張 普

（鄭州地產(chǎn)集團有限公司，河南 鄭州 450000）

全面預(yù)算管理是當前企業(yè)開展預(yù)算管理的主要方式，并且隨著應(yīng)用范圍的逐步拓寬，該方式已經(jīng)成為企業(yè)運營的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)。同時，全面預(yù)算管理工作開展會涉及到企業(yè)的各個角落，這就要求管理人員不斷提高管理的總體水平。企業(yè)可以結(jié)合自身發(fā)展的需要制定長期的全面預(yù)算管理計劃，并且不斷完善計劃，加強企業(yè)各部門之間的合作交流力度，提高預(yù)算管理工作的質(zhì)量。預(yù)算管理人員必須詳細的了解不同部門的生產(chǎn)經(jīng)營資金以及投資具體資金，這對于資金利用率的提升有很大的幫助，并且能夠保證企業(yè)的總計經(jīng)濟效益不受損害。

隨著經(jīng)濟新常態(tài)，我國經(jīng)濟市場的競爭越來越激烈，企業(yè)必須制定長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，并且將戰(zhàn)略目標進行細化處理，在目標的引導(dǎo)下完成各項預(yù)算管理工作。企業(yè)可以從多個不同的角度對影響企業(yè)全面預(yù)算管理工作開展的因素進行細致的分析，并找出全面預(yù)算管理工作開展的重點以及難點，最大限度解決全面預(yù)算管理工作中出現(xiàn)的問題，提高企業(yè)全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量。

一、全面預(yù)算管理對企業(yè)管理的意義

全面預(yù)算管理工作的開展能夠幫助管理人員對市場經(jīng)濟進行全面的分析，并且抓住企業(yè)目標制定的主要方向，對企業(yè)發(fā)展過程中需要投入的人力、物力以及財力進行統(tǒng)籌安排，準備相應(yīng)的資源，確保企業(yè)整體運行技術(shù)不受到任何影響。如果企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作前，沒有制定詳細的計劃，并且資源準備的不充足就會導(dǎo)致全面預(yù)算管理質(zhì)量下降。當前大部分企業(yè)發(fā)展的過程中都應(yīng)該加大對預(yù)算管理工作的重視，先預(yù)算、后執(zhí)行，最后做出決算，這樣能夠最大限度減少企業(yè)運轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)的漏洞，提高預(yù)算管理的總體水平，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

二、目前企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的主要問題

1.預(yù)算目標不科學(xué)全面，脫離企業(yè)實際

（1）憑主觀意愿下達預(yù)算目標

企業(yè)全面預(yù)算管理目標制定時可能遇到多種不同問題的干擾，導(dǎo)致預(yù)算管理人員對企業(yè)內(nèi)外市場經(jīng)濟政策環(huán)境分析錯誤，對于企業(yè)經(jīng)濟變化周期的推算存在很多的問題，從而導(dǎo)致預(yù)算管理目標與實際情況之間的偏差比較大。同時，有些企業(yè)在制定預(yù)算管理目標時往往根據(jù)主觀想法去判斷，出資人在沒有了解市場發(fā)展變化規(guī)律的前提下給出預(yù)算指標，這種情況下企業(yè)可能會面臨較大的經(jīng)濟損失。預(yù)算結(jié)果與實際結(jié)果之間的偏差越大，預(yù)算目標存在的意義越小。這是預(yù)算目標制定不合理一方面的體現(xiàn)。

（2）預(yù)算目標設(shè)置過高或過低

企業(yè)預(yù)算目標是逐級下達的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者下達的預(yù)算目標通常情況下都比較遠大，在實際運轉(zhuǎn)中實現(xiàn)的難度相當大。這種情況下導(dǎo)致企業(yè)基層員工的工作積極性下降，以消極的態(tài)度面對工作，增加了工作中出現(xiàn)錯誤的可能性。企業(yè)預(yù)算管理目標是逐級向上匯總的，出資人不會過多的干涉具體工作任務(wù)，目標制定的過程中出資人的參與力度不足，使得預(yù)算目標不合理。企業(yè)管理工作開展的過程中相關(guān)門檻設(shè)置不合理，預(yù)算管理出現(xiàn)松弛，這也會影響預(yù)算工作人員工作的積極性，無法提高預(yù)算管理工作質(zhì)量。預(yù)算目標設(shè)置不合理直接導(dǎo)致預(yù)算管理工作難度進一步增加。

2.預(yù)算編制缺少戰(zhàn)略支撐和員工參與

（1）未制定企業(yè)戰(zhàn)略

就目前的形勢分析很多企業(yè)預(yù)算管理工作開展不合理與缺少企業(yè)戰(zhàn)略有很大的關(guān)系。有些企業(yè)的規(guī)模比較小，并且并不具備專業(yè)制定戰(zhàn)略的工作人員，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在作出判斷時僅僅根據(jù)自己的想法，這種情況下有些企業(yè)能夠抓住機遇，快速發(fā)展的機會，有些企業(yè)可能會遇到更大的困難。有些企業(yè)對于企業(yè)戰(zhàn)略的制定認識力度不足，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認為只要對每年業(yè)績進行統(tǒng)計就可以把握企業(yè)發(fā)展的方向，但是缺少對企業(yè)整體結(jié)構(gòu)的調(diào)整。再加上企業(yè)嚴重缺乏社會責(zé)任，生產(chǎn)經(jīng)營的過程中更多的關(guān)注的是經(jīng)濟效益，對于周邊生態(tài)環(huán)境的保護力度，這也在一定程度上制約了企業(yè)長久發(fā)展。

