張 瑩 杜曉艷 李鴻博 崔雙鋒

（國網(wǎng)吉林省電力有限公司培訓(xùn)中心，吉林 長春 130022）

一、引言

在現(xiàn)代社會中，國有企業(yè)的發(fā)展直接影響國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r。因此，有必要加強(qiáng)人力開發(fā)，以確保企業(yè)各方面的進(jìn)步。人力資源在提高企業(yè)競爭力中起著非常重要的作用，已成為國有企業(yè)發(fā)展不可或缺的組成部分。隨著現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和競爭的加劇，國有企業(yè)越來越重視人力資源的開發(fā)與建設(shè)。只有在市場競爭中不斷提高人力資源培訓(xùn)的力度，才能建立一支高水平的人才隊伍，以促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展和壯大?，F(xiàn)代國有企業(yè)人力資源管理過程中最重要的是發(fā)展與創(chuàng)新。這也是企業(yè)提高資產(chǎn)附加值的最重要途徑，對于企業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展具有十分現(xiàn)實的意義。

國企班組長培訓(xùn)堅持“識人有標(biāo)準(zhǔn)、用人有依據(jù)、育人有目標(biāo)、選人有方向”的工作思路，集班組長選、用、育、發(fā)展為一體，打造了班組長隊伍建設(shè)的生態(tài)環(huán)境，全方位提升班組長綜合能力，改進(jìn)班組基礎(chǔ)管理，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

二、電力企業(yè)班組長隊伍現(xiàn)狀

1.文化及年齡結(jié)構(gòu)不均衡

班組長隊伍結(jié)構(gòu)不合理主要體現(xiàn)在學(xué)歷、年齡上。一方面，近年來雖然班組長學(xué)歷結(jié)構(gòu)正在向高等教育方向發(fā)展，但大多數(shù)班組長學(xué)歷較低；另一方面，企業(yè)中班組長的年齡大多在24-30歲、46-50歲之間[1]，31-45歲之間的班組長人數(shù)顯著減少，亟須加強(qiáng)班組“中間隊伍”向“中堅隊伍”轉(zhuǎn)變。

2.角色認(rèn)知及定位不準(zhǔn)確

由于班組長大多數(shù)從骨干晉升而來，難以轉(zhuǎn)變角色，部分班組長對自身的角色定位不清晰，導(dǎo)致班組長由于忙于業(yè)務(wù)工作，對班組培訓(xùn)的輔導(dǎo)與管理深度不夠，班組制度要求不到位，落地執(zhí)行差強(qiáng)人意，無法做到對班組的有效管理[2]。

3.專業(yè)管理技能相對不足

隨著公司的飛速發(fā)展和專業(yè)團(tuán)隊業(yè)務(wù)的發(fā)展，團(tuán)隊人員流動過快，導(dǎo)致部分專業(yè)崗位上的班組長空缺。為了保證團(tuán)隊工作的正常發(fā)展，大多數(shù)班組長都是從技術(shù)技能優(yōu)秀者中挑選出來的，普遍地存在專業(yè)技能強(qiáng)、管理能力弱的現(xiàn)狀，影響了班組整體的管理效益。

三、電力企業(yè)班組長培訓(xùn)現(xiàn)狀

1.培訓(xùn)需求診斷不清晰

目前班組長培訓(xùn)存在“業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)相對較多，管理類培訓(xùn)偏少”“培訓(xùn)內(nèi)容拿來主義突出”等問題，究其原因，在于公司對班組長的真實培訓(xùn)需求了解不清晰，未能結(jié)合不同專業(yè)類別、不同任職階段、不同年齡結(jié)構(gòu)班組長的實際需求去挖掘需求、匹配內(nèi)容。由于電力企業(yè)各部門和基層班組的缺員現(xiàn)象頻繁，培訓(xùn)管理者和班組長經(jīng)常處于過度繁忙的狀態(tài)，時間、精力無法支撐多重工作任務(wù)，培訓(xùn)效果大打折扣[3]。

