石 磊

（中化石油勘探開發(fā)有限公司，北京 100031）

一、對標管理應(yīng)用概述

對標管理在當(dāng)今的社會被廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)中。對標管理來自英文“Benchmarking Management”，由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，西方管理學(xué)將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代的三大管理方法。對標管理的核心是通過不斷地尋找、研究同行業(yè)龍頭企業(yè)的最佳工作實踐，并以實踐中總結(jié)獲取的標志性指標為標桿與自身企業(yè)作比較，進行分析、判斷、引用、改進，從而實現(xiàn)趕超標桿企業(yè)，不斷提高企業(yè)自身經(jīng)營效益的目標。對標管理一般可以分為以下幾種。一是內(nèi)部對標。一些大企業(yè)的不同部門有著相似的功能，通過部門內(nèi)的對比，找出企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)活動的運營標準，這屬于最簡單的對標應(yīng)用。這種方法的優(yōu)點是信息量分享巨大，內(nèi)部知識可以馬上被運用起來，但也容易忽視外界信息。二是競爭性對標。即企業(yè)設(shè)定的對標對象就是自身的直接競爭對手，兩者無論在產(chǎn)品還是市場方面都有高度重疊。其優(yōu)點是容易得到對標結(jié)果，缺點是出于保密及競爭的原因，對標對象一般不愿意提供其最有用的信息。三是行業(yè)性或功能性的對標。即企業(yè)設(shè)定的對標對象與企業(yè)同處一個行業(yè)，但并不在同一個市場。這種對標方法的優(yōu)點是，相對容易匹配到愿意分享信息的對象，因為雙方不存在直接競爭關(guān)系。四是與工作程序?qū)恕＿@是實踐中最難的一種對標方式。

二、對標管理作用分析

對標管理是一種科學(xué)的管理方法，對企業(yè)效益和管理水平的提高具有積極影響，在財務(wù)管理工作中引入對標管理具有以下作用。

一是有利于員工開拓視野，打破閉門造車的困境，有效的激發(fā)員工的積極性，進而推動企業(yè)財務(wù)管理模式改革，幫助企業(yè)在激烈的行業(yè)競爭中立于不敗之地。

二是通過對標管理提升對企業(yè)自身發(fā)展狀態(tài)的認識，為企業(yè)管理提供客觀的科學(xué)的決策依據(jù)，幫助企業(yè)學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗，從而優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，提升財務(wù)工作的精細化水平，通過跟蹤管理實現(xiàn)加強內(nèi)部控制、有效降低財務(wù)風(fēng)險的目的。

三是有利于企業(yè)資金管理水平的提升。在現(xiàn)代社會經(jīng)濟環(huán)境下，隨著市場機會與利潤空間的減少，對企業(yè)的管理水平提出了更多的要求。因此，可以通過對標管理，一方面，將資金投入效益較高的市場板塊；另一方面，可以更加有效地進行內(nèi)部潛力的挖掘，節(jié)約資源的消耗，提高企業(yè)的管理效益。

四是將對標管理應(yīng)用與業(yè)績考評相結(jié)合，推動財務(wù)預(yù)算目標的完成。通過與同行業(yè)最先進的單位進行系統(tǒng)性、動態(tài)性的對比分析，比如財務(wù)預(yù)算、資金運用、各指標的完成情況等方面的對比分析，并結(jié)合企業(yè)自身的實際經(jīng)營情況進行整合、優(yōu)化，有利于確保在實踐中實現(xiàn)相關(guān)財務(wù)預(yù)算指標。

