謝晨妍 張昌文

(中南林業(yè)科技大學(xué)商學(xué)院 湖南 長沙 410004)

一、員工持股計劃的含義

員工持股計劃(Employee Stock Ownership Plans)是員工個人出資認(rèn)購公司為激勵員工所授予的股份，成為公司股東，促使員工兼具公司所有者與勞動者的雙重身份，并設(shè)置員工持股會進(jìn)行集中管理的產(chǎn)權(quán)組織形式。隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，企業(yè)僅通過壓縮成本、降低產(chǎn)能難以擁有核心競爭力，只有創(chuàng)新才是企業(yè)長久發(fā)展之路，而創(chuàng)新需要人力資源去支撐驅(qū)動力，人力資源的對高新技術(shù)企業(yè)的重要性凸顯。公司由企業(yè)所有者獲得絕大部分收益，人力資源持有者對企業(yè)收益分配不滿，致使工作中積極性不高，而員工持股計劃能賦予人力資源持有者雙重身份，幫助企業(yè)提升核心競爭力，推進(jìn)經(jīng)濟發(fā)展。華為作為國內(nèi)通信技術(shù)龍頭企業(yè)，是我國實施員工持股計劃時間早、效果好的混合所有制企業(yè)典范。

二、華為公司實施員工持股計劃的歷程

(一)創(chuàng)業(yè)初期的員工持股計劃

華為公司初創(chuàng)時，急需資金來擴大企業(yè)規(guī)模，而當(dāng)時的華為作為民營企業(yè)，難以得到銀行的大額貸款及國資委的資助。華為總裁任正非認(rèn)為員工在領(lǐng)取工資的同時，也應(yīng)該享受到企業(yè)擴大發(fā)展帶來的收益，此時華為員工持股計劃的雛形初現(xiàn)。1990年，華為實施了第一次員工持股計劃，2432名員工購入公司股份，占總股份的61.8%。

(二)1997年改制后的規(guī)范階段

華為此次改制有兩方面的變化：一是由華為工會統(tǒng)一管理員工股份；二是員工認(rèn)購時若無足額資金購買股份，公司將協(xié)助員工的個人貸款。改制后的華為員工持股計劃覆蓋面擴大，但仍不具備理論上員工持股計劃的關(guān)鍵特征。員工只有分紅權(quán)，沒有公司法規(guī)定中股東可享有的其他權(quán)利。華為公司在2000年以前的股東回報率高于70%，有效激勵了員工，公司也得以快速發(fā)展。

(三)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫階段

2001年華為邀請Hay Group公司改進(jìn)員工持股計劃，虛擬股票期權(quán)(簡稱“虛擬股”)首次應(yīng)用于華為，員工在享有分紅權(quán)的同時可獲得對應(yīng)份額的企業(yè)凈資產(chǎn)的增值收益。員工禁止出售、轉(zhuǎn)讓持有的虛擬股，離職時華為工會將回購所持股份，自此華為開始使用虛擬股票期權(quán)進(jìn)行激勵。

(四)2003年危機下降薪配股

國內(nèi)受非典影響，我國電信業(yè)縮小了固定資產(chǎn)投資規(guī)模，致使整個行業(yè)產(chǎn)值下滑影響出口，同時受思科的產(chǎn)權(quán)糾紛官司影響，華為的海外市場損失較大。為了解決這次危機，華為鼓勵中高層員工自愿降薪，將配股作為補償。為避免員工集體離職兌現(xiàn)持有的虛擬股，華為公司設(shè)置了三年的鎖定期，若員工在此期間離職，則配股自動失效。這一舉措成功穩(wěn)住了配額相對較高的核心人員，成功解決了內(nèi)憂外患的局面。

(五)2008年金融危機下的員工持股計劃調(diào)整

次貸危機席卷全球，引起了經(jīng)濟危機和衰退，華為展開新一輪的配股，主要對象是就職一年以上的員工，同時限制不同級別員工的持股數(shù)，在一定程度上稀釋了分布于老員工手中大量股權(quán)。此次配股有效激勵了華為新員工，2008年華為銷售收入達(dá)到125億元，環(huán)比增幅達(dá)33.5%。

(六)2013年TUP改革

從2001年開始華為公司協(xié)助員工銀行獲得個人助業(yè)貸款，以此購買公司虛擬股權(quán)。2012年初銀監(jiān)會叫停企業(yè)個人助業(yè)貸款，出現(xiàn)了員工集體離職潮，套現(xiàn)出大量虛擬股權(quán)，嚴(yán)重影響華為海內(nèi)外市場的發(fā)展。華為在此背景下提出了TUP改革(Time-unit Plan)，工作兩年以上外籍員工被納入配股范圍；公司對員工進(jìn)行評估，根據(jù)員工級別、工作績效、工齡等，分配不同數(shù)量的期權(quán)，以五年為一個周期，逐年進(jìn)行現(xiàn)金分紅，員工無需負(fù)擔(dān)任何購買費用，并且第五年員工將獲得期間內(nèi)股本增值的額外收益，周期結(jié)束后虛擬股將清零。在此之前員工獲得的虛擬股也按規(guī)定轉(zhuǎn)變?yōu)槠跈?quán)。