2.培訓(xùn)內(nèi)容覆蓋不全面

以往班組長培訓(xùn)課程以專業(yè)技能、通用管理為主，未能從班組長工作實際和能力要求出發(fā)構(gòu)建多維度、完整的培訓(xùn)內(nèi)容體系，班組長培訓(xùn)呈現(xiàn)“重技能、輕管理”“碎片化、不系統(tǒng)”的狀態(tài)，缺乏按需、分類、梯次的能力梳理和培訓(xùn)內(nèi)容建設(shè)；培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對性和實用性；針對班組長培訓(xùn)，缺乏明確的計劃方案，培訓(xùn)工作也強(qiáng)調(diào)技能而非管理。大多數(shù)團(tuán)隊負(fù)責(zé)人都是從技術(shù)技能骨干人才中挑選出來的。管理能力不足已成為團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的明顯缺點，使大多數(shù)班組長培訓(xùn)“只會干活，不會管人”。

3.培訓(xùn)效果評估不到位

以往班組長培訓(xùn)工作存在“重培訓(xùn)實施，輕評估反饋”、訓(xùn)中評估方法單一、訓(xùn)后缺乏評估跟蹤等問題，導(dǎo)致班組長沒有動力去訓(xùn)練并且缺乏訓(xùn)練，影響了班組長對所學(xué)知識技能的及時有效轉(zhuǎn)化，培訓(xùn)價值并未得到有效發(fā)揮[4]。

4.培訓(xùn)方式過于單一和粗放

目前電力企業(yè)對員工的培訓(xùn)主要以講授式、示范式為主，“適應(yīng)式”的培訓(xùn)管理方式過于單一和粗放，無法適應(yīng)現(xiàn)在班組長對培訓(xùn)多樣化的需求，班組長培訓(xùn)積極性不高，缺乏訓(xùn)后的持續(xù)追蹤，培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效果不理想。

四、加強(qiáng)班組長培訓(xùn)的建議和措施

針對當(dāng)前很多電力企業(yè)存在的班組長培訓(xùn)工作開展隨意性較強(qiáng)、實效性較差等問題，全面完善培訓(xùn)工作制度非常關(guān)鍵。筆者結(jié)合多年工作實踐，提出如下建議措施。

1.完善培訓(xùn)制度，提高支持度

不斷優(yōu)化班組長培訓(xùn)提升所依托的體系、制度，在原有規(guī)范化、制度化體系的基礎(chǔ)上，聯(lián)合運(yùn)用《導(dǎo)師制》《績效管理辦法》《積分管理辦法》《星級班員評選方案》等配套制度，制定專項的《班組長能力提升激勵方案》。對表現(xiàn)優(yōu)秀的班組長評選中獲得“金牌班組長” “五星班組長”給予一定的獎勵，強(qiáng)化激勵保障措施，促進(jìn)對班組長能力提升的指導(dǎo)意義[5]。逐步激勵引導(dǎo)班組長結(jié)合班組工作實際和自身實際，制定詳細(xì)的學(xué)習(xí)計劃，爭做“比學(xué)習(xí)、比技術(shù)、比貢獻(xiàn)”的學(xué)習(xí)型班組長，努力提高班組長綜合素質(zhì)+培訓(xùn)管理能力。并用競賽、考核等手段有效督促班組長不斷學(xué)習(xí)，從而使得班組長的素質(zhì)得到全面的提升。

2.創(chuàng)新課程體系，提高系統(tǒng)性

將班組長的常見工作情境進(jìn)行梳理，以班組長的工作任務(wù)為主線，梳理班組長的工作任務(wù)圖，全景描述班組長的關(guān)鍵任務(wù)項，并萃取班組長關(guān)鍵工作情境所需的知識、方法以及能力素質(zhì)等隱性能力，構(gòu)建班組長勝任能力模型。基于能力模型，結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)、崗位目標(biāo)、個人目標(biāo)的需要，以“能力提升，回歸實踐”為原則，構(gòu)建班組長培訓(xùn)課程體系，通過對班組長各項能力要素的逐一培養(yǎng)，使班組長能力進(jìn)一步提升并得以內(nèi)化。

