劉佳楠

（中國太平保險集團有限責(zé)任公司，廣東 深圳 518000）

一、前言

全面預(yù)算管理作為有效的管理會計工具，是以預(yù)算為工具和抓手，對特定時期內(nèi)的資金計劃進行合理有效的描述和預(yù)測，并以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，對其執(zhí)行過程與結(jié)果進行計量、控制、分析、考核等一系列管理活動的總稱。在企業(yè)實踐中，全面預(yù)算管理可以歸納為業(yè)務(wù)預(yù)算管理、財務(wù)預(yù)算管理和資本支出預(yù)算管理。壽險公司的業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括：直接業(yè)務(wù)保費、分入（分出）保費等收入預(yù)算，提取各類準(zhǔn)備金、賠付支出、退保金、保單紅利支出等成本預(yù)算，手續(xù)費、傭金支出、提獎及銷售費用等業(yè)務(wù)費用預(yù)算，運營服務(wù)費用、內(nèi)勤人事費用、行政費用等行政管理費用預(yù)算，以及投資收益等；財務(wù)預(yù)算主要包括資產(chǎn)負債表、利潤表的預(yù)算；資本支出預(yù)算主要指購買固定資產(chǎn)及低值易耗品、資產(chǎn)處置收益及資產(chǎn)減值損失預(yù)算。

二、當(dāng)前壽險公司全面預(yù)算管理存在的問題

在國內(nèi)企業(yè)實踐中，壽險公司實施全面預(yù)算管理的時間僅有十幾年，管理水平良莠不齊，部分方法直接照搬國外管理經(jīng)驗，并未結(jié)合企業(yè)自身實際情況。在具體應(yīng)用過程中存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）對全面預(yù)算管理的認識不清，重視不夠

全面預(yù)算管理是“全過程、全方位、全員性”的一系列管理活動。但一些壽險公司在編制預(yù)算之后便將其束之高閣，在執(zhí)行過程中不以已編制的預(yù)算作為標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算的調(diào)整、審批、分析、考核等一系列管理活動更是無從談起；一些壽險公司重視財務(wù)預(yù)算，輕視業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算；還有些壽險公司甚至預(yù)算編制環(huán)節(jié)中缺少業(yè)務(wù)部門及其他共同資源部門等的參與，僅有財務(wù)人員參與編制。

（二）預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略思維，預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)

壽險公司全面預(yù)算管理體系的搭建必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，并為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是對其經(jīng)營發(fā)展的三到五年期規(guī)劃，預(yù)算是以年為周期的短期計劃。預(yù)算管理工作的本質(zhì)就是要從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中分解出年度經(jīng)營預(yù)算編制所需的因子，而當(dāng)年度預(yù)算的執(zhí)行及考核就是達成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的落地舉措。當(dāng)前，在企業(yè)實操層面，壽險公司通常習(xí)慣于將戰(zhàn)略納入由企劃部負責(zé)的戰(zhàn)略研究的職能范圍，而將預(yù)算納入由財務(wù)部負責(zé)的經(jīng)營管理職能范圍，兩個部門之間的信息壁壘則導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理嚴重脫節(jié)，預(yù)算管理難以助力戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）績效評價體系不完善，影響預(yù)算管理效果

首先，以保費收入預(yù)算為例，壽險公司用以考核分支機構(gòu)成長性的績效考核辦法一般以上一年度實際保費收入為基數(shù)，匹配一定的增幅。但受地域經(jīng)濟發(fā)展水平等因素的限制，各分支機構(gòu)的體量相差較大，體量大的公司多數(shù)處于成熟期，而體量小的公司多數(shù)處于成長期，要求不同生命周期的公司達成相同保費收入增長率明顯不合理，挫傷了體量小的分支機構(gòu)加速發(fā)展的積極性，同時也鈍化了績效評價體系的導(dǎo)向作用。

其次，許多壽險公司還是采用粗放經(jīng)營的方式，忽視對非財務(wù)指標(biāo)（如新業(yè)務(wù)價值率等價值類指標(biāo)）的考核。這種“重規(guī)模、輕價值”的導(dǎo)向忽略了企業(yè)長期發(fā)展的訴求?！罢箻I(yè)不計成本、承保不計后果”的做法，在使得企業(yè)的營銷部門一味地追求保費收入，放松對代理人的日常管理和培訓(xùn)賦能，部分代理人在展業(yè)時不履行如實告知義務(wù)，或是私下返傭、瞞報、甚至提供虛假信息，這類行為不僅直接影響了保單承保質(zhì)量，也嚴重地影響了公司的信譽和未來發(fā)展。

