一、實施背景

人才隊伍建設對于軍工事業(yè)的發(fā)展至關重要，對一線骨干人才的激勵可激發(fā)人才隊伍的活力與創(chuàng)造力。按照黨的十九大報告中“貫徹新發(fā)展理念，加快建設創(chuàng)新型國家”的總體布局，伴隨著事業(yè)單位轉(zhuǎn)制改革的深入，新興產(chǎn)業(yè)的崛起，傳統(tǒng)軍工企業(yè)面臨的國內(nèi)外市場環(huán)境、競爭態(tài)勢及監(jiān)管環(huán)境趨于市場化，給人力資源管理帶來了深刻變化。

面臨骨干人才激勵不足、人力資源基礎亟待加強的嚴峻局面，研究所結(jié)合實際情況，面向一線骨干人員，探索實施崗位分紅中長期激勵，通過梳理關鍵核心崗位，明確激勵對象遴選標準，落實“業(yè)績傳導”，結(jié)合考核進行獎勵分配及人員準入、退出管理，實現(xiàn)人員績效考核結(jié)果與激勵實現(xiàn)強綁定，人員價值創(chuàng)造能力與薪酬兌現(xiàn)強綁定，核心人才素質(zhì)提升與組織長期發(fā)展強綁定，形成“組織業(yè)績與人才回報并重”“組織發(fā)展和個人提升并行”“組織風險和個人責任共擔”的利益共同體，強化核心骨干員工的主人翁意識，激勵員工主動開展管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新，進而提升創(chuàng)造力和競爭力，實現(xiàn)所激勵員工，員工助力所發(fā)展的良性互動。同時，進一步豐富短期激勵手段，健全績效考評機制，加大精神激勵力度，加強骨干人才的培養(yǎng)和選拔，形成骨干全力創(chuàng)造價值，組織科學評價價值、合理分配價值，構(gòu)建起價值創(chuàng)造、評價與分配的良性循環(huán)機制。通過這一機制，組織得以建立高素質(zhì)、高知識和高凝聚力的團隊，激勵核心員工進行管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新，進而提升組織的經(jīng)營業(yè)績和競爭實力。

二、實施方案

（一）總體思路

研究所面向一線骨干人員，通過梳理關鍵核心崗位，明確激勵對象遴選標準，結(jié)合業(yè)績考核進行獎勵分配及人員退出管理，面向一線骨干人員探索實施以約束與激勵并舉為核心的崗位分紅中長期激勵。同時，進一步完善短期激勵方式，健全績效考評機制，加大精神激勵力度，加強骨干人才的培養(yǎng)和選拔，優(yōu)化價值分配體系，形成“組織業(yè)績與人才回報并重”“組織發(fā)展和個人提升并行”“組織風險和個人責任共擔”的利益共同體，強化人才的歸屬感和認同感，進而促進組織經(jīng)營業(yè)績和競爭實力的整體提升。

（二）實施方案

1.梳理關鍵核心崗位，以“業(yè)績突出、職工公認、領導認可”為標準確定激勵對象

美國心理學家約翰·斯塔希·亞當斯的社會比較理論指出，職工的積極性取決于他所感受的分配上的公正程度（即公平感），而職工的公平感取決于一種社會比較或歷史比較，即職工個人對他所獲得的報酬（包括物質(zhì)上的金錢、福利和精神上的受重視程度、表彰獎勵等）與他認為自己為工作付出的投入（包括自己受教育的程度、經(jīng)驗、用于工作的時間、精力和其他消耗等）的比值與他人的報酬和投入的比值進行比較。而崗位分紅中長期激勵的實施必將打破內(nèi)部現(xiàn)有的價值分配制度，重新劃分激勵分配的層次與格局，也會在一定程度上引起內(nèi)部員工的比較。因此，研究所以“業(yè)績突出、職工公認、領導認可”為總體標準，開展激勵對象的確定及遴選，具體采取四步走策略：