三、對標管理的實施過程

1.對標管理的目標設(shè)定及管理過程

在財務(wù)管理中應(yīng)用對標管理本質(zhì)上是企業(yè)的一種管理方法。對標管理的目的是通過分析企業(yè)自身與最佳實踐的差距及原因，并制定針對性措施不斷改進完善和創(chuàng)新，最終實現(xiàn)提升企業(yè)整體業(yè)績的目標。所以，企業(yè)要將對標管理與企業(yè)的業(yè)績考評相結(jié)合。一方面，企業(yè)在對標對象的選擇上要定位準確，這是有效實施對標管理的基礎(chǔ)和前提，然后要找準自身與標的物之間的差距，也就是對比企業(yè)自身和對標企業(yè)在相關(guān)指標上的差異。另一方面，找出這些產(chǎn)生差異的指標后，針對這些差異進行深入的原因分析，并選擇出最合適的標桿。在此基礎(chǔ)上，制定針對性的政策措施，并將這些措施詳細分解，落實到各部門、具體的員工崗位以及工作流程中的各環(huán)節(jié)，然后監(jiān)督落實并不斷改進優(yōu)化。最后，企業(yè)經(jīng)濟效益的提升是對標管理的根本性目標，因此考核評價十分重要。通過跟蹤管理不斷評估自身與對標對象的差距是否在逐步縮小，或者已超過對標對象。同時，在財務(wù)管理中應(yīng)用對標管理要求企業(yè)全員、全過程參與進來，因此對這項管理工作的主要負責(zé)人與全部參與的員工進行業(yè)績考評也是非常有必要的。

2.企業(yè)內(nèi)部對標管理應(yīng)用與業(yè)績考核評估分析

企業(yè)進行內(nèi)部對標，根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的不同，可以在各生產(chǎn)車間、生產(chǎn)線之間對比，也可以在各項目公司，或者各區(qū)域板塊之間進行對標。通過內(nèi)部部門之間的對比，就可以找出企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的運作標準，也能幫助企業(yè)進行合理的資源配置，進行多部門之間的工作業(yè)績評估。

（1）對企業(yè)內(nèi)部對標對象進行準確定位。這被稱之為驅(qū)動因素法。即對指標進行分析后能確定影響其變化的主要原因，然后根據(jù)這些影響的原因進行層層分解，將這些比較抽象的內(nèi)部指標數(shù)據(jù)，逐步形成可操作可執(zhí)行的具體工作任務(wù)。這樣得以準確定位指標數(shù)據(jù)背后的工作流程及工作環(huán)節(jié)，以完成對標。比如，油氣行業(yè)常用的總體經(jīng)濟效益目標包括EBITDA、稅前利潤、自由現(xiàn)金流等，這些都是綜合性的結(jié)果型指標，將它們進行進一步的分解，可得到如下的公式：以原油銷售為例，EBITDA=原油產(chǎn)銷量×國際油價-操作費用等銷售成本-管理費用和銷售費用等；稅前利潤=EBITDA-折舊及攤銷-利息費用。通過對以上的驅(qū)動因素進行分解可得知，扣除國際油價這一客觀因素，產(chǎn)銷量、操作費用、折舊及攤銷等是企業(yè)利潤的主要驅(qū)動因素。

（2）進行標桿值的確認。企業(yè)內(nèi)部的一級標桿值通常由企業(yè)管理層下達，或者由企業(yè)依據(jù)自身的實際情況對比行業(yè)標桿進行確定。而對于進行分解后的二級指標，甚至更低一級指標的標桿值而言，已經(jīng)不能再次沿用上一級的標桿值，這使得企業(yè)只能依據(jù)適用該級指標的對象、范圍及特點等原則進行確定。

（3）落實對標管理的應(yīng)用。通過驅(qū)動因素法將各層級的指標進行分解，這樣可以很快地確定各級指標所對應(yīng)的責(zé)任主體。比如，從公司最高級別管理層到各部門或者各項目，針對這一系列的業(yè)務(wù)流程，進行全面而細致的梳理，把各項工作中的復(fù)雜內(nèi)在聯(lián)系展示出來，對于建立健全企業(yè)的管理制度，優(yōu)化企業(yè)工作流程，明確各工作環(huán)節(jié)中的功能以及各崗位員工的職責(zé)發(fā)揮重要的作用。在完成對標的落實后，也要及時地進行業(yè)績考核工作，即建立業(yè)績考核的體系，實行全方位、全員的考核評估。

