□ 文| 婁素珍

某市政環(huán)境服務(wù)有限公司成立于2008年，是當(dāng)?shù)匚ㄒ灰患壹h(huán)衛(wèi)保潔、綠化施工與養(yǎng)護(hù)、市政工程建設(shè)、市政設(shè)施道路養(yǎng)護(hù)、國(guó)有資產(chǎn)委托管理等業(yè)務(wù)為一體的全資國(guó)有企業(yè)。某市政環(huán)境服務(wù)公司順應(yīng)時(shí)代發(fā)展需求，不斷擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍與領(lǐng)域。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資金管理問題也開始凸顯。因此，如何提高運(yùn)營(yíng)資金管理效率是企業(yè)當(dāng)前發(fā)展關(guān)注的重點(diǎn)。

企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金管理現(xiàn)狀

采用雙限資金管理辦法

某市政環(huán)境服務(wù)公司當(dāng)前的資金管理采用的是雙限管理模式。一方面，在對(duì)各部門的年度資金支出上采用最高限額管理辦法；另一方面對(duì)各部門管理人員的考核也增加了年度資金利用指標(biāo)。公司財(cái)務(wù)部門每季度、每半年對(duì)各部門的資金利用情況、公司資金占用情況、使用進(jìn)度等進(jìn)行核算與通報(bào)。

加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債率控制

某市政環(huán)境服務(wù)公司還非常重視資產(chǎn)負(fù)債率的控制，通過一系列措施降低公司的資產(chǎn)負(fù)債率。在具體控制操作上，公司采用了一優(yōu)二控三加強(qiáng)的模式。一優(yōu)指的是優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，通過合理籌劃融資方式、期限等達(dá)到滿足企業(yè)不同經(jīng)營(yíng)和投資需求，降低融資成本的目的。二控制指的是控制應(yīng)收賬款規(guī)模和控制預(yù)付賬款規(guī)模。三加強(qiáng)指的是加強(qiáng)庫存管理、加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理和加強(qiáng)預(yù)算管理。

企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金管理存在的問題

成本控制責(zé)任不明確

成本控制需要多個(gè)部門共同協(xié)作來實(shí)現(xiàn)，這些部門按照各自的性質(zhì)來劃分為若干個(gè)責(zé)任部門，每個(gè)部門都有自己的成本控制責(zé)任和目標(biāo)，只有這樣才能在公司內(nèi)部建立目標(biāo)一致的成本控制體系，也才能讓各個(gè)部門通過共同努力來完成企業(yè)的成本控制目標(biāo)。

某市政環(huán)境服務(wù)公司雖然會(huì)對(duì)不同項(xiàng)目的成本效益進(jìn)行核算，并將核算依據(jù)作為員工薪資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)。但是成本控制只是業(yè)務(wù)部門的責(zé)任，似乎業(yè)務(wù)部門成本控制的好，企業(yè)的總成本就低。實(shí)際上企業(yè)的成本不是單獨(dú)受業(yè)務(wù)部門影響，同時(shí)原材料的采購價(jià)格、固定資產(chǎn)成本費(fèi)用等等都會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本產(chǎn)生影響。因此企業(yè)當(dāng)前將所有的責(zé)任歸責(zé)于業(yè)務(wù)部門顯示是不對(duì)的。

缺乏整體規(guī)劃與管理

沒有預(yù)算的決策會(huì)導(dǎo)致某市政環(huán)境服務(wù)公司存在許多無法量化的風(fēng)險(xiǎn)。由于缺乏準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，管理人員無法進(jìn)行相應(yīng)的工作，也無法進(jìn)行合理的分析。這些會(huì)造成管理人員出現(xiàn)一些盲目的決策，進(jìn)而增加成本管理負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)損失。

某市政環(huán)境服務(wù)公司在采購成本這一項(xiàng)上，幾乎無周期性規(guī)劃。因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)外業(yè)務(wù)承包通常是以項(xiàng)目為基礎(chǔ)進(jìn)行，所以企業(yè)的采購成本也是以項(xiàng)目為單元進(jìn)行核算和分析。實(shí)際上市政環(huán)境服務(wù)業(yè)務(wù)采購材料數(shù)量眾多，且很多項(xiàng)目都可以提前準(zhǔn)備。但是公司在采購時(shí)忽略了原材料市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)的情況，基本都是需要了才去采購，缺乏整體的規(guī)劃和管理。

