劉佳楠

（中國太平保險集團有限責任公司，廣東 深圳 518000）

一、前言

全面預算管理作為有效的管理會計工具，是以預算為工具和抓手，對特定時期內的資金計劃進行合理有效的描述和預測，并以預算為標準，對其執(zhí)行過程與結果進行計量、控制、分析、考核等一系列管理活動的總稱。在企業(yè)實踐中，全面預算管理可以歸納為業(yè)務預算管理、財務預算管理和資本支出預算管理。壽險公司的業(yè)務預算主要包括：直接業(yè)務保費、分入（分出）保費等收入預算，提取各類準備金、賠付支出、退保金、保單紅利支出等成本預算，手續(xù)費、傭金支出、提獎及銷售費用等業(yè)務費用預算，運營服務費用、內勤人事費用、行政費用等行政管理費用預算，以及投資收益等；財務預算主要包括資產負債表、利潤表的預算；資本支出預算主要指購買固定資產及低值易耗品、資產處置收益及資產減值損失預算。

二、當前壽險公司全面預算管理存在的問題

在國內企業(yè)實踐中，壽險公司實施全面預算管理的時間僅有十幾年，管理水平良莠不齊，部分方法直接照搬國外管理經驗，并未結合企業(yè)自身實際情況。在具體應用過程中存在的問題主要體現在以下幾個方面：

（一）對全面預算管理的認識不清，重視不夠

全面預算管理是“全過程、全方位、全員性”的一系列管理活動。但一些壽險公司在編制預算之后便將其束之高閣，在執(zhí)行過程中不以已編制的預算作為標準，預算的調整、審批、分析、考核等一系列管理活動更是無從談起；一些壽險公司重視財務預算，輕視業(yè)務預算和資本預算；還有些壽險公司甚至預算編制環(huán)節(jié)中缺少業(yè)務部門及其他共同資源部門等的參與，僅有財務人員參與編制。

（二）預算管理缺乏戰(zhàn)略思維，預算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)

壽險公司全面預算管理體系的搭建必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎，并為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。企業(yè)戰(zhàn)略目標是對其經營發(fā)展的三到五年期規(guī)劃，預算是以年為周期的短期計劃。預算管理工作的本質就是要從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標中分解出年度經營預算編制所需的因子，而當年度預算的執(zhí)行及考核就是達成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標的落地舉措。當前，在企業(yè)實操層面，壽險公司通常習慣于將戰(zhàn)略納入由企劃部負責的戰(zhàn)略研究的職能范圍，而將預算納入由財務部負責的經營管理職能范圍，兩個部門之間的信息壁壘則導致戰(zhàn)略目標與預算管理嚴重脫節(jié)，預算管理難以助力戰(zhàn)略目標的實現。

（三）績效評價體系不完善，影響預算管理效果

首先，以保費收入預算為例，壽險公司用以考核分支機構成長性的績效考核辦法一般以上一年度實際保費收入為基數，匹配一定的增幅。但受地域經濟發(fā)展水平等因素的限制，各分支機構的體量相差較大，體量大的公司多數處于成熟期，而體量小的公司多數處于成長期，要求不同生命周期的公司達成相同保費收入增長率明顯不合理，挫傷了體量小的分支機構加速發(fā)展的積極性，同時也鈍化了績效評價體系的導向作用。

其次，許多壽險公司還是采用粗放經營的方式，忽視對非財務指標（如新業(yè)務價值率等價值類指標）的考核。這種“重規(guī)模、輕價值”的導向忽略了企業(yè)長期發(fā)展的訴求。“展業(yè)不計成本、承保不計后果”的做法，在使得企業(yè)的營銷部門一味地追求保費收入，放松對代理人的日常管理和培訓賦能，部分代理人在展業(yè)時不履行如實告知義務，或是私下返傭、瞞報、甚至提供虛假信息，這類行為不僅直接影響了保單承保質量，也嚴重地影響了公司的信譽和未來發(fā)展。

（四）預算流程未形成閉環(huán)，未能逐年優(yōu)化資源使用效率

當前，保險公司多采用常規(guī)的預算編制模式：零基預算或增量預算。零基預算一般應用于新辦公司或專項項目，無以往預算經驗可參照，一切從實際需求出發(fā)，逐項審核預算年度期間的各項費用標準及其計算規(guī)則，結合公司當前財力狀況在統(tǒng)籌平衡的基礎上編制預算；增量預算一般以上年預算數或者實際發(fā)生數為基礎，分析預算年度期間的業(yè)務量水平及有關影響因素的變動情況，通過調整基期數額編制預算。以上兩種方法均未能實現資源的逐年優(yōu)化配置。

（五）存在預算松弛的問題

預算松弛在壽險公司中的具體表現為：第一，分支機構為了減輕完成保費收入目標的業(yè)績壓力，向總公司少報保費收入計劃；第二，分支機構為了下一年的費用足以應對業(yè)績增長的挑戰(zhàn)向總公司多報費用預算。預算松弛嚴重增加了預算工作的溝通成本，抑制了企業(yè)預算管理發(fā)揮其作用，預算分析結果失真，進而影響管理層的經營決策；更為嚴重的是，實務中預算松弛伴隨著期末突擊花錢的現象，降低了資源使用效率、加大了合規(guī)風險。