四、對標管理應(yīng)用中最常見的錯誤

對標管理應(yīng)用是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理中比較新穎的一種管理方法，雖然這種方法的應(yīng)用效果比較好，但在將這種方法的理論結(jié)合實際時也會產(chǎn)生一些問題：

1.未合理選擇參考對象

對標管理在財務(wù)管理中的應(yīng)用很重要的一點就是選擇合適的參考對象，首先將參考對象選擇正確，才能根據(jù)參考對象的優(yōu)勢來完善自身的不足，而一旦參考的標桿產(chǎn)生選擇性錯誤，輕則延誤企業(yè)自身的發(fā)展，重則會使企業(yè)自身經(jīng)營管理落后，所以，選擇合適的對標對象非常重要，需要經(jīng)過慎重的考慮。

2.過于重視結(jié)果而忽視了過程

這種錯誤常出現(xiàn)在企業(yè)員工執(zhí)行過程中，在進行對標管理應(yīng)用的過程中，本應(yīng)花更多的時間用于財務(wù)管理，但是執(zhí)行人員卻把工作重心放在了執(zhí)行的結(jié)果上，這種錯誤將導(dǎo)致在企業(yè)進行自我完善時，采取的應(yīng)對措施可能存在較片面的問題，從而達不到企業(yè)最開始設(shè)定的目標，所以在針對對標管理應(yīng)用的效果進行考核評價時不可顧此失彼，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生的問題得不到本質(zhì)性的解決。

3.墨守成規(guī)，缺乏創(chuàng)新

在企業(yè)財務(wù)管理中使用對標管理實質(zhì)上是一種學(xué)習(xí)的過程，而不是生搬硬套的模仿過程。現(xiàn)實情況中，有部分企業(yè)會在應(yīng)用的過程中太急于求成，而生硬地將對標對象的經(jīng)營管理模式進行復(fù)制，這種不結(jié)合企業(yè)自身實際經(jīng)營情況，直接進行抄襲的辦法，由于缺乏創(chuàng)新性與靈活性，如同邯鄲學(xué)步，最終不但得不到進步，甚至有可能會在這種模仿中偏離正確的經(jīng)營軌道。

五、對標管理應(yīng)用策略分析

為了避免產(chǎn)生以上常見的一些錯誤，在應(yīng)用對標管理時應(yīng)該采用以下的對策：

1.制定對標管理應(yīng)用計劃，選擇合理的參考對象

對標不是單純的比較，一定不能好高騖遠，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況、發(fā)展階段、經(jīng)營發(fā)展目標進行對標對象的選擇。一方面，在進行選擇之前可以針對多個潛在對象做一些調(diào)查，在調(diào)查分析的基礎(chǔ)上進行客觀分析，確定企業(yè)自己的標桿。另一方面，對標的標準一定要合適，兩者的差距不能太大，否則在進行對標機制應(yīng)用時會倍感吃力，容易讓企業(yè)產(chǎn)生挫敗感，喪失積極性。

2.注重對標管理應(yīng)用的過程

對標管理應(yīng)用的重點并不在于比較差距和結(jié)果，而是需要企業(yè)管理者根據(jù)對比的結(jié)果去分析產(chǎn)生差異的項目以及產(chǎn)生差距的原因，比如在業(yè)務(wù)管理等環(huán)節(jié)上挖掘出薄弱點；同時，在對標過程中應(yīng)該鼓勵該部門所有員工都參與討論，鼓勵大家各抒己見，通過頭腦風(fēng)暴的形式尋找提高企業(yè)管理水平的途徑。另外，也要爭取實現(xiàn)對標管理與企業(yè)日常經(jīng)營管理的有效結(jié)合，讓對標管理內(nèi)嵌到日常管理流程中，加強過程管理。

