文/周琪

對(duì)組織而言，健康比聰明更重要，現(xiàn)在最重要的是抓住組織紅利，管理是永遠(yuǎn)的藍(lán)海。

危機(jī)后才是“定生死”的時(shí)刻

我的人生有40 年在企業(yè)中度過，經(jīng)歷過很多次危機(jī)。

從惠普離開后，我本以為“非典”會(huì)是我職業(yè)生涯中遇到的最大的一次危機(jī)，但實(shí)際上不是。后來我到一家民營企業(yè)擔(dān)任一把手，遭遇2011 年日本“3·11”大地震，由于日本是我們極為重要的市場(chǎng)，所以那家企業(yè)受到致命的沖擊。

之后，我還經(jīng)歷了各種內(nèi)外部危機(jī)，包括跟客戶間的危機(jī)，以及項(xiàng)目難產(chǎn)的危機(jī)。這么多年來，我總的感受是，危機(jī)無處不在。

最近看到一張澳大利亞的國家風(fēng)險(xiǎn)地圖（圖1），這個(gè)國家每一年會(huì)標(biāo)出各類危機(jī)出現(xiàn)的概率，社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治、軍事、自然災(zāi)害……涵蓋的范圍極廣，并在風(fēng)險(xiǎn)地圖上預(yù)估這些危機(jī)可能給國家造成的損失。

圖1 澳大利亞國家風(fēng)險(xiǎn)地圖

如果你看這張圖，就會(huì)發(fā)現(xiàn)所謂的危機(jī)其實(shí)是時(shí)時(shí)刻刻存在的，企業(yè)經(jīng)營也是這樣，即使沒有外部大環(huán)境的危機(jī)。也有同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的危機(jī)，哪怕有一天做到了行業(yè)第一，還要警惕跨界的顛覆式創(chuàng)新者，所以，危機(jī)才是企業(yè)經(jīng)營的常態(tài)，要以馬拉松而非短跑的心態(tài)看待，與危機(jī)共處。

這些年一直和企業(yè)家相處，他們中絕少有人告訴我“日子過得挺舒服的”，不同階段面臨的挑戰(zhàn)不同，關(guān)關(guān)難過關(guān)關(guān)過。

我個(gè)人有一個(gè)觀察，企業(yè)往往不是“栽倒”在危機(jī)中，而是危機(jī)后。因?yàn)榉浅r(shí)期很可能會(huì)激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的潛力，甚至刺激很多企業(yè)跨界來做你的業(yè)務(wù)。

孫振耀惠普（HP）原全球副總裁、中國區(qū)總裁，領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人暨聯(lián)席董事長

危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)高度專注于短期的事情，導(dǎo)致的一個(gè)后果是忽視了周遭的變化。危機(jī)蒙蔽了“外部思維”，往往是等到危機(jī)處理完，才發(fā)現(xiàn)企業(yè)所處的環(huán)境變了，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)和格局也變了。

對(duì)企業(yè)來說，這才是那個(gè)“定生死”的時(shí)刻。

這次的新冠肺炎疫情證明，那些平時(shí)專注組織能力建設(shè)的企業(yè)在危機(jī)中表現(xiàn)得身段更加柔軟，碰到的波折比較少，也更容易從危機(jī)中恢復(fù)。

養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)。危機(jī)歸根到底考驗(yàn)的是公司的組織能力，而組織能力是我們面對(duì)危機(jī)時(shí)內(nèi)部唯一可控制的事情。我認(rèn)為，與其思考如何危機(jī)管理，不如想想怎么持續(xù)打造組織能力。

組織能力有兩個(gè)考量指標(biāo)，一個(gè)叫“組織聰明”，另一個(gè)叫“組織健康”。大部分企業(yè)家對(duì)“組織聰明”這件事有高度的認(rèn)知，卻對(duì)“組織健康”不敏感。

孫振耀說

“對(duì)于消滅科層制、鼓勵(lì)平臺(tái)化，我不是不認(rèn)可，但不希望企業(yè)家走入一個(gè)誤區(qū)，以為平臺(tái)化可以減少花在管理上的精力和時(shí)間?！?/p>

什么是“組織聰明”？就是一個(gè)企業(yè)有好的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、優(yōu)秀的商業(yè)模式。什么是“組織健康”，就是一個(gè)企業(yè)有強(qiáng)大的組織能力。商業(yè)模式要求為客戶創(chuàng)造價(jià)值；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是選擇發(fā)展路徑和聚焦點(diǎn)；組織能力關(guān)乎如何把前兩者的構(gòu)想有效落地。

管理實(shí)踐告訴我們，三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行（另一種說法是一分戰(zhàn)略，九分執(zhí)行）。過去有一位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我說，“振耀，這個(gè)世界上有好想法的人是非常多的，但是能夠把好想法落地的人是非常少的”。

企業(yè)家不缺聰明的點(diǎn)子，但落地才是最困難的。戰(zhàn)略談的是未來，未來是具有不確定性的，而把未來真正變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，靠的還是組織能力。

