徐邦明

（青島金王應(yīng)用化學(xué)股份有限公司，山東 青島 266100）

企業(yè)要想取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，集團(tuán)化是國(guó)際化發(fā)展大環(huán)境下的必然趨勢(shì)。一些有實(shí)力的企業(yè)通過投資、并購(gòu)等業(yè)務(wù)，迅速地占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)多元化和跨越式發(fā)展。但是，由于企業(yè)集團(tuán)化管理經(jīng)驗(yàn)不足，也出現(xiàn)了一些內(nèi)部資源配置效率低等問題，無(wú)法形成協(xié)同效應(yīng)。財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)化企業(yè)重要核心工作，只有加強(qiáng)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，增強(qiáng)集團(tuán)化企業(yè)間高效協(xié)同，才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化企業(yè)目標(biāo)。本文主要針對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)及存在的問題進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的改善措施。

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)及必要性

1.集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

（1）廣泛性

集團(tuán)企業(yè)多是通過投資、并購(gòu)等形式，形成多家獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的聯(lián)合體。由于地域、行業(yè)、文化等不同，既要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的管理目標(biāo)，又要照顧到各成員單位的不同需求，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理權(quán)限難以集中。集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理不僅管理集團(tuán)各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)，同時(shí)要以集團(tuán)整體的名義對(duì)外進(jìn)行財(cái)務(wù)溝通工作。

（2）復(fù)雜性

集團(tuán)企業(yè)的成員單位分布于不同行業(yè)，各成員單位的企業(yè)規(guī)模大小、產(chǎn)品特征、市場(chǎng)狀況、職工人數(shù)及素質(zhì)等均存在不同的差異。各單位執(zhí)行的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、核算方法、稅務(wù)政策等都具有行業(yè)特性，這就導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理時(shí)更為復(fù)雜。

（3）多層次性

集團(tuán)企業(yè)是以資本為紐帶，圍繞產(chǎn)權(quán)關(guān)系，分為母公司、全資子公司、控股子公司、聯(lián)營(yíng)或合營(yíng)公司、關(guān)聯(lián)公司，這些公司的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不可避免地會(huì)與集團(tuán)整體利益沖突。因此，集團(tuán)企業(yè)對(duì)各成員單位的管控，也會(huì)因其出資的不同形式產(chǎn)生財(cái)務(wù)管理的多層次性。

（4）強(qiáng)制性和非強(qiáng)制性

集團(tuán)企業(yè)各成員單位的復(fù)雜性和多層次性要求財(cái)務(wù)管理必須制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，各成員單位必須嚴(yán)格遵守和執(zhí)行，確保集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理規(guī)范統(tǒng)一。同時(shí)，在不違背統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度前提下，各成員單位可針對(duì)自身不同的情況，自行處理一些財(cái)務(wù)管理事務(wù)，使得各成員單位管理更加貼合實(shí)際，更好地調(diào)動(dòng)成員單位的積極性。

2.加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的必要性

（1）整合優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體效益1+1＞2

通過集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，對(duì)各成員單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)等行為進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，識(shí)別各成員單位的比較優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)。通過建立集團(tuán)資金管理中心，提高集團(tuán)資金利用效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)優(yōu)勢(shì)資源互補(bǔ)，高效協(xié)同，保證集團(tuán)企業(yè)利益最大化。

（2）加強(qiáng)監(jiān)控管理，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

由于各成員單位能力有限，存在投資項(xiàng)目論證不足，盲目樂觀導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失??；違規(guī)擔(dān)保，導(dǎo)致債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加劇。因此，通過加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，能夠從集團(tuán)整體利益的角度對(duì)各成員單位的投融資進(jìn)行監(jiān)督協(xié)調(diào)，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及存在的問題

1.財(cái)務(wù)管理制度不健全

良好的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度應(yīng)當(dāng)反映集團(tuán)整體管理要求和發(fā)展目標(biāo)，兼顧各成員單位的差異性，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體和各成員單位利益有機(jī)結(jié)合。但實(shí)際在集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理中，由于行業(yè)、文化等復(fù)雜性，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度不健全，有些制度流于形式，不能真正反映集團(tuán)各成員單位經(jīng)營(yíng)成果狀況；有些制度欠缺或過時(shí)，無(wú)法對(duì)集團(tuán)各成員單位進(jìn)行強(qiáng)有力的規(guī)范和指導(dǎo)。集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理沒有合理的制度規(guī)范作指導(dǎo)，不利于對(duì)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行監(jiān)控，容易造成舞弊、侵害集團(tuán)整體利益的風(fēng)險(xiǎn)。