一是明確一線骨干人員的定位；

二是確定產(chǎn)生一線骨干人員的崗位；

三是明確一線骨干人員的評價標準；

四是通過一定的組織程序產(chǎn)生一線骨干人員。

（1）明確一線骨干人員的定位

根據(jù)相關指導文件，結(jié)合研究所具體情況，將一線骨干人員界定為對組織效益增長起關鍵作用的重要技術、經(jīng)營和管理等骨干人才。

（2）確定產(chǎn)生一線骨干人員的崗位

在確定激勵崗位時，遵循兩大原則：一是向關鍵核心科研、設計崗位傾斜；二是對管理類崗位適當從嚴控制。將分紅激勵崗位分為科研管理、設計生產(chǎn)兩大序列，重點激勵在關鍵一線的研發(fā)、設計、質(zhì)量和科研管理等重要崗位，以加強產(chǎn)品研制、設計、生產(chǎn)與管理等方面能力。

（3）明確一線骨干人員的評價標準

基于明確的一線骨干人員定位，通過核心崗位篩選，從基礎評價、業(yè)績考核、民主投票、承擔工作量等多個維度，界定骨干人才的遴選條件，得出6 項通用納入標準。相應地，從負激勵角度，結(jié)合所實際情況，得出6 項通用否決項，進一步豐富骨干人才評價標準的內(nèi)涵。

（4）規(guī)范選拔程序，推薦一線骨干人才

在符合激勵崗位范圍、滿足通用納入標準及否決項的前提下，由員工本人提出申請、主動申報，做出業(yè)績承諾，并將其納入激勵期間的專項績效考核要求。申報人員及業(yè)績承諾由部門初審，所層面終審并進行公示，無異議后，產(chǎn)生激勵對象名單。激勵對象須與所簽訂《骨干人員崗位分紅激勵協(xié)議書》，將業(yè)績要求、兌現(xiàn)方式、違約責任等以契約形式落至紙面，實現(xiàn)骨干與組織雙方的責任固化。整個選拔過程原則明確、標準清晰、程序透明，使得激勵人員最終符合“業(yè)績突出、職工公認、領導認可”的總體標準。

2.以價值創(chuàng)造為導向，設計激勵總額計提及兌現(xiàn)辦法，實現(xiàn)業(yè)績保增長、任務保成功的發(fā)展布局

為充分體現(xiàn)以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷颍怀鲈隽啃б?，挖掘所自身的發(fā)展?jié)摿Γ膭顔T工積極參與科研生產(chǎn)活動，勇于創(chuàng)新，實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績增長與個人收入增長相掛鉤，以及組織與個人的長期可持續(xù)發(fā)展，將激勵總額設定為以凈利潤以及凈利潤增加值為提取基數(shù)，同時綜合考慮年度創(chuàng)新任務完成和突破情況、經(jīng)營業(yè)績增長情況，得出激勵總額計提公式為：

激勵總額=凈利潤×X%＋凈利潤增加值×Y%

其中：

凈利潤為當年實際完成值；

凈利潤增加值=當年凈利潤實際完成值—上年度凈利潤實際完成值；

提取比例X%根據(jù)上級單位對研究所戰(zhàn)略績效中創(chuàng)新指數(shù)考核結(jié)果確定，根據(jù)創(chuàng)新指數(shù)得分率相應確定比例，分布在2%～5%。

提取比例Y%為研究所當年的凈利潤增長率。

3.明確激勵對象退出機制，實現(xiàn)約束和激勵并舉，通過績效考核帶動骨干作用的發(fā)揮

明確業(yè)績承諾，強調(diào)考核與激勵捆綁：激勵對象需由本人主動申報，并針對當年工作做出業(yè)績承諾。業(yè)績承諾要有具體、清晰、可量化的考核指標，指標根據(jù)近1～2年的增量工作。同時，將業(yè)績承諾在協(xié)議書中明確，激勵對象在順利達成業(yè)績承諾要求的各項目標后，方可獲得相應的激勵額度。

