石貴初

（廣州中新汽車零部件有限公司，廣東 廣州 511365）

近年來，隨著市場競爭的不斷加劇，企業(yè)面臨的內部和外部環(huán)境，如管理概念、管理環(huán)境和管理模式都發(fā)生了深刻改變，當前的預算管理已經很難有效地適應我國企業(yè)未來發(fā)展的趨勢，越來越多的問題開始顯現(xiàn)，通過建立一個平衡記分卡和全面預算相結合的管理體系，在執(zhí)行全面預算管理時引入戴明環(huán)的管理理念，正是適合企業(yè)發(fā)展需要，從單純強調績效向戰(zhàn)略方向轉移的管理創(chuàng)新，相信會受到越來越多企業(yè)的青睞。

一、平衡計分卡的相關概念

平衡計分卡是從客戶、財務、學習與成長、內部業(yè)務流程四個角度對企業(yè)績效進行綜合評價和管理，這四個視角中的每一個都包括具體的目標，它們相互作用、相互影響，以及為實現(xiàn)每一個具體目標而設計的具體評價方法。平衡計分卡管理是一個整體的、相互關聯(lián)的過程，涵蓋了客戶、財務、學習和成長以及組織內部的業(yè)務流程。

二、企業(yè)基于平衡計分卡的預算管理模式的設計

企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，建立和物質流、現(xiàn)金流，信息流和人力資源流需求一致的操作指標體系，推行全面預算管理，改變成本效益的概念和方法，“定性管理”轉向“定量管理”從“事后核算”轉向“年前控制”結合企業(yè)自身的優(yōu)勢對企業(yè)的發(fā)展進行規(guī)劃，根據(jù)成本結構的比例調整企業(yè)內部的成本控制體系，調整管理決策，量化企業(yè)發(fā)展目標。

設計企業(yè)的預算管理模式可分為以下幾個步驟：（見圖1）

從圖1可以看出如何將定性的戰(zhàn)略目標分析、分解為平衡記分卡的關鍵指標同時轉化為全面預算指標，是KPI全面預算管理實施的前提。就企業(yè)而言，有兩個層面的問題需要關注，一是如何正確地理解公司的整體戰(zhàn)略發(fā)展意圖，并在此基礎上根據(jù)自身特點來制訂自身的發(fā)展戰(zhàn)略；二是如何科學地將戰(zhàn)略目標轉化為KPI全面預算指標。

三、基于平衡計分卡全面預算管理中預算的主要內容

1.市場開發(fā)預算

作為一種直接反映整個消費者和客戶各維度的市場研究開發(fā)預算，要包含產品研究開發(fā)預算和銷售成本預算。同時，為了能夠更好地解決消費者問題，還要在其中引入一系列的反映消費者需求的核心評估指標，如交付質量 ppm、月度評估、顧客滿意程度等一系列評估指標。

2.財務預算

企業(yè)的財務預算策略一般包括：降低企業(yè)周轉率、利潤率、生產成本、利用企業(yè)資產和財務結構。而且，當企業(yè)處于不同的發(fā)展階段時，企業(yè)對自己的定位也不同，其對財務目標的側重點也有所不同。為了更好地分析和衡量企業(yè)的財務績效，每個細分的目標可以細分為多個指標，以滿足企業(yè)在不同階段的定位和生命階段的發(fā)展訴求。

3.人力預算

為了解決客戶的需求痛點，落實企業(yè)在財務方面的長期規(guī)劃目標，企業(yè)唯有持續(xù)關注自身的發(fā)展與進步，這樣才能夠保持鼎故革新的狀態(tài)。通過分析平衡計分卡，我們發(fā)現(xiàn)其中的發(fā)展因子和進步因子就是可以直觀地呈現(xiàn)企業(yè)在經營中對員工創(chuàng)新能力的關注與培養(yǎng)。因此，企業(yè)必須對癥下藥，需要針對人力資本下的各種財務指標和非財務性的指標作出明確的規(guī)定，最后還需要明晰人力資源的相關目標與費用。