2.監(jiān)管及考核力度不夠，防范風(fēng)險(xiǎn)力度不足

無(wú)論是投資設(shè)立，還是并購(gòu)成全新的集團(tuán)成員單位，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)從經(jīng)營(yíng)、投資、融資活動(dòng)進(jìn)行全方位的管理。但是，集團(tuán)企業(yè)在對(duì)成員單位進(jìn)行管控時(shí)，大部分僅派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，并未派駐相關(guān)銷售及采購(gòu)監(jiān)管人員，且財(cái)務(wù)總監(jiān)既隸屬于總部集團(tuán)，又直接接受成員單位總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)考核，使得集團(tuán)對(duì)各成員單位缺乏從業(yè)務(wù)口徑進(jìn)行管控。對(duì)于各成員單位的投融資管理、對(duì)外擔(dān)保等管理過于放松，防范風(fēng)險(xiǎn)力度不足，容易給集團(tuán)造成系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

3.集團(tuán)化財(cái)務(wù)預(yù)算流于形式

在集團(tuán)企業(yè)各成員單位推行預(yù)算管理，是加強(qiáng)集團(tuán)管控力度的重要手段。但由于集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理目標(biāo)及考核機(jī)制不明確，在出現(xiàn)異常情況時(shí)，不能及時(shí)合理地反饋預(yù)算與實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況的差異，導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算流于形式。同時(shí)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)更加專注于對(duì)各成員單位的業(yè)務(wù)拓展進(jìn)行管控，在成員單位未完成預(yù)算指標(biāo)時(shí)給予開脫，片面地強(qiáng)調(diào)客觀業(yè)務(wù)原因，回避主觀方面的原因，隨意調(diào)整預(yù)算目標(biāo)。財(cái)務(wù)預(yù)算不能有效地約束各成員單位的經(jīng)營(yíng)行為，也降低了財(cái)務(wù)預(yù)算在集團(tuán)層面的指導(dǎo)作用。

4.財(cái)務(wù)信息傳遞不及時(shí)

由于集團(tuán)企業(yè)層次較多，傳統(tǒng)的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)信息報(bào)送主要是通過月報(bào)、季報(bào)、半年報(bào)等形式報(bào)送。其反映的內(nèi)容有限，且編制匯報(bào)時(shí)間過程較長(zhǎng)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)事前、事中對(duì)各成員單位財(cái)務(wù)信息反映的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行實(shí)時(shí)管控。另外，由于歷史原因及成本考量，集團(tuán)在并購(gòu)成員單位時(shí)，仍讓成員單位使用原有的財(cái)務(wù)軟件，使得各成員單位與集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)兼容性較差，無(wú)法實(shí)現(xiàn)一體化融合。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理無(wú)法直接獲取各成員單位財(cái)務(wù)信息，造成集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的時(shí)效性較差。

5.資金管理渙散，整體成本較高

集團(tuán)各成員企業(yè)均在各地開立銀行賬戶，有些成員單位經(jīng)營(yíng)狀況良好，無(wú)重大投融資項(xiàng)目，使得這部分企業(yè)賬面留有大量存量資金。有些成員單位處于上升階段，開拓市場(chǎng)及研發(fā)產(chǎn)品均需要大量的資金支持，這類企業(yè)存在的資金缺口，只能通過銀行融資等手段予以支持。以上情形容易出現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)存貸雙高現(xiàn)象，資金無(wú)法充分地調(diào)配和綜合利用，整體資金運(yùn)營(yíng)效率低下，無(wú)法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資源的優(yōu)化配置，影響集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)度。

三、改善集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的對(duì)策

1.完善集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度

整個(gè)集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)施統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算體系，嚴(yán)格按照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息披露口徑。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度不能僵化，應(yīng)當(dāng)綜合考慮到各成員單位地域、行業(yè)、稅務(wù)政策等不同的差異，采取有針對(duì)性的財(cái)務(wù)管理制度。在執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度的同時(shí)，要與時(shí)俱進(jìn)，根據(jù)集團(tuán)新的投融資規(guī)模、法律法規(guī)、市場(chǎng)環(huán)境等適時(shí)調(diào)整，形成集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的不斷更新優(yōu)化，為各成員單位相關(guān)業(yè)務(wù)提供制度保障。

