文｜尹曉琳

恒順被股民譽(yù)為“醋茅”，原因在于，恒順的主營業(yè)務(wù)可以穿越周期——調(diào)味品是剛需。一方面，“醋茅”恒順醋業(yè)營收持續(xù)增長。另一方面，恒順醋業(yè)早已穿越無數(shù)個經(jīng)濟(jì)周期，其歷史最早可追溯至清朝道光年間的“朱恒順糟坊”，歷史已有180 余年。1933 年改制成為鎮(zhèn)江恒順醬醋廠，經(jīng)過上百年的發(fā)展，已從當(dāng)初的小作坊發(fā)展成為中國四大名醋的代表企業(yè)。2001 年公司在A 股掛牌上市，成為食醋行業(yè)第一，且至今仍是唯一一家上市企業(yè)。

當(dāng)下的調(diào)味品行業(yè)品牌魚龍混雜，集中度可提升空間廣闊，還有很大的想象空間。作為明星賽道的龍頭品牌，該如何優(yōu)化升級，進(jìn)一步提升品牌價值？近期，老字號品牌恒順醋業(yè)啟動了自上而下的全數(shù)字化重塑。這場“重塑”能否助力一家擁有180 年歷史的老字號企業(yè)“擦亮金身”？這將決定改革紅利的釋放進(jìn)度和力度。

國企偏愛數(shù)字化轉(zhuǎn)型

華為中國政企業(yè)務(wù)副總裁楊文池，曾經(jīng)去國內(nèi)一家著名酒廠考察。酒廠的酒不愁賣，但過去100 多年間，產(chǎn)能總是上不去。核心原因有兩個，一是這套在歷史中沉淀下來的釀造工藝，不能輕易改動，否則品質(zhì)會打折；二是必須在原產(chǎn)地生產(chǎn)，換地方后品質(zhì)不同。酒廠負(fù)責(zé)人希望能得到新技術(shù)的加持，對釀造、制造等流程進(jìn)行梳理優(yōu)化。恒順也面臨類似的挑戰(zhàn)——如何借助信息化系統(tǒng)和先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，將180 年積累下來的經(jīng)驗，進(jìn)行數(shù)字形式的固化，推動傳統(tǒng)工廠的智能化升級？

在生產(chǎn)層面，恒順對260 種成品和半成品的原輔物料，進(jìn)行數(shù)字化定義，對主要工藝流程建立數(shù)字模型，借助傳感器實(shí)時采集數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)流程數(shù)據(jù)的可視化。以釀醋最主要的原料糯米為例，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)自動輸送、自動潤糧、自動粉碎、自動入倉發(fā)酵，并能在線剔除不合格品。但是，恒順首席信息官蘇欣寧表示：“最難數(shù)字化的是人的經(jīng)驗?！?/p>

涉及工藝層面，恒順在嘗試，但不會貿(mào)然迭代。比如，制醋的發(fā)酵環(huán)節(jié)便很難利用數(shù)字化模型標(biāo)準(zhǔn)化，需要大量的隱性知識，對人力要求很高。這是傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)在數(shù)字化過程中，面臨的共性難題，同時在某種程度上也形成工藝壁壘。制醋傳統(tǒng)工藝分為釀酒、制醅、淋醋三個過程，40 多道工序，其中發(fā)酵環(huán)節(jié)最難利用數(shù)字化模型標(biāo)準(zhǔn)化。

在管理層面，集成原有分散的各個系統(tǒng)，打破部門間的筒倉效應(yīng)、數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象，統(tǒng)一搭建智能管理平臺——車間管理層可以了解原料來源、庫存狀態(tài)和訂單狀態(tài)；公司管理層可以掌握新品開發(fā)、物料供應(yīng)、生產(chǎn)庫存、物流銷售等數(shù)據(jù)。同時，“一瓶一碼”也使得產(chǎn)品的全生命周期可追溯，防止區(qū)域間竄貨。從研發(fā)、生產(chǎn)到質(zhì)量管理、物流和售后服務(wù)，恒順試圖端到端打通數(shù)據(jù)，建立連續(xù)性的數(shù)字化流程鏈，實(shí)現(xiàn)動態(tài)和實(shí)時管控。

數(shù)字化在老字號企業(yè)的運(yùn)用

恒順試圖在價值鏈層面打造敏捷化的智能供應(yīng)鏈，把終端、經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)采集回來，通過數(shù)據(jù)分析，指導(dǎo)生產(chǎn)計劃、倉儲物流等，減少產(chǎn)銷不平衡?！皩τ谙M(fèi)品企業(yè)而言，供應(yīng)鏈的效率非常重要，尤其是產(chǎn)銷協(xié)同問題，市場端的數(shù)據(jù)必須賦能生產(chǎn)、指導(dǎo)生產(chǎn)、驅(qū)動生產(chǎn)。”蘇欣寧稱。

數(shù)字化是一場自上而下、由內(nèi)而外的產(chǎn)業(yè)鏈行動，賦能相關(guān)利益者才能提升行業(yè)話語權(quán)。如何帶動經(jīng)銷商的數(shù)字化？海天味業(yè)之所以擁有遠(yuǎn)高于行業(yè)均值的盈利能力和增長速度，優(yōu)勢之一在于，其業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的渠道控制力。相比之下，目前恒順的銷售模式相對傳統(tǒng)。恒順的經(jīng)銷商比較特殊，很多是父與子一起做經(jīng)銷商，有的一家三代、四代都在做恒順的經(jīng)銷商。他們的營銷做得非常好，市場基本被掌控在圈子里。但同時，帶來的問題是部分經(jīng)銷商年齡層偏大，學(xué)習(xí)和管理能力弱，缺乏經(jīng)營市場的手段和技術(shù)條件。部分做農(nóng)貿(mào)、批發(fā)市場的經(jīng)銷商基本沒有數(shù)字化能力和意識，采取的仍然是一呼百應(yīng)的模式。蘇欣寧說：“作為品牌商，我們希望有更多數(shù)據(jù)化的賦能給到經(jīng)銷商?！比绾伟褦?shù)據(jù)都收回來并進(jìn)行歸類分析？恒順正在努力挖建一個渠道“數(shù)據(jù)湖”。