（四）預(yù)算流程未形成閉環(huán)，未能逐年優(yōu)化資源使用效率

當(dāng)前，保險公司多采用常規(guī)的預(yù)算編制模式：零基預(yù)算或增量預(yù)算。零基預(yù)算一般應(yīng)用于新辦公司或?qū)ｍ楉椖?，無以往預(yù)算經(jīng)驗可參照，一切從實際需求出發(fā)，逐項審核預(yù)算年度期間的各項費用標(biāo)準(zhǔn)及其計算規(guī)則，結(jié)合公司當(dāng)前財力狀況在統(tǒng)籌平衡的基礎(chǔ)上編制預(yù)算；增量預(yù)算一般以上年預(yù)算數(shù)或者實際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，分析預(yù)算年度期間的業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響因素的變動情況，通過調(diào)整基期數(shù)額編制預(yù)算。以上兩種方法均未能實現(xiàn)資源的逐年優(yōu)化配置。

（五）存在預(yù)算松弛的問題

預(yù)算松弛在壽險公司中的具體表現(xiàn)為：第一，分支機構(gòu)為了減輕完成保費收入目標(biāo)的業(yè)績壓力，向總公司少報保費收入計劃；第二，分支機構(gòu)為了下一年的費用足以應(yīng)對業(yè)績增長的挑戰(zhàn)向總公司多報費用預(yù)算。預(yù)算松弛嚴重增加了預(yù)算工作的溝通成本，抑制了企業(yè)預(yù)算管理發(fā)揮其作用，預(yù)算分析結(jié)果失真，進而影響管理層的經(jīng)營決策；更為嚴重的是，實務(wù)中預(yù)算松弛伴隨著期末突擊花錢的現(xiàn)象，降低了資源使用效率、加大了合規(guī)風(fēng)險。

（六）專業(yè)人才匱乏，員工流動頻繁

一方面，企業(yè)為在短期內(nèi)打開市場，在人才仍短缺的情況下，大多傾向于從同業(yè)引進人才。企業(yè)為在充滿誘惑的市場上穩(wěn)定員工隊伍、沉淀優(yōu)秀人才，耗費大量預(yù)算資源。另一方面，大部分壽險公司往往以收入預(yù)算、費用預(yù)算為主，人力資源預(yù)算僅作為費用預(yù)算中的一項或者直接由人事部門作為兼職工作完成，長期以來不夠重視，管理方式單一。

三、壽險公司實施全面預(yù)算管理的對策建議

（一）樹立全員參與意識，推行全員培訓(xùn)賦能

企業(yè)在預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核分析等環(huán)節(jié)應(yīng)調(diào)動全員積極性，充分發(fā)揮員工的主觀能動性。只有“全員性”的預(yù)算才是真正的全面預(yù)算，全員參與是全面預(yù)算發(fā)揮作用的前提。為保證全員的高效參與，公司對全員進行預(yù)算知識培訓(xùn)就顯得尤為重要了。公司財務(wù)部門應(yīng)負起培訓(xùn)責(zé)任，搭建各部門預(yù)算員賦能體系，包括：定期培訓(xùn)，如：預(yù)算編制啟動會、預(yù)算溝通會等培訓(xùn)會議；專項宣導(dǎo)，例如：制作分發(fā)財務(wù)或者預(yù)算知識點卡片、H5、短視頻等宣導(dǎo)材料；制作分發(fā)包括財稅知識及系統(tǒng)操作方法的預(yù)算員必備手冊等材料；以及順暢的溝通咨詢渠道。

（二）樹立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算管理理念

企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算管理理念。首先，企業(yè)應(yīng)通過充分的內(nèi)部資源分析和外部市場調(diào)研，明確自身的中長期發(fā)展目標(biāo)，進而制定三到五年期的戰(zhàn)略規(guī)劃，并據(jù)此編制各期預(yù)算，使各期預(yù)算前后銜接起來，保證預(yù)算工作的連貫性。其次，為加強部門間的溝通，可以籌建包含業(yè)務(wù)部門、企劃部、財務(wù)部在內(nèi)的預(yù)算管理委員會等責(zé)權(quán)明確的預(yù)算管理組織，使預(yù)算內(nèi)容更加豐富和全面，且與業(yè)務(wù)緊密貼合，避免財務(wù)自娛自樂為了編制預(yù)算而編制預(yù)算。最后，增加預(yù)算執(zhí)行與業(yè)務(wù)達成配比等的考核指標(biāo)，強化業(yè)務(wù)與預(yù)算之間的聯(lián)系，充分實現(xiàn)業(yè)財融合。