3.務(wù)實且求新

對標管理就是要學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗與最佳實踐，因此當(dāng)企業(yè)管理層通過對標發(fā)現(xiàn)企業(yè)的不足之處時，首先應(yīng)該杜絕急于求成的心態(tài)，萬丈高樓平地起，管理水平的提高、經(jīng)濟效益的優(yōu)化不是一蹴而就的。關(guān)鍵要通過對標學(xué)習(xí)研究，借鑒適合企業(yè)自身特點和發(fā)展階段的經(jīng)驗做法，通過消化吸收提高企業(yè)自身內(nèi)功，完善內(nèi)部管理體制，優(yōu)化管理思路和方法，然后在模仿的基礎(chǔ)上更上一層樓，追求創(chuàng)新。因為模仿是對標管理的初級階段，創(chuàng)新才是靈魂，只有創(chuàng)新才能讓企業(yè)后來居上，趕超一流。

4.多類型對標管理應(yīng)用相結(jié)合

對標管理應(yīng)用的類型很多，企業(yè)可以依據(jù)自身的實際需求綜合運用多種對標管理方式，比如將內(nèi)部對標、競爭性對標、功能性對標結(jié)合起來，在學(xué)習(xí)外部有用信息的同時，還能夠適時地調(diào)整企業(yè)自身的不足之處，可謂一舉多得。

5.提高員工對標管理意識，形成企業(yè)內(nèi)部文化

對標管理是從企業(yè)決策層到管理層，從管理層到基層員工，從上至下全員參與、全面參與的管理實踐，只有企業(yè)內(nèi)部每個員工都認識到對標管理的必要性、重要性，并積極參與其中，認真貫徹落實對標管理的各個環(huán)節(jié)，才能有效地提高對標管理的水平，真正地為企業(yè)的發(fā)展找準方向、制定對策，并付諸行之有效的實踐。因此，企業(yè)需要加強內(nèi)部理念推廣、政策宣傳、員工培訓(xùn)，并建立對標管理與績效考核的科學(xué)結(jié)合，將對標管理作為一項全局性、系統(tǒng)性、長期性的工作來落實管理，才能切實提高對標管理水平。

六、對標管理在企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用體系建設(shè)構(gòu)思

在企業(yè)財務(wù)管理中，對標工作指標應(yīng)用體系的建立非常有必要。其必須與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實際情況相結(jié)合，在對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營狀況進行較全面的、細致的、客觀的掌握及分析的基礎(chǔ)上，堅持全面指標與重點指標相結(jié)合原則，以對標工作執(zhí)行過程中的關(guān)鍵問題作為導(dǎo)向，牢抓決定性的因素搭建對標指標體系?，F(xiàn)階段，我國很多同行業(yè)中的不同企業(yè)在銷售價格、采購價格、折舊政策等方面均存在著較大差異，這將對企業(yè)的利潤空間產(chǎn)生一定程度的影響。因此，可以從以下幾個方面進行對標管理應(yīng)用體系建設(shè)的構(gòu)思。

1.財務(wù)對標管理工作的實施程序

對財務(wù)對標工作進行程序設(shè)定時，首先要對行業(yè)先進對象進行準確定位，即確定同行業(yè)對標企業(yè)或者標桿指標。對標企業(yè)或者標桿指標選取的原則通常應(yīng)遵循以下所列順序：一是先進性。對標企業(yè)即同行業(yè)中先進指標的典型代表，該企業(yè)在發(fā)展的過程中已取得良好的經(jīng)營效果，在行業(yè)中具有領(lǐng)先地位。二是可比性。該企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營方面與對標企業(yè)相似，且各項財務(wù)指標都具有可比性。對標企業(yè)的選擇應(yīng)該謹慎，由于兩者所處市場環(huán)境及發(fā)展階段、企業(yè)設(shè)備投產(chǎn)時間及造價等有一定的差異，因此對標企業(yè)的經(jīng)驗實質(zhì)上具有一定的約束性，在實踐中切不可實行 “拿來主義”，照搬照抄，應(yīng)該認真地分析、進行綜合客觀判斷，并適當(dāng)修正及完善，使其更加具有借鑒意義。三是可變性。在當(dāng)今社會經(jīng)濟發(fā)展日新月異的環(huán)境下，對標企業(yè)不斷發(fā)生變化，存在著被優(yōu)化甚至被超越的可能性，因此應(yīng)該用動態(tài)的發(fā)展的眼光選擇并適時調(diào)整對標對象或標桿值。

