陽(yáng)嶺峰

（珠海歐比特宇航科技股份有限公司，廣東 珠海 519080）

一、管理放權(quán)的基本思路

實(shí)體國(guó)有企業(yè)改建為國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司后，雖然形式發(fā)生了改變，以往的職能和重點(diǎn)管控也和現(xiàn)如今大不相同，但是傳統(tǒng)的集中管理理念還是存在于企業(yè)的管理工作當(dāng)中。因此，針對(duì)這種現(xiàn)象應(yīng)當(dāng)從根源抓起，對(duì)管理放權(quán)、科學(xué)管控進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)。

（一）基于三個(gè)重點(diǎn)

在放權(quán)方面，首先，一定要根據(jù)公司法以及公司章程的規(guī)定進(jìn)行運(yùn)作；其次，要根據(jù)本公司的具體職能進(jìn)行精準(zhǔn)定位；最后，要以本公司的管控模式特點(diǎn)為基本，現(xiàn)如今大部分公司轉(zhuǎn)型都是由原來(lái)的實(shí)體轉(zhuǎn)為資本投資運(yùn)營(yíng)，所以在操作上會(huì)采用以戰(zhàn)略管控為主的管控模式，而財(cái)務(wù)管控僅僅是作為輔助手段。

（二）瞄準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)

一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)最為重要的是能否可以落實(shí)，這需要集團(tuán)管控的責(zé)任清單有一定優(yōu)化，無(wú)論是授權(quán)還是分工都要清晰得當(dāng)。不僅如此，還要做到依法合規(guī)、管控適度，這樣才能夠建成權(quán)責(zé)明確并且高效協(xié)調(diào)的集團(tuán)管控體系。

（三）實(shí)現(xiàn)四個(gè)轉(zhuǎn)變

首先，在管控內(nèi)容上，需要由以往的行政管理轉(zhuǎn)為市場(chǎng)調(diào)控；其次，在集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題上，由以往的集權(quán)為主轉(zhuǎn)為分權(quán)為主；再次，在管理方式上，由以往的直接管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接管理為主；最后，在管理的重點(diǎn)上，由以往的過(guò)程管理轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果管理。

二、打破慣性思維和路徑依賴(lài)

思維和理念會(huì)對(duì)現(xiàn)實(shí)的工作產(chǎn)生極大的影響。當(dāng)公司改變?yōu)閲?guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司之后，就會(huì)導(dǎo)致一些部門(mén)員工產(chǎn)生不適，在新框架下很難順利地進(jìn)行工作。在集團(tuán)公司層面，雖然集團(tuán)公司已經(jīng)轉(zhuǎn)型，但是總部的職能并沒(méi)有完全轉(zhuǎn)變，對(duì)授權(quán)放權(quán)沒(méi)有做到足夠認(rèn)識(shí)，還是以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向，在工作上多是以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)以及日常事務(wù)為主，沒(méi)能將投資運(yùn)營(yíng)職能作為工作重心。而在權(quán)屬單位層面，一些二級(jí)權(quán)屬公司因?yàn)閷?duì)自身權(quán)力認(rèn)識(shí)不清，所以對(duì)一些事務(wù)是不敢管的，從而使得集團(tuán)整體管控運(yùn)營(yíng)效率降低。因此，無(wú)論是從集團(tuán)公司層面還是從權(quán)屬單位層面，都需要大力加強(qiáng)管理理念的宣傳與貫徹，將思想進(jìn)行更新與解放，打破以往的慣性思維和路徑依賴(lài)。這就需要理念宣傳以及進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，幫助集團(tuán)公司上下級(jí)的管理者明白管理放權(quán)的重要性以及必要性，更要認(rèn)識(shí)如何進(jìn)行放權(quán)授權(quán)以及相應(yīng)的保障方法，幫助管理層增強(qiáng)對(duì)于授權(quán)管理的信心。除此以外，還要提高管理人員的法律意識(shí)以及規(guī)則意識(shí)，嚴(yán)守法律法規(guī)，按照公司章程辦事。