（六）專業(yè)人才匱乏，員工流動頻繁

一方面，企業(yè)為在短期內打開市場，在人才仍短缺的情況下，大多傾向于從同業(yè)引進人才。企業(yè)為在充滿誘惑的市場上穩(wěn)定員工隊伍、沉淀優(yōu)秀人才，耗費大量預算資源。另一方面，大部分壽險公司往往以收入預算、費用預算為主，人力資源預算僅作為費用預算中的一項或者直接由人事部門作為兼職工作完成，長期以來不夠重視，管理方式單一。

三、壽險公司實施全面預算管理的對策建議

（一）樹立全員參與意識，推行全員培訓賦能

企業(yè)在預算的編制、執(zhí)行、考核分析等環(huán)節(jié)應調動全員積極性，充分發(fā)揮員工的主觀能動性。只有“全員性”的預算才是真正的全面預算，全員參與是全面預算發(fā)揮作用的前提。為保證全員的高效參與，公司對全員進行預算知識培訓就顯得尤為重要了。公司財務部門應負起培訓責任，搭建各部門預算員賦能體系，包括：定期培訓，如：預算編制啟動會、預算溝通會等培訓會議；專項宣導，例如：制作分發(fā)財務或者預算知識點卡片、H5、短視頻等宣導材料；制作分發(fā)包括財稅知識及系統(tǒng)操作方法的預算員必備手冊等材料；以及順暢的溝通咨詢渠道。

（二）樹立以戰(zhàn)略目標為導向的預算管理理念

企業(yè)應當樹立以戰(zhàn)略目標為導向的預算管理理念。首先，企業(yè)應通過充分的內部資源分析和外部市場調研，明確自身的中長期發(fā)展目標，進而制定三到五年期的戰(zhàn)略規(guī)劃，并據此編制各期預算，使各期預算前后銜接起來，保證預算工作的連貫性。其次，為加強部門間的溝通，可以籌建包含業(yè)務部門、企劃部、財務部在內的預算管理委員會等責權明確的預算管理組織，使預算內容更加豐富和全面，且與業(yè)務緊密貼合，避免財務自娛自樂為了編制預算而編制預算。最后，增加預算執(zhí)行與業(yè)務達成配比等的考核指標，強化業(yè)務與預算之間的聯系，充分實現業(yè)財融合。

（三）劃分分支機構城市類型，構建更為立體的考核激勵體系

首先，為實現機構收入目標差異化管理，可以將預算口徑由二級機構進一步拆分為三級機構及營業(yè)區(qū)，根據二級機構或營業(yè)區(qū)所在城市或鄉(xiāng)鎮(zhèn)的GDP規(guī)模、人口規(guī)模、管理水平等條件的差異情況，劃分分支機構的城市類型，并相應打分，不同分值的三級機構或營業(yè)區(qū)匹配對應的增長率目標，再加權匯總成為該二級機構的保費收入目標。其次，為有效解決“重規(guī)模、輕價值”的業(yè)務導向，構建更為立體的考核激勵體系，將新業(yè)務價值、新業(yè)務價值率等價值類指標列入考核，并要求按照一定的比例逐年提升，具體提升比例可參考行業(yè)所在梯隊或目標梯隊的平均水平。

（四）設定盈虧調節(jié)系數及資源投產優(yōu)化系數，逐年優(yōu)化資源配置效率

首先，在年底需要通算當年的費用實際發(fā)生數和收入實際達成數，并測算出投產比，作為第二年資源配置的基數。其次，根據先前設計的考核激勵體系，對各分支公司當年的預算執(zhí)行情況、資源管理水平等多維度進行考核打分，匹配相應的資源投產優(yōu)化系數。最后，結合以上工作，在編制下一年度的預算時，以優(yōu)化后的投產比作為資源分配的標桿，結合各分支機構報送的下一年度的業(yè)績計劃匹配相應的資源。實現充分激發(fā)業(yè)績潛能、整體資源逐年優(yōu)化、分支機構間資源配置趨向合理化的管理目標。

（五）加強信息交流，建立合理的預算考核和激勵機制

首先，應當加強總部與分支機構間的聯動，搭建端到端、多維一體化的集成，實現最大程度的信息共享。其次，公司應制定明確的規(guī)章制度，并按照公司三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃及時調整，形成科學、合理、有效的考核方案，并嚴格以考核結果對被考核單位和人員進行獎懲，從而有效激發(fā)其積極性。將保費規(guī)模作為考核分支機構的指標，并與管理者的績效掛鉤；在考核各分支機構保費增長指標時，按上述第三項對策中得出的加權匯總后的指標折算出的系數與保費增長率的乘積作為衡量各機構保費增長的指標。最后，在多報費用預算方面，可以對分支機構年度構預算執(zhí)行率進行考核，同時前三季度按季度、第四季度按月監(jiān)控當期執(zhí)行占比，嚴禁第四季度費用翹尾；定期舉辦費用合規(guī)“回頭看”等自查工作，嚴禁小金庫賬外賬等套費手段。

（六）提升人力資源預算管理地位，優(yōu)化人力資源預算管理方式

壽險公司特別是新開設的壽險公司，在實施全面預算管理時，將人力資源預算單獨劃分出來管理，可有效提升其在組織中的地位。在此基礎之上，應充分賦予人力資源預算在編制和執(zhí)行中的彈性。此外，需要注意的是，從全面預算的角度進行客觀分析，在企業(yè)全局的視角下，不僅要關注直接效益，還應重視人力資源政策間接對企業(yè)的影響。

四、結語

綜上所述，全面預算管理是壽險公司戰(zhàn)略落地和資源配置的一項重要管理工具。在全面預算管理過程中，需要不斷地完善流程和體系、不斷解決全面預算管理中出現的一些問題，確保全面預算管理能夠正確合理地開展。