（三）劃分分支機構(gòu)城市類型，構(gòu)建更為立體的考核激勵體系

首先，為實現(xiàn)機構(gòu)收入目標(biāo)差異化管理，可以將預(yù)算口徑由二級機構(gòu)進一步拆分為三級機構(gòu)及營業(yè)區(qū)，根據(jù)二級機構(gòu)或營業(yè)區(qū)所在城市或鄉(xiāng)鎮(zhèn)的GDP規(guī)模、人口規(guī)模、管理水平等條件的差異情況，劃分分支機構(gòu)的城市類型，并相應(yīng)打分，不同分值的三級機構(gòu)或營業(yè)區(qū)匹配對應(yīng)的增長率目標(biāo)，再加權(quán)匯總成為該二級機構(gòu)的保費收入目標(biāo)。其次，為有效解決“重規(guī)模、輕價值”的業(yè)務(wù)導(dǎo)向，構(gòu)建更為立體的考核激勵體系，將新業(yè)務(wù)價值、新業(yè)務(wù)價值率等價值類指標(biāo)列入考核，并要求按照一定的比例逐年提升，具體提升比例可參考行業(yè)所在梯隊或目標(biāo)梯隊的平均水平。

（四）設(shè)定盈虧調(diào)節(jié)系數(shù)及資源投產(chǎn)優(yōu)化系數(shù)，逐年優(yōu)化資源配置效率

首先，在年底需要通算當(dāng)年的費用實際發(fā)生數(shù)和收入實際達成數(shù)，并測算出投產(chǎn)比，作為第二年資源配置的基數(shù)。其次，根據(jù)先前設(shè)計的考核激勵體系，對各分支公司當(dāng)年的預(yù)算執(zhí)行情況、資源管理水平等多維度進行考核打分，匹配相應(yīng)的資源投產(chǎn)優(yōu)化系數(shù)。最后，結(jié)合以上工作，在編制下一年度的預(yù)算時，以優(yōu)化后的投產(chǎn)比作為資源分配的標(biāo)桿，結(jié)合各分支機構(gòu)報送的下一年度的業(yè)績計劃匹配相應(yīng)的資源。實現(xiàn)充分激發(fā)業(yè)績潛能、整體資源逐年優(yōu)化、分支機構(gòu)間資源配置趨向合理化的管理目標(biāo)。

（五）加強信息交流，建立合理的預(yù)算考核和激勵機制

首先，應(yīng)當(dāng)加強總部與分支機構(gòu)間的聯(lián)動，搭建端到端、多維一體化的集成，實現(xiàn)最大程度的信息共享。其次，公司應(yīng)制定明確的規(guī)章制度，并按照公司三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃及時調(diào)整，形成科學(xué)、合理、有效的考核方案，并嚴格以考核結(jié)果對被考核單位和人員進行獎懲，從而有效激發(fā)其積極性。將保費規(guī)模作為考核分支機構(gòu)的指標(biāo)，并與管理者的績效掛鉤；在考核各分支機構(gòu)保費增長指標(biāo)時，按上述第三項對策中得出的加權(quán)匯總后的指標(biāo)折算出的系數(shù)與保費增長率的乘積作為衡量各機構(gòu)保費增長的指標(biāo)。最后，在多報費用預(yù)算方面，可以對分支機構(gòu)年度構(gòu)預(yù)算執(zhí)行率進行考核，同時前三季度按季度、第四季度按月監(jiān)控當(dāng)期執(zhí)行占比，嚴禁第四季度費用翹尾；定期舉辦費用合規(guī)“回頭看”等自查工作，嚴禁小金庫賬外賬等套費手段。

（六）提升人力資源預(yù)算管理地位，優(yōu)化人力資源預(yù)算管理方式

壽險公司特別是新開設(shè)的壽險公司，在實施全面預(yù)算管理時，將人力資源預(yù)算單獨劃分出來管理，可有效提升其在組織中的地位。在此基礎(chǔ)之上，應(yīng)充分賦予人力資源預(yù)算在編制和執(zhí)行中的彈性。此外，需要注意的是，從全面預(yù)算的角度進行客觀分析，在企業(yè)全局的視角下，不僅要關(guān)注直接效益，還應(yīng)重視人力資源政策間接對企業(yè)的影響。

四、結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理是壽險公司戰(zhàn)略落地和資源配置的一項重要管理工具。在全面預(yù)算管理過程中，需要不斷地完善流程和體系、不斷解決全面預(yù)算管理中出現(xiàn)的一些問題，確保全面預(yù)算管理能夠正確合理地開展。