3.拓展培訓(xùn)方式，提高實效性

針對企業(yè)班組管理流程不同、管理標(biāo)準(zhǔn)不同，且班組長之間的能力素質(zhì)及發(fā)展需求也存在較大素質(zhì)差異的現(xiàn)狀，采用差異化的培訓(xùn)方式進(jìn)行針對性的培訓(xùn)。包括：采用“就地”培訓(xùn)的方式，充分結(jié)合班組長的自身素質(zhì)及提升需求，制定培訓(xùn)內(nèi)容與實際短板相匹配的培訓(xùn)計劃；采用掛職鍛煉的方式，幫助班組長在實踐中取長補(bǔ)短、增長見識、提升能力，在培訓(xùn)過程中還應(yīng)指派專人現(xiàn)場指導(dǎo)，使班組長在理論學(xué)習(xí)、現(xiàn)場實踐的良性循環(huán)中不斷提升綜合素質(zhì)；與先進(jìn)的電力公司建立良好的合作關(guān)系，將班組長送到更高水平的電力公司進(jìn)行現(xiàn)場跟班學(xué)習(xí)，通過經(jīng)驗學(xué)習(xí)及現(xiàn)場觀摩等形式使班組長學(xué)習(xí)到先進(jìn)的管理方法與經(jīng)驗，通過進(jìn)一步拓展班組長的培訓(xùn)方式，提高培訓(xùn)實效性[6]。

4.增加激勵措施，提高示范性

舉辦“金牌”班組長評選與宣傳等班組長培訓(xùn)、競技活動，為班組長搭建提升自我、展示自我的榮譽(yù)舞臺。在過程中靈活運(yùn)用微博、微信公眾號等多種渠道，全程跟蹤、宣傳引導(dǎo)班組長培訓(xùn)和業(yè)務(wù)工作開展亮點，并持續(xù)總結(jié)反饋，每期培訓(xùn)結(jié)束后，立刻組織班組長對培訓(xùn)內(nèi)容、授課效果和培訓(xùn)管理等方面進(jìn)行評估，并在下一期培訓(xùn)到來之前進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)。同時，做好班組長培訓(xùn)評估和優(yōu)化培訓(xùn)落地應(yīng)用于工作實踐[7]。

發(fā)揮績效薪酬分配和榮譽(yù)的激勵作用，促進(jìn)班組長認(rèn)真履行其崗位職責(zé)，努力提高工作績效。在勞動模范、專家人才、評優(yōu)評先等評選上，加大對班組長的推選力度，增加班組長在評優(yōu)評先中的比例。同時，加大在班組長群體引入課題研究、項目攻關(guān)等培養(yǎng)方式，逐步提升班組長的專業(yè)視野和專業(yè)能力，增加班組長在技能型專家人才中的占比。同時，還可以掛鉤職業(yè)晉升發(fā)展。將在公司擔(dān)任過班組長工作作為推薦和選拔各級年輕后備干部的重要條件之一，優(yōu)先從班組長隊伍中選拔公司部門專業(yè)管理人員。

五、結(jié)語

強(qiáng)化班組基礎(chǔ)管理，提升班組的管理水平，已經(jīng)成為電力公司新時代發(fā)展戰(zhàn)略高效執(zhí)行的重要保障。要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略要求，班組是著力處，班組長是關(guān)鍵點。而班組建設(shè)從流程、標(biāo)準(zhǔn)、機(jī)制到持續(xù)改進(jìn)，是一個循序漸進(jìn)、長期堅持的過程；班組長隊伍的能力提升從理念轉(zhuǎn)變、知識積累到行為改變、開拓創(chuàng)新，更是一個需要科學(xué)指導(dǎo)、系統(tǒng)規(guī)劃的歷程。本文從班組長隊伍分析、班組長培訓(xùn)分析到班組長培訓(xùn)舉措建議，呈現(xiàn)了培養(yǎng)“專業(yè)型、領(lǐng)導(dǎo)型、綜合型”班組長的方法策略，是班組長隊伍持續(xù)成長的關(guān)鍵助力。