綜上所述，華為的員工持股計劃改革主要有以下特點：一是前期員工持股計劃主要目的是解決融資問題，因此在企業(yè)不上市的情況下資本增長速度可觀，形成了規(guī)模效應(yīng)；二是配股范圍較廣，除任正非之外的員工持股總份額達(dá)到99%左右；三是華為在配股時充分考慮了效率與公平，提升員工的工作積極性，為公司創(chuàng)造更大價值。

三、華為員工持股計劃激勵效果研究

企業(yè)所有者投資企業(yè)是為了獲得利潤，財務(wù)指標(biāo)中盈利能力反映出企業(yè)賺取利潤的水平。本文通過分析華為公司的營業(yè)利潤率、凈資產(chǎn)收益率以及總資產(chǎn)收益率，探討近十年來盈利能力水平及變化。

表1 華為盈利能力數(shù)據(jù)分析 單位：百萬元

華為的營業(yè)利潤率、凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)收益率在業(yè)內(nèi)屬于較高水準(zhǔn)，凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)值越高代表投資帶來的收益越高，總資產(chǎn)利潤率體現(xiàn)出華為對投資者投入的資產(chǎn)合理利用。表1可以看出2010年是數(shù)據(jù)中盈利能力最佳的一年，第二年的下降速度頗快，2013年實施TUP改革后，營業(yè)利潤率、凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)利潤率在2013年至2015年逐年增長，2016年后又呈下降趨勢，雖然對比以前年度有所下降，但仍是業(yè)內(nèi)的高水平。

表2 研發(fā)費用投入分析 單位：百萬元

華為公司多年來堅持著一個原則：每年投入10%以上的銷售收入用于研究與開發(fā)。從表2可以看出，2012年至2019年，華為公司的研發(fā)費用逐年增加，截止2019年已達(dá)到2012年的4倍多，研發(fā)費用增長率和研發(fā)費用率呈現(xiàn)出波浪形增長。華為作為電子信息高科技公司，必須堅持研發(fā)新專利和開發(fā)新產(chǎn)品，才能滿足日新月異的市場需求。華為的高投入取得了高回報，專利上取得了不菲的成績，連續(xù)數(shù)年發(fā)明專利授權(quán)位于國內(nèi)第一，且90%以上是發(fā)明專利。

四、華為案例的啟示

(一)結(jié)合企業(yè)經(jīng)營情況實施員工持股計劃

員工持股計劃作為股權(quán)激勵的方式之一，實施效果與公司經(jīng)營成果密切相關(guān)，企業(yè)效益越好，員工持股計劃帶來的收益就越高。華為在實施員工持股計劃時員工取得持股分紅收益遠(yuǎn)大于其工資薪酬，企業(yè)發(fā)展時期為了降低高端人才流失率，配股范圍主要是核心技術(shù)人員；發(fā)展后期為推動公司進(jìn)一步擴大，配股范圍隨之?dāng)U大。資本與人力資源的緊密結(jié)合，讓企業(yè)的經(jīng)營與每一位員工持股者息息相關(guān)，由此形成了員工與企業(yè)同進(jìn)退的股權(quán)激勵機制。

(二)發(fā)展前景好的企業(yè)實施員工持股計劃效果更顯著

要想員工持股計劃成功實施，企業(yè)的發(fā)展前景需要被員工認(rèn)可，若企業(yè)處于衰落期實施員工持股計劃，則員工配股積極性不會高。華為的高速發(fā)展與可觀的前景促使員工持股計劃順利進(jìn)行，有利于吸引并留住核心技術(shù)人才，保證公司的創(chuàng)新能力持續(xù)增強。持股的高回報率促使員工積極參與，企業(yè)得以資本擴張，發(fā)展前景越來越好，吸引員工參與下一輪持股計劃，形成公司與員工的利益與命運共同體。

(三)不斷改革員工持股計劃，避免“搭便車”行為出現(xiàn)

2008年金融危機來臨，華為為應(yīng)對危機及時改革員工持股計劃，限制老股東的配股數(shù)，增加新股東，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展增添活力并注入了新鮮血液。員工持股計劃實施一段時間后，老股東因資歷獲得大量股票，由于邊際效益遞減其工作積極性未必會相應(yīng)提高，可能產(chǎn)生“搭便車”的情況；而增添新股東可以稀釋老股東手中的股票，有利于強化員工持股的激勵效果，新股東能公平享有企業(yè)收益，公司與更多的員工形成利益共同體，從而提升企業(yè)抗風(fēng)險能力。

(四)構(gòu)建完善的績效考核機制

激勵和約束應(yīng)該共存，沒有約束的激勵會導(dǎo)致員工消極怠工，只約束不激勵會讓員工工作熱情下降，難以實現(xiàn)其工作創(chuàng)造能力，所以激勵需要與約束一起實施才能效果最大化。完善的績效考核機制幫助企業(yè)決定配股數(shù)量，嚴(yán)格考核員工的工作能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度，使員工朝著企業(yè)期望的方向發(fā)展，符合企業(yè)發(fā)展需要，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。