2.財務(wù)對標管理工作需要注意的一些問題

作為財務(wù)管理體系的一項重要內(nèi)容，對標管理是企業(yè)在經(jīng)營管理中一個全局性的、系統(tǒng)性的管理工作，涉及的層面較廣、部門較多、專業(yè)性較強。想要更積極、有效地推進此項工作，確保此項工作的順利落實，需要企業(yè)管理層的大力支持，依照“加強組織、團結(jié)協(xié)作、深入研討、超越先進”的原則，成立對標管理應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)小組，具體負責(zé)對標管理應(yīng)用工作的協(xié)調(diào)落實。對標管理應(yīng)用工作小組應(yīng)設(shè)立在企業(yè)的財務(wù)部門，這樣有利于將基礎(chǔ)核算會計與管理會計的工作緊密聯(lián)系起來，以提高工作效率。首先，對標管理應(yīng)用工作是一項系統(tǒng)性的工程，各個企業(yè)又存在著一定的特殊性，尤其在科技發(fā)展不斷變革創(chuàng)新的今天，各項財務(wù)指標都在技術(shù)變革的推動下不斷地被優(yōu)化、更新。對標管理應(yīng)用企業(yè)對收集到的每一項標桿指標，都應(yīng)該進行可比性和時效性等因素的篩選及分析，必要情況下要加以適當(dāng)?shù)男拚?，使其更具備參考意義。其次，與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的財務(wù)指標比較復(fù)雜，對標管理應(yīng)用企業(yè)要在企業(yè)文化、企業(yè)預(yù)算、企業(yè)的成本收益等各項因素的制約下做出相應(yīng)的取舍，根據(jù)企業(yè)實際管理情況，先從重點指標進行切入，再逐步地、持續(xù)性地進行推進，最終得以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)指標全面性的覆蓋。最后，對標管理應(yīng)用工作成敗的關(guān)鍵就在于企業(yè)各職能部門的協(xié)同合作，尋找、篩選適合的對標企業(yè)，對收集的先進指標、先進經(jīng)營經(jīng)驗進行系統(tǒng)性匯總及詳細的對比分析，然后針對企業(yè)經(jīng)營管理中的劣勢不足制訂、改進、完善方案，進而嚴格地推進實施。只有將對標管理應(yīng)用工作與實際業(yè)務(wù)結(jié)合在一起，才能切實地優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營管理。

七、結(jié)語

財務(wù)管理是一切管理活動的共同基礎(chǔ)，是企業(yè)管理重要的組成部分并始終貫穿于企業(yè)管理的全過程。只有不斷提高財務(wù)管理水平，建立先進的財務(wù)管理體系才能有效地促進企業(yè)的健康發(fā)展。對標管理正是一種行之有效的提高企業(yè)財務(wù)管理水平的方式之一，通過選標、對標、借鑒學(xué)習(xí)、考核等流程，實現(xiàn)他山之石，可以攻玉，進而再通過創(chuàng)新不斷優(yōu)化管理水平，建立高效的管理體制，促進企業(yè)的長久、快速、健康發(fā)展。當(dāng)然，對標管理并非易事，也不能一蹴而就，企業(yè)應(yīng)該正確認識對標，掌握對標，切實提高對標管理水平，從而真正提高財務(wù)管理水平，塑造企業(yè)的核心競爭力，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。