明晰對應(yīng)的結(jié)果。

第五，設(shè)定邊界。德西一再強調(diào)，支持自主不等于縱容不負(fù)責(zé)任，“促進自主，其核心是鼓勵人們理解他們的權(quán)利在哪里結(jié)束，其他人的權(quán)利從哪里開始”。要允許人們自主“立法”，設(shè)定自己的界限，可以在整個團體、組織內(nèi)部討論應(yīng)該設(shè)定什么樣的邊界。換言之，要以自主的方式來議定自主的邊界；要讓人們理解設(shè)定某條或某些界限的理由。注意，邊界和限制應(yīng)該相對寬松，須設(shè)定與過錯相當(dāng)?shù)暮蠊驗槠淠康牟辉谟趹土P，而在于通過支持選擇來鼓勵人們負(fù)責(zé)；界限要清晰明確，并堅持到底。

第六，確立目標(biāo)。最佳目標(biāo)應(yīng)該是，既不會感到無聊和缺乏動力，又不至于備感焦慮。辦法是讓員工參與到目標(biāo)制定過程中來，扮演積極的角色。這有助于人們反思自己的工作方式，鼓勵其接納新的挑戰(zhàn)，并增強實現(xiàn)目標(biāo)的動機。

第七，積極評估。如果目標(biāo)未能實現(xiàn)，不要當(dāng)成批評的依據(jù)，而是要將其視為需要解決的問題，不能急于將績效不達標(biāo)歸咎為人的行為。否則，當(dāng)事人要么盡力推諉責(zé)任，要么一味自責(zé)，而這都不利于問題的解決。

第八，真誠贊美。支持自主絕不是要拋棄獎勵，但要慎用。這種獎勵不是成敗、輸贏的尺度，而是對勝任的真誠贊美。

今天，員工的工作流基本都數(shù)字化了，用不了多久，他們的生活軌跡和非職場活動也將數(shù)字化、網(wǎng)聯(lián)化?？梢哉f，數(shù)字技術(shù)足以肆無忌憚地強化組織的控制力。然而，它不會自動導(dǎo)向“好的控制”，成為讓人幸福的約束。

與此同時，有太多聲音控訴控制，甚至詆毀控制，把它和不人道、變態(tài)狂、必然失敗關(guān)聯(lián)起來，“失控”大行其道，向組織控制的經(jīng)典載體——科層制宣戰(zhàn)的人則被視為英雄。然而，不管是思想實驗，還是現(xiàn)實中的反科層制行為，其規(guī)模和意義，都要比人們所看到的、期望的要小得多、少得多。

強調(diào)自主人，并非反對控制、驅(qū)逐控制直至消除控制，絕不是各行其是、放任自流，只是不要強制。

自主意味著責(zé)任，承擔(dān)選擇的風(fēng)險；自我選擇也意味著自我管理、自我控制。其邏輯推論是成果管理式控制，是明規(guī)則的控制，而非KPI 式控制，人為的、潛規(guī)則式的控制。每個人都清楚地知道自己對于組織生存發(fā)展所能做的貢獻，愿意為此不斷學(xué)習(xí)，同時著眼于個人成長與組織成功，在充滿激情、責(zé)任感、好奇心地完成目標(biāo)后，會收獲相應(yīng)的成果；在未能遂愿時，也不會深感無力、焦慮，而是著手于改進、修復(fù)，直至完成目標(biāo)。