一方面，應(yīng)用新技術(shù)方式打通信息流，包括渠道各層級數(shù)據(jù)的采集、補(bǔ)充、完善，描繪出渠道客戶的360°視圖；另一方面，優(yōu)化業(yè)務(wù)流，對渠道客戶進(jìn)行細(xì)分，梳理營銷矩陣，針對性地賦能。兩方面形成合力，實(shí)現(xiàn)渠道全鏈路數(shù)據(jù)可視化，渠道賦能中心可以全局性地統(tǒng)攬渠道商KA/特渠、終端，精準(zhǔn)掌握市場的實(shí)際消化能力，動態(tài)管理存貨。

比如，對于有真實(shí)客戶和終端網(wǎng)點(diǎn)的渠道實(shí)現(xiàn)足額配貨，反之則予以減量。2020 年3 月，新任營銷總監(jiān)上任后，將原有的36 個片區(qū)重新整合劃分為8 大戰(zhàn)區(qū)，引進(jìn)賽馬機(jī)制，薪酬體系市場化。管理力度加大意味著更容易推動渠道的數(shù)據(jù)化改造；同時數(shù)據(jù)歸集能夠理清渠道架構(gòu)，推動渠道控制力的整體增強(qiáng)。這種渠道控制力的正向循環(huán)，有望積淀為“內(nèi)功”，推動恒順走出華東市場，突破傳統(tǒng)上醋的消費(fèi)地域性，把鎮(zhèn)江香醋賣到全國。

全數(shù)字化重塑帶來的另外一個變化在于，原來恒順主做B 端，不碰C 端，如今在數(shù)字化基建的加持下，恒順開始規(guī)劃 DTC（直接面對消費(fèi)者），搭建會員體系?！爸挥?C 端才能告訴我們該做什么”蘇欣寧說，恒順對于智慧零售的規(guī)劃是去做適合互聯(lián)網(wǎng)思維的產(chǎn)品，通過會員體系驅(qū)動營銷、研發(fā)、生產(chǎn)。實(shí)際上是從貨、場、人到人、貨、場的思維轉(zhuǎn)變。早期，因為恒順重生產(chǎn)不重營銷而被詬病。二十世紀(jì)九十年代初，經(jīng)銷商需帶著現(xiàn)金到恒順，請客吃飯才能拿到貨，當(dāng)時，恒順只有6 個業(yè)務(wù)員，如今市場格局早已驟變。為了不斷提升品牌與粉絲的互動、建立黏性，恒順圍繞著消費(fèi)者體驗旅程，系統(tǒng)性地梳理與規(guī)劃消費(fèi)者體驗場景，并借助數(shù)字化工具實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的場景互動。

而恒順的優(yōu)勢在于，作為“醋茅”，其品牌護(hù)城河深厚、歷史地位頗高，有底氣基于品牌力和產(chǎn)品力，發(fā)起普通食醋到高端醋的營銷創(chuàng)新。打開恒順的天貓店，可以看到香醋、白醋、陳醋、黑醋、醋飲料等，醋品類全覆蓋；針對場景細(xì)分，有了蟹醋、餃子醋、宴會醋等高端產(chǎn)品；此外還開發(fā)出養(yǎng)生醋、蜂蜜醋等藥食同源系列產(chǎn)品。在利潤豐厚的高端醋領(lǐng)域，目前，恒順是唯一的玩家。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型永遠(yuǎn)在路上

大部分時候，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是隱藏在“冰山”下的工作，絕非買幾套標(biāo)準(zhǔn)化的軟件系統(tǒng)便能夠解決。今年，恒順優(yōu)化組織架構(gòu)，整合成立了六大中心——戰(zhàn)略中心、營銷中心、數(shù)字化中心、財務(wù)中心、管理中心和供應(yīng)鏈中心，從整個業(yè)務(wù)鏈、數(shù)據(jù)鏈上協(xié)同、支撐，力圖保證數(shù)字化拼圖完整。

此外，在全數(shù)字化重塑項目中，恒順選擇了SAP、IBM 作為合作伙伴，將相對成熟的體系引入，降低轉(zhuǎn)型的風(fēng)險。對于這家百年老字號而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型猶如強(qiáng)力牽動的列車，正處于不容錯過的時間窗口。當(dāng)下蘇欣寧最重要的任務(wù)是在數(shù)字化重塑過程中，解決“割裂”問題：流程割裂，有的業(yè)務(wù)條線流程不清晰，沒有分析、決策和反饋節(jié)點(diǎn)；底層數(shù)據(jù)割裂，渠道數(shù)據(jù)無法同步給品牌商；橫向數(shù)據(jù)割裂，不同區(qū)域、不同渠道的數(shù)據(jù)并不相通，無法“合并同類項”；上層數(shù)據(jù)割裂，宏觀數(shù)據(jù)無法快速幫助一線銷售人員答疑解惑，無法實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的及時調(diào)整。如何整合數(shù)據(jù)資產(chǎn)，如何借用外部力量，如何培育數(shù)字化組織和人才，仍取決于恒順自身的能力成長曲線。