資產(chǎn)管理不嚴(yán)格

首先，在某市政環(huán)境服務(wù)公司的運(yùn)營(yíng)資金管理中存在個(gè)人主觀經(jīng)驗(yàn)與意見影響公司財(cái)務(wù)決策的問題，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金管理效率低下。比如在固定資產(chǎn)投資方面，資產(chǎn)的購買與決策并不是經(jīng)過部門分析來決定的，而是以業(yè)務(wù)部門的需求和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的審批為主。業(yè)務(wù)部門覺得在當(dāng)前的項(xiàng)目中需要了，直接提出申請(qǐng)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)基本只對(duì)金額進(jìn)行控制。但是有些時(shí)候可能是因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)管理不善，調(diào)度不良所造成。這種以業(yè)務(wù)需求提出就直接進(jìn)行采購的模式導(dǎo)致企業(yè)部分固定資產(chǎn)閑置，降低設(shè)備利用效率，影響企業(yè)資金管理水平。

另外，公司內(nèi)部固定資產(chǎn)賬務(wù)問題也較多。在進(jìn)行會(huì)計(jì)核算時(shí)，財(cái)務(wù)人員不能嚴(yán)格按照規(guī)定執(zhí)行。比如企業(yè)固定資產(chǎn)入賬時(shí)間是以收到固定資產(chǎn)為準(zhǔn)的。使用人收到固定資產(chǎn)之后，辦理領(lǐng)用手續(xù)，同時(shí)財(cái)務(wù)入賬。但是因各種因素影響，很多情況下使用人收到固定資產(chǎn)之后并不能及時(shí)辦理入賬手續(xù)，造成企業(yè)固定資產(chǎn)財(cái)務(wù)入賬問題。

對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金管理的建議

剝離非主業(yè)務(wù)以提升公司競(jìng)爭(zhēng)力

對(duì)于某市政環(huán)境服務(wù)公司而言，在非主營(yíng)業(yè)方面的相關(guān)投資仍舊需要進(jìn)行嚴(yán)格控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)非主營(yíng)業(yè)務(wù)資產(chǎn)進(jìn)行有序分離，將那些需要進(jìn)行轉(zhuǎn)讓的相關(guān)資源向主營(yíng)業(yè)務(wù)方面進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，進(jìn)而積極扶持公司方面的優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，而進(jìn)一步進(jìn)行剝離及整合公司非主營(yíng)業(yè)務(wù)，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升起到極大促進(jìn)作用。本文認(rèn)為某市政環(huán)境服務(wù)公司可以考慮對(duì)現(xiàn)有的理論產(chǎn)品投資總量進(jìn)行縮減，轉(zhuǎn)而將資金投入到自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)上，以此來提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)

當(dāng)前為止，某市政環(huán)境服務(wù)公司主要面臨的壓力是高資產(chǎn)負(fù)債率對(duì)應(yīng)的償債壓力。某市政環(huán)境服務(wù)公司的負(fù)債大都是貸款，企業(yè)的負(fù)債結(jié)構(gòu)較為單一，導(dǎo)致資金管理效率低下。所以，建議公司負(fù)債方式多元化。一方面某市政環(huán)境服務(wù)公司要對(duì)當(dāng)前債務(wù)進(jìn)行摸底，對(duì)公司的各項(xiàng)債務(wù)變動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)合理籌劃。對(duì)于集中償還期的債務(wù)，需要提前做好規(guī)劃。另一方面加強(qiáng)債務(wù)管控，提高債務(wù)責(zé)任意識(shí)，避免出現(xiàn)新的債務(wù)。同時(shí)制定責(zé)任人跟蹤制度，避免盲目借債和過度借債。

建立財(cái)務(wù)管控體系

1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。分離公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)與財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理工作的人員不能兼任財(cái)務(wù)監(jiān)督方面的職務(wù)，實(shí)行管、監(jiān)權(quán)責(zé)分離。完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，建立財(cái)務(wù)管控體系，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理歸屬的順利，明確財(cái)務(wù)監(jiān)督的地位，提高財(cái)務(wù)監(jiān)督的有效性。

2.加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控。某市政環(huán)境服務(wù)公司還應(yīng)進(jìn)一步建立以主要領(lǐng)導(dǎo)成員為主的運(yùn)營(yíng)資金管理監(jiān)控體系，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金的管理和控制，鼓勵(lì)員工參與資金監(jiān)督工作，暢通監(jiān)督投訴渠道。

3.事前綜合分析投資項(xiàng)目收益。某市政環(huán)境服務(wù)公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍很廣，企業(yè)資金的主要來源是戰(zhàn)略性貸款和市場(chǎng)融資。如果企業(yè)過渡追求多元化經(jīng)營(yíng)，對(duì)非主營(yíng)業(yè)務(wù)以外的其他業(yè)務(wù)盲目投資就可能會(huì)造成因投資不善而導(dǎo)致虧損，降低企業(yè)的盈利能力，造成企業(yè)資金浪費(fèi)。因此，本文認(rèn)為某市政環(huán)境服務(wù)公司在對(duì)外投資時(shí)不要盲目追熱點(diǎn)，要加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的分析和判斷，以穩(wěn)為主，主次明確，避免因過度非主營(yíng)業(yè)務(wù)投資而影響到企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