在當(dāng)今中國的發(fā)展周期里，各種機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的成功概率越來越小，這也是為什么我堅(jiān)信對(duì)組織而言，健康比聰明更重要，現(xiàn)在最重要的是抓住組織紅利，管理是永遠(yuǎn)的藍(lán)海。

管理遵循能量守恒定律

近些年來，學(xué)者發(fā)明的一系列概念中，“平臺(tái)型組織”很流行。對(duì)于消滅科層制、鼓勵(lì)平臺(tái)化，我不是不認(rèn)可，但不希望企業(yè)家走入一個(gè)誤區(qū)，以為平臺(tái)化可以減少花在管理上的精力和時(shí)間。

企業(yè)的管理遵循“能量守恒定律”，換句話說，企業(yè)在發(fā)展的不同階段，管理上所要求投入的能量是不變的。不論去中間化，還是平臺(tái)化，都不會(huì)減少管理所需要的能量，只是把能量重新配置罷了。

以中臺(tái)為例，它其實(shí)是一種分工方式，當(dāng)把專業(yè)資源集中到一個(gè)中臺(tái)后，許多個(gè)前臺(tái)共用一個(gè)中臺(tái)，自然就會(huì)隨之出現(xiàn)資源配置的問題，從這個(gè)角度上說，管理的難度并沒有降低。

我們?cè)诠芾韺W(xué)中一再強(qiáng)調(diào)，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后，單位成本一定要下降。因?yàn)榻M織的復(fù)雜性、內(nèi)部的摩擦所導(dǎo)致的管理成本上升，抵消了規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)生的效益，企業(yè)的規(guī)模就容易卡在那里。

我輔導(dǎo)過一家企業(yè)，每年要開500 家門店，同時(shí)關(guān)閉500 家，這么多年來都是如此，這一定不是戰(zhàn)略的問題，而是組織能力的問題。

馬云有一次接受美國電視臺(tái)的訪問，他說，“我就是一個(gè)老師，什么都不懂，創(chuàng)立阿里巴巴，把它做成這么大，我只做一個(gè)事情，就是找比我厲害的人做厲害的事情”。訪談快結(jié)束的時(shí)候，馬云補(bǔ)一了句話，他說，“你知道嗎，讓非常聰明的人在一起合作是非常難的事情”。

科技的手段可以減少管理上的負(fù)荷，提高效率，加快企業(yè)調(diào)整變化的節(jié)奏。比如，以前要打很多電話通知每個(gè)人，現(xiàn)在拉個(gè)微信群就解決了?？萍脊?jié)省下來的時(shí)間，依據(jù)能量守恒定律，最終還是要回歸到組織中的每一個(gè)人身上。

人不是機(jī)器，機(jī)器不需要被關(guān)心，而人需要被照顧、被輔導(dǎo)、被看到。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可以同時(shí)控制數(shù)百臺(tái)機(jī)器，卻很難兼顧10 個(gè)人以上的管理。

為什么“把業(yè)務(wù)做好、把機(jī)會(huì)看清楚”還不夠，還要去學(xué)管理？因?yàn)楣芾砭褪钦劷M織能力，也就是能不能讓1+1＞2。

圖2 齊心高效組織的六個(gè)要素

分工是為了提升效率，但協(xié)作才能產(chǎn)生績效，管理是通過整合“分”與“合”兩股力量，來克服組織因規(guī)?；?fù)雜化所帶來的協(xié)作成本。

一千只小舢板抵不過一艘航空母艦，這背后就是管理的作用。

我們經(jīng)常在智能化、科技化、戰(zhàn)略上花功夫，但是如果我們能夠持續(xù)而堅(jiān)定地打造一個(gè)齊心、高效、職業(yè)化的組織（圖2），其本身是有巨大效益的。

組織不健康，癥結(jié)在老板

在民營企業(yè)里，常見的狀態(tài)是使命、愿景、價(jià)值觀，無法形成共識(shí)，組織內(nèi)部沒有形成合力。戰(zhàn)略意圖不清楚，發(fā)展路線不清晰，這是很多企業(yè)多年來一個(gè)很大的痛，你可能做大，但是很難做強(qiáng)。或者說商業(yè)模式看起來很美，但是落地執(zhí)行非常難，同時(shí)內(nèi)部的管理也有矛盾和沖突，不能形成合力。

我發(fā)現(xiàn)，老板在用人上喜歡取一條捷徑，圖方便，當(dāng)我問他們，“為什么用這個(gè)人而不是另一個(gè)”的時(shí)候，通常會(huì)得到這樣的回答，“因?yàn)槲沂臁薄斑@個(gè)人‘在我手上’，我就用他”。

如果你的目標(biāo)是爬樹，你會(huì)教一只火雞爬樹，還是找一只松鼠爬樹？當(dāng)然是找一只松鼠。但現(xiàn)實(shí)中，老板們干的是大部分是教火雞爬樹，知行完全背離，因?yàn)檫@個(gè)人在他身邊，他熟悉，就相信這個(gè)人可以無所不能，卻罔顧“用人”最基本的原則。