4.管理費用預算與生產運營預算

在開展全面質量管理工作的同時，企業(yè)必須進行故障處置成本、質量事件預防費用、質量損失和產品質量改善費用等方面的預算。

四、基于平衡計分卡的預算管理模式的執(zhí)行與考核

企業(yè)的預算編制完成后，各項預算指標就成為公司的具體工作目標，每一個責任單元再進行目標分解，甚至細分到每個科室班組及每一位員工。

通過圖1中的設計，我們發(fā)現(xiàn)KPI預算管理模式除了戰(zhàn)略與KPI及全面預算的結合這個重點以外，對企業(yè)的動態(tài)預算管理也具有重要意義。因為平衡計分卡用于動態(tài)控制企業(yè)目標時，會根據(jù)不斷變化的情況和反饋需要進行調整，預算及時準確地反映總體目標的階段性要求，所以有必要積極完善預算管理的程序和方法，使預算在調整后的目標下形成，從而有利于在實時控制過程中實現(xiàn)動態(tài)預算管理。

企業(yè)在預算動態(tài)管理方面引入PDCA循環(huán)的管理概念，將全面預算工作與公司全年的發(fā)展目標相結合，通過PDCA循環(huán)，對管理制度和流程進行一系列的改進，可使全面預算管理體系取得良好的效果。

PDCA循環(huán)又稱戴明環(huán)，是統(tǒng)計學家休哈特提出構想，美國質量管理專家戴明進一步完善并加以廣泛宣傳的，可運用于持續(xù)改善產品質量過程的一種管理方法，通過PDCA四個步驟循環(huán)往復的運轉，將一個循環(huán)過程中沒有解決的問題帶入下一個循環(huán)中解決，使全面預算管理工作不斷地找問題、補不足，有效地對預算實時動態(tài)滾動監(jiān)控，提高預算管理水平。以下是PDCA循環(huán)在全面預算管理中的相關運用：

1.P階段——計劃階段（Plan）

該階段應分為四個步驟：

步驟1：制訂各項長期發(fā)展規(guī)劃。參考近年的經營情況和公司的戰(zhàn)略目標，制定經營計劃，同時總結經驗教訓提出問題。

步驟2：分析問題。根據(jù)上一步驟提出的問題進行深入分析。

步驟3：找出關鍵指標。根據(jù)步驟1、2提出的問題進行梳理，集中資源解決關鍵問題。

步驟4：頂層設計，部署規(guī)劃。管理者應對從企業(yè)存在的具體問題著手，有針對性地做出規(guī)劃設計，并將頂層設計轉化為可行性較強的短期量化方案。

2.D階段——執(zhí)行階段（Do）

這個階段主要是把前期的計劃付諸實施。執(zhí)行階段是整個pdca循環(huán)體系中的核心，企業(yè)的管理者需要盡可能細分量化指標，并將細分指標分解為每個責任單位甚至每個人，使每個責任單位明確其在企業(yè)宏觀目標中的定位，同時引導每個責任單位把握企業(yè)發(fā)展航向，遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確保預算成果的實現(xiàn)。

3.C階段——檢查階段（Check）

此階段主要在中期監(jiān)測企業(yè)的長期發(fā)展狀況，主要參考指標為偏差性指標，即企業(yè)制定其預算時的預定指標與實際生產完成情況之間的動態(tài)偏差。企業(yè)管理者應在事中實時監(jiān)測偏差的變化情況，及時調整企業(yè)的運營，避免企業(yè)偏離預定的長期發(fā)展軌道，做到防患于未然。

4.A階段——行動調試階段（Action）

此階段為總結提升階段。企業(yè)的生產經營活動受到各種現(xiàn)實因素的影響，存在各種不確定性。因此，企業(yè)者管理者需要及時根據(jù)現(xiàn)實狀況的變化，總結上一發(fā)展階段中存在的各類問題，找出改進企業(yè)在階段性發(fā)展中存在的不足。如還有未能妥善調整的事項，則按照預定程序，再次啟動PDCA循環(huán)流程，直至問題得到妥善解決。通過PDCA周而復始的動態(tài)循環(huán)，企業(yè)得以不斷查找經驗、補不足，并不斷地完善企業(yè)的全面預算管理。

綜上所述，將KPI與全面預算管理相結合，同時在運行過程中引入PDCA循環(huán)的理念，是對傳統(tǒng)全面預算管理的有益嘗試和創(chuàng)新。戴明環(huán)則是預算執(zhí)行、考核和改進的有力保障，企業(yè)對PDCA的每一個階段實施嚴格的閉環(huán)管理，對未實現(xiàn)的預算指標進行實時跟蹤和改進，方能對全面預算進行有效的管理。