科學(xué)進(jìn)行預(yù)算編制

從事市政環(huán)境服務(wù)最大的危險(xiǎn)在于存在不穩(wěn)定性問題，與制造業(yè)生產(chǎn)商品的穩(wěn)定生完全不同。后者，可以預(yù)先計(jì)劃好商品制生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)量。但是，市政環(huán)境服務(wù)情況不同，存在不確定性，當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境如何、未來企業(yè)可以承接的項(xiàng)目有哪些等等都無法遠(yuǎn)程。所以，會(huì)計(jì)部門在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，既要考慮到不同項(xiàng)目的周期性問題，同時(shí)也要考慮到企業(yè)的整體發(fā)展問題。結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)，做好年度計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃，通過開會(huì)討論與其他部門達(dá)成共識(shí)，明確企業(yè)整體項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

加強(qiáng)資產(chǎn)管理

1.合理控制成本提高利潤(rùn)增長(zhǎng)率。在進(jìn)行控制成本費(fèi)用方面對(duì)應(yīng)的方法較多，通常有預(yù)算的、標(biāo)準(zhǔn)成本、制度的控制法以及保本點(diǎn)分析法等等。某市政環(huán)境服務(wù)公司要先對(duì)每項(xiàng)成本費(fèi)用方面的控制制度以及組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行構(gòu)建。對(duì)于前者來說，包含較多，如獎(jiǎng)懲制度以及相應(yīng)的績(jī)效考核制度，對(duì)那些能夠使公司運(yùn)營(yíng)成本顯著降低方法策略進(jìn)行及時(shí)鼓勵(lì)和推廣，讓其成為公司成本節(jié)約的一個(gè)理念。同時(shí)需要嚴(yán)懲浪費(fèi)公司資源的惡劣現(xiàn)象，做到及時(shí)獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，形成制度體系，員工的積極性才能得以充分調(diào)動(dòng)，進(jìn)而公司成本才能得到更好的控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)提升到更高一層次。也要將相應(yīng)開支消耗進(jìn)行審批設(shè)定為制度，也要制定相應(yīng)的考勤考核制度以及維保設(shè)施設(shè)備的相關(guān)制度，制度做到規(guī)范、具體。

2.減少庫存積壓。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是為了獲得利潤(rùn)。庫存的積壓同樣會(huì)增加企業(yè)的資金負(fù)擔(dān)，降低企業(yè)的資金利用效率。某市政環(huán)境服務(wù)公司應(yīng)重視庫存管理工作，積極開展去庫存計(jì)劃。和其他企業(yè)不同，某市政環(huán)境服務(wù)公司的庫存主要是原材料、半成品等庫存。因此，企業(yè)在降庫存工作中的重點(diǎn)就是合理采購、科學(xué)規(guī)劃，不要盲目的大批量采購，避免因采購過度造成庫存積壓的問題。

3.建立應(yīng)收賬款管理制度。某市政環(huán)境服務(wù)公司要根據(jù)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)并結(jié)合之前的賬齡狀況，將賬齡等級(jí)量化為各個(gè)等級(jí)，使自身水平與行業(yè)水準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)兩者的差距與自身存在的問題。通過分析賬齡情況，做出詳細(xì)的分析報(bào)告。因?yàn)槟呈姓h(huán)境服務(wù)公司的客戶的領(lǐng)域決定了其資產(chǎn)周轉(zhuǎn)周期比較長(zhǎng)，所以公司一般會(huì)給出三十到九十天不等的信用期限，這對(duì)于客戶來說時(shí)間已經(jīng)很長(zhǎng)了。所以根據(jù)這個(gè)情況，要將應(yīng)收賬款分為八個(gè)等級(jí)進(jìn)行管理。在合理的賬目金額下，每個(gè)分期的賬齡比例金額是逐層遞減的，這是需要某市政環(huán)境服務(wù)公司的財(cái)務(wù)部門需要注意的。還有，對(duì)于拖欠時(shí)間不一的應(yīng)收賬目，要由不同的部門更具實(shí)際情況使用不同的方式進(jìn)行收款。具體如下表1所示：

表1 應(yīng)收賬款管理

結(jié)論

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下，資金運(yùn)營(yíng)管理是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，也是企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過程中應(yīng)重視資金運(yùn)營(yíng)管理工作，提高企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度、降低企業(yè)整體成本和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。