2.加強(qiáng)監(jiān)督及考核力度，建立財(cái)務(wù)預(yù)警體系

一套完善的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度能夠有效地發(fā)揮作用，需要集團(tuán)各成員單位的一貫執(zhí)行。集團(tuán)需建立有效的監(jiān)督考核機(jī)制，保證各成員單位嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)管理制度。通過集團(tuán)財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)和整體素質(zhì)，選拔復(fù)合型人才。在設(shè)定考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分考慮各成員單位的實(shí)際情況，綜合運(yùn)營(yíng)多個(gè)加權(quán)指標(biāo)，防止各成員單位為追求單一指標(biāo)而忽略隱藏的風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)財(cái)務(wù)應(yīng)當(dāng)對(duì)各成員單位的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行全面、準(zhǔn)確的分析，建立有效的財(cái)務(wù)預(yù)警體系，加強(qiáng)對(duì)可能出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)判斷能力，提出及時(shí)有效的解決方案，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降至最低，保證集團(tuán)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、健康發(fā)展。

3.推行強(qiáng)有力的全面預(yù)算管理

在集團(tuán)內(nèi)推行全面預(yù)算管理對(duì)于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略具有重要意義。全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)與集團(tuán)的整體戰(zhàn)略體系結(jié)合，涵蓋集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)、投資、融資活動(dòng)，在時(shí)間跨度上分為年度預(yù)算和中長(zhǎng)期預(yù)算。在年度預(yù)算時(shí)應(yīng)當(dāng)綜合考慮中長(zhǎng)期戰(zhàn)略預(yù)算。在工作中不斷完善創(chuàng)新預(yù)算管理體系，及時(shí)與各成員單位上下聯(lián)動(dòng)，對(duì)于增量預(yù)算與零基預(yù)算中不足之處予以充分考慮。各成員單位在執(zhí)行預(yù)算時(shí)，需將拆分的預(yù)算目標(biāo)分解到各個(gè)部門，并分月度、季度等執(zhí)行。集團(tuán)應(yīng)當(dāng)在全面預(yù)算管理中發(fā)揮好協(xié)調(diào)和控制的決策作用，通過月度、季度預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)議，對(duì)各成員單位的預(yù)算執(zhí)行情況予以評(píng)價(jià)考核，確保預(yù)算目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

4.加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)

信息化是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的必然趨勢(shì)。財(cái)務(wù)管理信息化運(yùn)用現(xiàn)代管理理念、網(wǎng)絡(luò)通訊等先進(jìn)技術(shù)，有助于實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，及時(shí)反饋各成員單位的財(cái)務(wù)信息，縮短集團(tuán)層面財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)控制的時(shí)間。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立數(shù)據(jù)中心，通過ERP、SAP等平臺(tái)將集團(tuán)各成員單位全部納入信息化管理系統(tǒng)之中，規(guī)范核算口徑，統(tǒng)一內(nèi)部報(bào)表格式，實(shí)現(xiàn)各成員單位系統(tǒng)信息及時(shí)共享，使得集團(tuán)管理層能夠?qū)Ω鞒蓡T單位業(yè)務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)的事前、事中管理。

5.實(shí)施資金集中管理

集團(tuán)通過設(shè)立資金管理中心，大型集團(tuán)企業(yè)可成立財(cái)務(wù)公司，實(shí)現(xiàn)集中資金管理，防范資金風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)的銀行借款、對(duì)外擔(dān)保融資等應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，結(jié)合全面財(cái)務(wù)管理預(yù)算，通過“銀企直連”等系統(tǒng)，每日對(duì)集團(tuán)各成員單位的銀行賬戶余額實(shí)行自動(dòng)上劃到集團(tuán)，各成員單位根據(jù)預(yù)算向集團(tuán)提出資金需求，集團(tuán)統(tǒng)一按照批準(zhǔn)的資金需求進(jìn)行撥付，減少資金沉默成本和對(duì)外借款的融資成本，提高集團(tuán)企業(yè)整體資金使用效率。