文｜竇廣超

國有企業(yè)基建項目本身有著不容忽視的復雜性，因此對應(yīng)的管理工作，也面臨更高的挑戰(zhàn)。在這樣的背景之下，本文從基建項目自身特征作為出發(fā)點，就如何才能切實加強國有企業(yè)基建項目管理工作體系進行了討論。

國有企業(yè)基建項目，是一個相對而言比較復雜的領(lǐng)域，面對復雜的工作目標和主體，唯有落實和優(yōu)化項目管理，才能切實推進國有企業(yè)基建工程的有序展開。

一、國有企業(yè)基建項目特征分析

當前存在于國有企業(yè)基建項目工程中，亟待通過項目管理工作來實現(xiàn)優(yōu)化和順暢的細節(jié)特征，存在于如下幾個主要方面：

1.復雜的報批程序

通常來說，國有企業(yè)基建項目從立項到開工，會經(jīng)過一個相對而言漫長并且復雜報批過程。具體來說，可以通過上級主管或國資部門來進行報批，也可以由政府管理部門來進行報批。而實際工作過程中，兩個報批路徑并不是完全平行獨立的，它們之間可能會存在交叉，甚至于相互影響的情況。這就導致相關(guān)項目想要落實開展工作，必須多次往返于發(fā)改、規(guī)劃、土地、住建、消防等部門進行報建。在這樣的過程中，一旦發(fā)生疏漏，甚至于還會造成整個報批工作的作廢，前功盡棄。與此同時，效率低下同樣是復雜報批程序的一個重要弊端，而這一問題甚至已經(jīng)成為影響基建工程價值實現(xiàn)的一個重要因素。

2.多邊工程頻現(xiàn)

對于多邊工程的存在，在一定程度上可以說是復雜報批程序的一個遺留性的問題。因為在基建項目開始之前，必須進行深入的規(guī)劃，尤其是國有企業(yè)項目進度多會與管理團隊年度考核進行掛鉤，而規(guī)劃落實的實際情況，就是考核的最終依據(jù)。但是在項目展開的前期，因為諸多細節(jié)都會與政府或者相關(guān)部門進行交接，而在這個交接的過程中，很多時間因素并不可控，尤其是可能會遭遇一些新政策的出臺，或者市政配套仍有不足的情況，就會在規(guī)劃落實的過程中造成偏差。而為了解決這一時間上的問題，很多國有企業(yè)管理團隊都會在年度考核的壓力下采取多邊建設(shè)的方式，推動工程與手續(xù)同步進展。這樣做本身會給工程造成一個無證的時間段，在這個時間段內(nèi)工程難以得到有力的政策以及法律保護，因此帶來額外風險。

3.缺乏系統(tǒng)性的管理

系統(tǒng)性的管理，會影響到國有企業(yè)基建項目實施過程中的諸多環(huán)節(jié)，比如突出的影響，則在于質(zhì)量和成本的控制。從質(zhì)量的角度看，基建工程本身的復雜特征，決定了其在實施的過程中，必然會涉及多個專業(yè)多個工作團隊，并且也需要將工程分割為不同的部分來展開。而在這個多層面分割任務(wù)過程中，對接點的平滑特征，直接成為影響基建工程整體質(zhì)量的關(guān)鍵所在。而從成本控制的角度看，同樣需要系統(tǒng)性的規(guī)劃才能有效落實。從微觀的層面看，基建工程的實施過程中，涉及的環(huán)節(jié)眾多，不同環(huán)節(jié)如果各自為政，必然會出現(xiàn)浪費，以及資源利用效率低下的問題。而從宏觀的角度看，成本控制同樣不容忽視。由于國有企業(yè)上級部門、主管領(lǐng)導及使用部門涉及范圍極廣，因此常常會出現(xiàn)在項目開工建設(shè)后，還有修改意見或變更要求的情況出現(xiàn)。對于此種情況的發(fā)生，本身并無法被前期的可行性報告所有效覆蓋，因此常常會導致投資估算與工程實施的具體決策相分離，從而造成成本控制的無效性。

二、加強國有企業(yè)基建項目管理工作體系

通過上述的分析可以發(fā)現(xiàn)，想要實現(xiàn)國有企業(yè)基建項目施工細節(jié)的提升和推動，工程項目管理工作的價值不可忽視?；椖堪凑諏嵤┑碾A段，可以分為項目前期階段、勘察設(shè)計階段、施工階段和竣工驗收階段，這一劃分方式，兼顧了工程項目自身的專業(yè)性與工程規(guī)劃兩個層面的特征。因此對應(yīng)的項目管理工作，也應(yīng)當在此基礎(chǔ)上進行考慮，并且進一步綜合當前存在于國有企業(yè)基建項目管理工作中的不足，來確定對應(yīng)的優(yōu)化方案。