三、科學(xué)設(shè)置機(jī)構(gòu)及配置人員

首先，應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同的職能進(jìn)行合理的定位，科學(xué)設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，幫助組織架構(gòu)可以同自身的定位更相匹配，進(jìn)而發(fā)揮出更好的效用。實(shí)施基層單位機(jī)構(gòu)模塊化設(shè)置，推進(jìn)同產(chǎn)業(yè)單位的內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，固化組織機(jī)構(gòu)和管理流程，提高管控效率。在權(quán)屬公司的治理結(jié)構(gòu)上，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守“三會(huì)一層”法人結(jié)構(gòu)，尤其是要強(qiáng)調(diào)章程的重要性，并且對(duì)各項(xiàng)管理流程也要進(jìn)行嚴(yán)格把控，最終全面提升權(quán)屬公司的決策與執(zhí)行能力。其次，在崗位設(shè)置上，應(yīng)當(dāng)完善當(dāng)前崗位的職責(zé)要求標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的職責(zé)范圍進(jìn)行明確，讓?shí)徫缓蛦T工相適應(yīng)。同時(shí)，還要根據(jù)崗位的要求對(duì)工作人員進(jìn)行科學(xué)篩選，將公司整體的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。不僅如此，對(duì)于已經(jīng)在崗的各級(jí)管理人員需要進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)，幫助管理人員建立起相應(yīng)的知識(shí)結(jié)構(gòu)；成立管理人員逐級(jí)遴選機(jī)制和輪崗交流機(jī)制，盡可能地幫助工作人員豐富自身的工作經(jīng)歷，從而提升他們的履職能力。

四、科學(xué)界定職責(zé)范圍及權(quán)力邊界

在分工上，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持重點(diǎn)管控，以問(wèn)題、需求以及目標(biāo)作為分工上的導(dǎo)向，實(shí)施精準(zhǔn)協(xié)同放權(quán)，在縱向上進(jìn)行充分授權(quán)，而在橫向則是進(jìn)行清晰分工。在分工之前，集團(tuán)公司還需要考慮的是權(quán)限保留問(wèn)題，主要是制訂明確的權(quán)力清單，從替代性、重要性這兩個(gè)層面出發(fā)，注重明確集團(tuán)公司的管控重點(diǎn)和工作程序，并且在全局性、系統(tǒng)性的問(wèn)題上需要集團(tuán)公司進(jìn)行集中管控，而不是將這些問(wèn)題向下級(jí)進(jìn)行授權(quán)處理，而是應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)公司直接進(jìn)行決策。不僅如此，集團(tuán)公司還需要對(duì)權(quán)屬公司制訂負(fù)面清單，將整個(gè)工作的事項(xiàng)以及底線(xiàn)進(jìn)行清晰化，明確權(quán)屬公司可以做什么以及不可以做什么，這樣實(shí)現(xiàn)同層級(jí)各權(quán)屬公司之間分工明確，做到在授權(quán)上不交叉，也不越級(jí)。

集團(tuán)公司要具有大局觀(guān)，把握整個(gè)企業(yè)運(yùn)行的方向，主管集團(tuán)公司的重要大事，對(duì)于集團(tuán)公司的戰(zhàn)略方向、產(chǎn)業(yè)布局、內(nèi)部協(xié)同、體制機(jī)制建設(shè)進(jìn)行重點(diǎn)掌控，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇及實(shí)現(xiàn)途徑，對(duì)權(quán)屬公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和監(jiān)督，并對(duì)集團(tuán)公司的總量進(jìn)行預(yù)算管理。除此以外，還需要總部對(duì)管控流程和審批審核程序進(jìn)行適當(dāng)完善，分類(lèi)確立符合產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)以及發(fā)展規(guī)律的管控方式。

五、嚴(yán)格執(zhí)行權(quán)責(zé)界定清單

集團(tuán)公司的管理放權(quán)問(wèn)題主要是表現(xiàn)在決策和執(zhí)行上，而主要方面是在執(zhí)行上，只有解決執(zhí)行上面的問(wèn)題才是關(guān)鍵。在實(shí)踐中，需要集團(tuán)公司做好領(lǐng)頭風(fēng)范，形成先鋒帶頭作用，率先垂范，從而將執(zhí)行力和實(shí)施效果大大提升，并且還可以有效提高權(quán)屬公司對(duì)于集團(tuán)公司的信服程度。此外，還需要對(duì)于職能部門(mén)管理范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行清晰化處理，明確出集團(tuán)公司的權(quán)限管控事項(xiàng)，并將這些事項(xiàng)形成明確的清單，進(jìn)而方便權(quán)屬公司了解掌握并熟悉這些內(nèi)容；制訂管理手冊(cè)，完善崗位責(zé)任制，明確職責(zé)分工、業(yè)務(wù)內(nèi)容、工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格貫徹執(zhí)行。

