文| 周文藝

企業(yè)是有生命周期的，每一個(gè)生命階段都具有不同的發(fā)展目標(biāo)和組織規(guī)律，企業(yè)要根據(jù)不同發(fā)展階段，選擇不同的文化特質(zhì)，進(jìn)行設(shè)計(jì)、培育和改造。

企業(yè)發(fā)展早期一般都是進(jìn)攻型文化，比如華為早期就是倡導(dǎo)“狼性文化”，因?yàn)椴蛔隼牵跉埧岬母?jìng)爭(zhēng)中，根本吃不到肉，活不下來(lái)。到了一定地位，尤其是獲得戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為行業(yè)領(lǐng)袖之后，很容易陷入防御型文化，這時(shí)候很多組織，會(huì)遭遇成長(zhǎng)的天花板，其背后是文化剛性問(wèn)題。企業(yè)要根據(jù)不同發(fā)展階段的組織規(guī)律，打造成長(zhǎng)型的企業(yè)文化。所謂成長(zhǎng)型文化，就是企業(yè)根據(jù)所處的生命周期，而采取不同的文化策略，保證文化與發(fā)展的協(xié)同進(jìn)化，避免、減輕、延緩組織剛性和組織熵增，導(dǎo)致戰(zhàn)略與組織的失敗。

生存期的文化解決方向性問(wèn)題。這一階段文化特質(zhì)主要關(guān)注企業(yè)外部的機(jī)會(huì)，通過(guò)愿景、戰(zhàn)略和具體目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)文化對(duì)方向的引領(lǐng)作用。這個(gè)方向的確立不是一個(gè)短期的、臨時(shí)性的，它影響組織長(zhǎng)期的戰(zhàn)略定位和市場(chǎng)選擇。比如雷軍創(chuàng)辦小米，最大的動(dòng)力就是想改變，便宜沒(méi)好貨這個(gè)觀點(diǎn)。所以后來(lái)提出小米的使命是“讓每個(gè)人享受科技帶來(lái)的樂(lè)趣”。把“感動(dòng)人心、價(jià)格厚道”的好產(chǎn)品作為定位，這樣的發(fā)心、使命和定位，直接影響小米的經(jīng)營(yíng)方式和目標(biāo)，甚至為此定下了，綜合利潤(rùn)率永遠(yuǎn)不超過(guò)5%的承諾。

發(fā)展期的文化解決規(guī)范性問(wèn)題。這一階段，企業(yè)隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，組織規(guī)模膨脹、團(tuán)隊(duì)成員眾多，企業(yè)文化重點(diǎn)通過(guò)，打造統(tǒng)一的核心價(jià)值觀，讓組織變得更加規(guī)范和有序。大部分企業(yè)，在解決了生存問(wèn)題之后，驗(yàn)證了早期的商業(yè)模式的可行性，獲得了市場(chǎng)的認(rèn)可，就會(huì)將全部精力用在做規(guī)模上來(lái)，這一階段的文化，就要求團(tuán)隊(duì)的同步性。所以華為在1999 年，通過(guò)系統(tǒng)梳理自己的組織機(jī)制和管理規(guī)范，通過(guò)制定《華為基本法》的方式，將文化打磨出來(lái)。

穩(wěn)定期的文化解決一致性問(wèn)題。來(lái)到穩(wěn)定期的企業(yè)，組織的目標(biāo)開(kāi)始變得多元，企業(yè)開(kāi)始強(qiáng)調(diào)授權(quán)與能力發(fā)展，文化重點(diǎn)在于提高企業(yè)主人翁精神和責(zé)任感的培養(yǎng)，開(kāi)始提倡兼容并包，尋求更高層次上文化一致性。2020 年3月12 日，在字節(jié)跳動(dòng)成立八周年之際，張一鳴宣布組織全面升級(jí)，同時(shí)核心價(jià)值觀（他們稱之為“字節(jié)范”）增加了一條“兼容并包”，以適應(yīng)企業(yè)全球化管理的新要求。

變革期的文化解決適應(yīng)性問(wèn)題。隨著組織的老化和文化的板結(jié)，企業(yè)面臨著二次創(chuàng)業(yè)或者戰(zhàn)略變革，文化重點(diǎn)打造關(guān)注外部環(huán)境變化的敏銳度，提升組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力，為變革創(chuàng)造適宜的文化土壤。這一個(gè)階段，企業(yè)文化的總基調(diào)就是變革，通過(guò)文化重塑去松動(dòng)已經(jīng)板結(jié)的文化土壤，并注入支持變革的文化新理念。比如，很多人認(rèn)為微軟因?yàn)殄e(cuò)過(guò)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，會(huì)走向末日黃昏，但是微軟第三任CEO 薩提亞，在三年內(nèi)讓公司市值翻番，從本質(zhì)上刷新了微軟，重新定義了微軟精神與企業(yè)文化，找到了通往未來(lái)的路，幫助微軟重返榮耀。

組織要根據(jù)生命周期的不同階段和組織規(guī)律，選擇不同的企業(yè)文化，進(jìn)行精心設(shè)計(jì)、培育和改造，避免遭遇組織成長(zhǎng)的天花板。