4.激勵額度遞延兌現(xiàn)，強化長效激勵作用

根據(jù)上級單位政策，同時為體現(xiàn)崗位分紅的長期激勵效用最大化，對當年可計提激勵總額在三年周期內(nèi)實施遞延兌現(xiàn)管理，激勵額度應當分3 年兌現(xiàn)（三年比例為4：3：3）。

5.細化分配，落實業(yè)績傳導機制

將激勵額度分為所層面及處室層面兩部分。所層面激勵額度由績效考評委員會根據(jù)所考核發(fā)展導向及戰(zhàn)略績效考核得分確定，處室激勵額度由部門業(yè)績考核結(jié)果及激勵對象分配系數(shù)確定，激勵對象最終獲得的額度則與該名員工的年度考核結(jié)果直接掛鉤。作為價值創(chuàng)造者的骨干員工，其個人所得不僅與自身的貢獻相掛鉤，更與整個部門，乃至全所的全年業(yè)績緊密相關。這種“業(yè)績傳導”的二次分配方式實現(xiàn)了崗位分級、評價分級和激勵分級，將個人利益與所、部門及員工考評結(jié)果直接關聯(lián)，實現(xiàn)了組織與個人的利益捆綁，有利于強化核心骨干員工的主人翁意識，激勵員工主動開展管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新，進而提升所的創(chuàng)造力和競爭力，實現(xiàn)所激勵員工，員工助力所發(fā)展的良性循環(huán)。

6.持續(xù)強化短期和專項激勵，健全績效考評機制

豐富短期激勵和專項激勵手段。面向為所帶來經(jīng)濟效益增長、降低成本開支或促進技術發(fā)展的部門、團隊及個人，設立增量績效獎勵，鼓勵骨干員工積極參與市場開拓，成本控制等科研生產(chǎn)活動，為研究所發(fā)展作出貢獻。面向年度工作表現(xiàn)突出，業(yè)績良好的骨干人員，增設階段性獎勵，明確按勞分配，多勞多得的獎勵原則，骨干員工獎勵額度與部門平均水平拉開40%～50%的差距，強調(diào)“及時激勵”的原則，持續(xù)發(fā)揮短期和專項激勵的導向作用。

優(yōu)化制度和流程，健全績效考評機制。密切結(jié)合軍工科研院所的管理實際，基于系統(tǒng)性思維與精細化管理的理念，在全面績效管理的思路下，構(gòu)建系統(tǒng)的考核流程；運用目標牽引考核方法，建立全面的考核指標體系，設立清晰的考核目標；依據(jù)精細化的管理思想，形成精細化的考核方法，建立全面、系統(tǒng)、高效、實用、精細的績效考核體系。

7.完善技術人才培養(yǎng)，加大精神激勵力度

通過建立技術骨干和管理人員的雙向交流通道，提升組織動態(tài)能力。以技術骨干和管理人員崗位交流為路徑，實現(xiàn)技術人才和管理人才相互交叉任職。近三年來，共有58 名員工經(jīng)過部門間交流，調(diào)整了所在崗位。9 人經(jīng)過多崗位的歷練，走上了干部管理崗位。實施“英才工程”人才培養(yǎng)工作，通過“核心技術人才計劃”“青年技術骨干帶培計劃”及“鳴鏑特別助理計劃”，形成一支以國家級專家為代表的高層次人才梯隊，加快中青年技術骨干的成長。打造一支面向技術、管理、市場各領域的復合型人才隊伍，為組織的可持續(xù)發(fā)展提供堅強的人力資源保障。