在授權(quán)內(nèi)容上，一定要關(guān)注權(quán)利與責(zé)任方面的相關(guān)性以及完整性，進(jìn)而確保權(quán)屬公司的責(zé)任、權(quán)力以及利益三方面的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性放權(quán)。在授權(quán)上，一定要加強(qiáng)放權(quán)的協(xié)同性以及聯(lián)動(dòng)性，尤其是在跨部門(mén)的審批事項(xiàng)上，一定要對(duì)相同或是相類(lèi)似的事項(xiàng)一并進(jìn)行操作，而和關(guān)鍵事項(xiàng)相關(guān)聯(lián)的審批事項(xiàng)需要進(jìn)行整體取消或下放。在制度保障上，集團(tuán)公司一定要給予合理過(guò)渡期以及大力支持。授權(quán)的過(guò)程不是一個(gè)一蹴而就的過(guò)程，而是應(yīng)當(dāng)循序漸進(jìn)科學(xué)發(fā)展，進(jìn)而幫助授權(quán)人能夠逐步適應(yīng)新的角色變化。集團(tuán)公司要對(duì)權(quán)屬公司制定支持措施，幫助權(quán)屬公司安全過(guò)渡，并且集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)給予權(quán)屬公司的是指導(dǎo)和協(xié)助而非是代辦，主要是培養(yǎng)管理能力，寬容權(quán)屬公司的非主觀(guān)錯(cuò)誤；對(duì)于權(quán)屬公司的授權(quán)事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)予以各方面的保障，從而確保權(quán)屬公司能夠承擔(dān)所享有的權(quán)利，實(shí)現(xiàn)授權(quán)和管控的有機(jī)統(tǒng)一。不僅如此，在授權(quán)的過(guò)程之中，一定要對(duì)被授權(quán)的權(quán)屬公司工作進(jìn)行仔細(xì)的監(jiān)控督導(dǎo)，并且在實(shí)際的監(jiān)督過(guò)程當(dāng)中需要對(duì)偏離目標(biāo)的行為進(jìn)行糾正和引導(dǎo)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)不能夠勝任的下屬集團(tuán)公司要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。而對(duì)于濫用職權(quán)、嚴(yán)重違法亂紀(jì)者一定要進(jìn)行嚴(yán)厲的懲處，并及時(shí)將授予的權(quán)力收回。而當(dāng)被授權(quán)者因?yàn)橐恍┲饔^(guān)原因造成工作沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)予以適當(dāng)?shù)膸椭?。除此以外，集團(tuán)公司還需要建立定期評(píng)估制度，首先是對(duì)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的具體事務(wù)進(jìn)行有效梳理，并且還需要由專(zhuān)家組對(duì)權(quán)責(zé)清單進(jìn)行科學(xué)評(píng)估。

總而言之，現(xiàn)如今實(shí)體企業(yè)改建國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司，確實(shí)是在發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)了各種不同的大企業(yè)病，主要體現(xiàn)在集團(tuán)的總部就會(huì)期待權(quán)屬公司能夠發(fā)揮主動(dòng)性自行運(yùn)轉(zhuǎn)，但是又害怕權(quán)屬公司失去控制，所以集團(tuán)總部對(duì)于權(quán)屬公司一直在集權(quán)與放權(quán)中反復(fù)，結(jié)果就會(huì)造成“一管就死，一放就亂”的尷尬境地。因此，應(yīng)當(dāng)對(duì)權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行明確的劃分，實(shí)現(xiàn)管理放權(quán)，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略更有深度，而公司的決策也將會(huì)更有深度、幫助集團(tuán)公司的管控更有精度，而下面的權(quán)屬公司也更加具有活力，在行使權(quán)力時(shí)也更有能力，在發(fā)展上也將會(huì)更有動(dòng)力，真正促進(jìn)國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司改革到位、運(yùn)作到位、發(fā)展到位。