首先，必須完善基建項目所涉及的組織結(jié)構(gòu)和工作職責。前文中已經(jīng)提及，基建項目本身規(guī)模龐大，涉及多個部門多個專業(yè)，不僅僅是報批煩瑣，工程實施過程中同樣會涉及繁雜的單位和專業(yè)，而這一特征，在國有企業(yè)環(huán)境中甚至被放大了，因此成為國有企業(yè)基建項目管理工作所面臨的一個重要挑戰(zhàn)。對于這一問題而言，在項目管理工作中加強規(guī)范化，并且落實更為宏觀的流程管理是一個基本操作，但是在此之上，還應(yīng)當切實加強包括質(zhì)量控制、成本管理在內(nèi)的相關(guān)部門以及部門內(nèi)人才體系的建設(shè)。對于無法延伸到報批流程中的內(nèi)容，諸多政府部門的項目管理優(yōu)化工作，可以適當放緩，從項目系統(tǒng)內(nèi)部首先著手進行優(yōu)化，才是這一方面的首要任務(wù)。對于這一方面，流程管理是首先應(yīng)當關(guān)注的重點所在。分析當前基建項目工作流程中存在的不足之處，考察是否存在回環(huán)工作流程，杜絕管理混亂以及踢皮球的問題發(fā)生，加強不同部門權(quán)責的確定，是實現(xiàn)優(yōu)化的根本，也是切實提升整體管理效果的必由之路。必須確保工程過程中工作的推進朝向一個固定的方向，或者說明確的目標而展開的，不能出現(xiàn)反復回路，而應(yīng)當呈現(xiàn)出工作流程的線性特征。

其次，加強工作進度計劃與規(guī)劃。對于基建工程項目而言，尤其是對于國有企業(yè)基建工程而言，出現(xiàn)計劃趕不上變化已經(jīng)成為工程項目展開過程中的一種必然。但是這不能成為對工程項目計劃進行否定的原因，反而更應(yīng)當認識到，在多變的環(huán)境中，計劃工作的價值才更應(yīng)當被強調(diào)，尤其是計劃本身并不只是對于工程項目實際工作展開的一種指導，更加存在糾偏和評估的作用，因此適當強調(diào)國有企業(yè)基建項目管理工作中的計劃環(huán)節(jié)，對于加強基建項目微觀控制有著積極價值。在基建項目領(lǐng)域中，其總進度計劃和總工作計劃是項目能夠有效管理和控制的必備條件，其中前者包括了對于項目前期準備、勘察設(shè)計、施工階段和竣工驗收等階段的各項工作、時間節(jié)點等方面的詳細規(guī)劃；而后者則是在前者的基礎(chǔ)之上，進一步分步驟分節(jié)點地展開總工作計劃的制定，將進度落實到位。完善的計劃并不代表計劃能夠在工程實施的過程中發(fā)揮確定效力，更為重要的是要對照計劃來展開工作。對于計劃跟不上變化的情況，應(yīng)當對變化的具體情況進行記錄總結(jié)，并且展開歸因分析，考察計劃執(zhí)行過程中存在的困難和矛盾，以及計劃本身制定的不合理的細節(jié)。這些加工獲取到的信息，還應(yīng)當能夠切實應(yīng)用于對于計劃的修訂以及工作的反饋，激勵體系的產(chǎn)生同樣應(yīng)當以此作為基礎(chǔ)。

最后，加強基建工程項目過程中的各項監(jiān)督，包括監(jiān)理和審計都必須落實到位。從根本上看，監(jiān)理和審計都屬于對于相應(yīng)工作的一種監(jiān)督，當前的核心問題就是要保證這種監(jiān)督工作能夠落實到位，切實發(fā)揮其應(yīng)有價值。以審計工作為例，其是對于國有企業(yè)基建工程過程中，資金的來源、基建前期計劃、所用土地、前期的勘察、施工情況所做的賬目收支情況。審計工作必須嚴格依據(jù)國家政策和相關(guān)法律法規(guī)展開，用以實現(xiàn)對于基建項目整個過程進行實時動態(tài)的監(jiān)督和評價，及時發(fā)現(xiàn)施工過程中的問題并且進行糾偏。而在監(jiān)理工作領(lǐng)域之中，首先需要明確建設(shè)單位、勘察單位、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位和跟蹤審計單位質(zhì)量安全的責任和義務(wù)，嚴格執(zhí)行相關(guān)法律條款，加強對于工程監(jiān)理單位的考核與管控，落實監(jiān)理工作職能的實現(xiàn)。在施工過程中遇到需要變更的細節(jié)問題的時候，必須加強相關(guān)檔案的留存和落實，并且要保證監(jiān)理單位和相關(guān)人員的參與，對于項目中的重大變更，需要報工程管理部門和主管領(lǐng)導審批。

三、結(jié)語

國有企業(yè)基建項目管理工作是一個龐大并且繁雜的工作體系，落實其優(yōu)化的過程中，必須從宏觀著眼，微觀著手，不斷發(fā)現(xiàn)不足之處并且逐步推進改進，才能獲取良好效果。