老板通常需要具備兩種能力，一種是專業(yè)能力，比如財(cái)務(wù)、人力資源、銷售、生產(chǎn)、研發(fā)制造等等，另一種是通用能力，比如對(duì)員工的輔導(dǎo)、對(duì)人才的盤點(diǎn)、如何做計(jì)劃、如何做項(xiàng)目管理，這些都屬于通用管理能力。

根據(jù)我的觀察，老板在專業(yè)能力上不輸任何人，否則他也不會(huì)選擇創(chuàng)業(yè)，但是在通用管理上是非常欠缺的，需要好好補(bǔ)課。

舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，通用管理中有一個(gè)“基本動(dòng)作”，跟員工一對(duì)一談話，一般是一個(gè)月一次，和員工坐下來，聊聊這個(gè)月工作的情況，詢問員工工作中遇到了什么樣的問題，有什么困難需要解決，這樣的對(duì)話不需要很長時(shí)間，也就是15 分鐘。

很多老板不理解，發(fā)幾句微信就可以解決的事，為什么偏偏要追求“儀式感”，但恰恰是這樣的聊天，微信取代不了，因?yàn)樗侨伺c人的視覺交流，單單通過觀察對(duì)方的表情，就可以捕獲大量“言有盡而意無窮”的信息。

類似最基本的動(dòng)作，對(duì)我們很多企業(yè)家來說，實(shí)踐起來的難度高過讓他去外面推銷東西。

再比如，企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，不可避免會(huì)從外部補(bǔ)充高管。老板的責(zé)任是幫助“空降”高管融合到現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)中，然而，大部分老板的心態(tài)是，我花這么多錢把他挖過來，融合當(dāng)然也要看他自己的本事。

這種心態(tài)反映出老板缺乏“投入產(chǎn)出比”思維，高薪付出去了，效果往往不盡如人意。

老板們總是抱怨團(tuán)隊(duì)缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力，問題出在從戰(zhàn)略到執(zhí)行，中間少了關(guān)鍵的一步，目標(biāo)分解，不同于“分配”，目標(biāo)“分解”指的是為不同職能制定不同屬性的目標(biāo)，分解的目標(biāo)加起來，服務(wù)于企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)。

目標(biāo)分解，也屬于老板必須具備的一項(xiàng)通用管理能力。

我長期在外企做職業(yè)經(jīng)理人，這些能力對(duì)我來說是職務(wù)要求，是我必須做好的事，但對(duì)老板來說，他們做這些事，會(huì)天然感到很不適應(yīng)，因?yàn)樗麄儾蝗倍床炝蛯I(yè)能力，也擅長戰(zhàn)略思維，但通用管理能力，屬于他們的“短板”，甚至“不知道自己不知道”，盲目樂觀自信。

我從2013 年起就倡導(dǎo)老板的職業(yè)化。所謂老板的職業(yè)化，不是要把老板都變成職業(yè)經(jīng)理人，它有三個(gè)很重要的內(nèi)涵：

第一，做應(yīng)該做的事，而不是做喜歡做的事。比如很多老板，想來上班就上班，不想去公司就不去；一份報(bào)告想看就看，不想看就不看。成為老板以后，一項(xiàng)很重要的“自由”是任性，做老板恰恰是無法任性的。第二，要專業(yè)，不能只是花錢請(qǐng)專業(yè)的人來彌補(bǔ)自己的不專業(yè)。第三，要不斷學(xué)習(xí)，老板的瓶頸決定了企業(yè)發(fā)展的上限。

所有結(jié)果的背后是組織，組織背后是高管，高管背后是一把手，一把手既是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，也可能成為企業(yè)前進(jìn)的障礙。越來越多的老板去外面上課，結(jié)果學(xué)回來的都是“運(yùn)動(dòng)式管理”，我稱它為“老鷹抓小雞”模式。老鷹就是老板在外面聽到、看到的東西，老母雞根據(jù)老鷹的行動(dòng)作出反應(yīng)，后面的小雞被拖著往一個(gè)方向跑，常常是后面的小雞還沒有找到定位，母雞又動(dòng)了。

這種“運(yùn)動(dòng)式管理”對(duì)組織造成的傷害是很大的，因?yàn)閱T工會(huì)疲倦，他們覺得不用跟著公司做改變，反正過不了多久就會(huì)像“鐘擺”一樣又回到原點(diǎn)。

領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人暨學(xué)術(shù)委員會(huì)主席肖知興老師說，中國人學(xué)習(xí)管理的門檻非常高，中國還需要一場(chǎng)管理的啟蒙，來建立大家對(duì)管理學(xué)的敬畏之心。我認(rèn)同他的觀點(diǎn)，對(duì)管理這件事，企業(yè)家要給予足夠的耐心。管理就像鍛煉身體，貴在堅(jiān)持，要養(yǎng)成習(xí)慣，而不是搞一個(gè)又一個(gè)突擊運(yùn)動(dòng)，指望一覺醒來體重就降五公斤，那不現(xiàn)實(shí)，即使短期做到了，長期來看依然是對(duì)身體的傷害。