及時給予員工組織認可，強化精神激勵。近兩年來，共計14 名骨干員工獲得組織認可，走上領導崗位，提升了干部隊伍活力。200 余名技術骨干通過技術能力及全面素質(zhì)的提升，成為（副）主任設計師，優(yōu)化了型號隊伍結(jié)構(gòu)。連續(xù)開展兩屆“鳴鏑榜樣”評選活動，肯定了研究所核心骨干人員在工程研究中追求真理、勇攀高峰的科學精神。對骨干員工的及時認可，充分調(diào)動了積極性、主動性和創(chuàng)造性，使其在實現(xiàn)自身價值的同時完成組織的社會及經(jīng)濟目標。

三、實施效果

（一）骨干員工薪酬水平顯著提升，激勵效用凸顯，加強核心骨干人員認同感和主動性

研究所實施骨干人才中長期激勵首年，共完成135 名骨干人員的激勵兌現(xiàn)工作。受激勵人員年度薪酬平均增長率超過15%。骨干員工收入增長明顯，基本達到行業(yè)先進水平，體現(xiàn)了價值分配向骨干傾斜的導向。

收入水平的提升有助于提高骨干員工對組織的認同感，保持骨干核心隊伍的長期穩(wěn)定。近兩年來，研究所骨干員工離職人數(shù)為0，離職率顯著低于同類單位。

（二）以實施中長期激勵為抓手，優(yōu)化價值分配體系，形成組織與個人協(xié)同發(fā)展的良性互動

以探索實施“約束與激勵并存的”骨干人才中長期激勵為契機，梳理了關鍵核心崗位，明確了一線骨干人員的評價標準。有助于落實人崗匹配，保障關鍵崗位一線骨干薪酬水平，激勵員工立足崗位和專業(yè)持續(xù)發(fā)展，在組織內(nèi)部確立了“以價值創(chuàng)造者為本”的導向，營造一線骨干價值分配的良好氛圍。

以實施“中長期激勵”為抓手，進一步強化了短期激勵和專項激勵，完善了績效考核機制，完成了價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配體系的建立和整體優(yōu)化。同時，通過“業(yè)績傳導”的二次分配方式的應用，實現(xiàn)了崗位分級、評價分級和激勵分級，員工的創(chuàng)造力被極大激發(fā)，將自身利益與組織的利益緊密結(jié)合，積極參與價值創(chuàng)造，承擔風險，主動關心組織的長期發(fā)展與價值增長。員工用知識和能力為組織創(chuàng)造價值；組織通過合理的價值評價，向員工分配價值，形成組織與員工之間的良好互動循環(huán)。

（三）激發(fā)骨干員工活力，有力支撐所戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

骨干員工積極性的提升必然帶來經(jīng)營業(yè)績的飛躍。研究所營業(yè)收入及利潤總額大幅增長，價值創(chuàng)造能力大幅提高。

各類軟性指標也躍升至新臺階。研究所的戰(zhàn)略績效考核成績及單位考核結(jié)果均保持高位：近年來績效考核評價均為A 檔。2019-2020 年獲得專利授權近百項，國家級科技類獎2 項，省部級獎勵16 項，集團、院級科技類獎勵400 余項，自主創(chuàng)新能力大幅增強。所內(nèi)自主培養(yǎng)的青年骨干人才頻獲上級認可。多人獲得國家級、省部級創(chuàng)新人才榮譽稱號或獎勵。

研究所面向骨干人員開展的中長期激勵實踐結(jié)合工作實際，梳理了關鍵核心崗位，明確了激勵對象遴選標準，建立了準入和退出機制。同時，對于績效考評機制的優(yōu)化以及對于激勵實施的具體措施，在組織內(nèi)部樹立了以價值創(chuàng)造者為本的導向，實現(xiàn)了績效考評與激勵強掛鉤，健全了激勵約束長效機制，并最終實現(xiàn)組織與個人的共同發(fā)展，可為人力資源其他各項管理工作啟迪思路，提供參考，對于同類型企業(yè)開展價值分配體系優(yōu)化的相關工作具有引導和示范價值。