（2）預(yù)算編制以財務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與度低

大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認為預(yù)算管理工作的開展意義不大，并且制定預(yù)算方案會消耗企業(yè)大量的人力和財力，預(yù)算編制制定的過程中財務(wù)部門仍然發(fā)揮主要作用，其他部門的參與度比較低。即使有些企業(yè)制定了完善的預(yù)算編制，但是在實際經(jīng)營目標制定是并沒有對其進行利用。企業(yè)發(fā)展時尤其是初創(chuàng)時期，很多管理人員并沒有認識到預(yù)算編制的重要性，預(yù)算編制的全面性比較差，經(jīng)營總是盲目進行。企業(yè)在落實預(yù)算編制的力度不足，導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果存在很多的問題。當企業(yè)發(fā)展到成熟階段，預(yù)算編制時財務(wù)管理人員只是簡單的對數(shù)據(jù)進行修改，沒有邀請各業(yè)務(wù)部門參與，預(yù)算編制的科學(xué)性比較差。

全面預(yù)算編制的落實需要企業(yè)各個部門管理人員立即主動參與其中，如果沒有落實全面預(yù)算編制制度，預(yù)算編制中的數(shù)據(jù)就會與實際生產(chǎn)經(jīng)營的數(shù)據(jù)之間存在較大的偏差，生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的準確性比較低。如果僅僅參考過去經(jīng)營的數(shù)據(jù)制作預(yù)算編制與企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營不符合。同時，有些部門在填報數(shù)據(jù)時，并沒有對數(shù)據(jù)進行核實，填報的數(shù)據(jù)存在錯誤，最終導(dǎo)致預(yù)算編制真實性較差。為了應(yīng)付企業(yè)各項審核檢查而制作的預(yù)算編制往往不能發(fā)揮真實的使用作用，還會給企業(yè)帶來沉重的經(jīng)濟負擔(dān)。

3.預(yù)算分解不當

企業(yè)在開展預(yù)算編制的過程中，沒有將預(yù)算編制進行細化處理，導(dǎo)致企業(yè)難以實現(xiàn)預(yù)算編制目標。同時，企業(yè)的預(yù)算編制執(zhí)行階段沒有將總體預(yù)算目標拆分為階段性的目標，例如，大部分企業(yè)的費用預(yù)算審批流程比較復(fù)雜，資金的利用率相對較高，但是企業(yè)發(fā)展的某個階段中，企業(yè)支出增多，出現(xiàn)超預(yù)算的可能性變大。有些企業(yè)缺少階段性預(yù)算編制，而是制作年度預(yù)算，這就導(dǎo)致資金分配不均勻問題出現(xiàn)的可能性變大，企業(yè)難以順利完成年度各項指標。

4.預(yù)算考核難以施行

（1）企業(yè)基礎(chǔ)管理工作薄弱，管理制度形同虛設(shè)

就目前的形勢分析大部分企業(yè)都制定了預(yù)算考核標準，但是在具體執(zhí)行的過程中并沒有落實各項制度，企業(yè)財務(wù)部門獲得的數(shù)據(jù)信息真實性無法保證，使得預(yù)算考核制度無法發(fā)揮作用。

（2）預(yù)算考核指標設(shè)計不合理，考核執(zhí)行操作性差

預(yù)算考核過程中沒有對考核周期進行合理的安排，并且考核人員的綜合素質(zhì)比較低，導(dǎo)致考核工作開展的過程中經(jīng)常遇到多種不同的問題。同時，預(yù)算考核指標設(shè)計的過程中考核人員并沒有對企業(yè)的綜合情況進行分析，設(shè)置的考核指標與實際不符，考核各項指標的權(quán)重不合理，導(dǎo)致考核結(jié)果的準確性較差。例如，考核工作開展時，企業(yè)管理團隊的管理能力比較強，完成既定的目標后沒有給管理團隊人員獎勵，導(dǎo)致團隊的工作積極性下降。

（3）未將預(yù)算考核結(jié)果納入績效考核體系，預(yù)算獎懲不明

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程中更多的考慮的是眼前的經(jīng)濟效益，在預(yù)算管理工作開展中只是對考核指標和結(jié)果進行對照，處罰成了工作人員的考核結(jié)果，這在很大程度上打擊了員工的工作積極性，企業(yè)考核體系不夠健全，也是導(dǎo)致預(yù)算考核結(jié)果不切實際的主要原因。員工對于企業(yè)考核體系的認可度比較低，難以形成責(zé)任共同體。大部分預(yù)算考核部門對于結(jié)果比較重視，導(dǎo)致預(yù)算考核結(jié)果存在較大的偏差。同時，考核指標還會受到客觀環(huán)境的影響。

三、加強企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

1.強化全面預(yù)算目標的科學(xué)性

（1）預(yù)算目標應(yīng)準確判斷內(nèi)外部環(huán)境

企業(yè)預(yù)算管理編制的過程中必須對發(fā)展戰(zhàn)略進行全面的剖析，同時結(jié)合自身所處環(huán)境的特點合理制作預(yù)算管理編制，并不斷發(fā)揮預(yù)算管理的最大作用。此外，企業(yè)要把握住預(yù)算編制制作的重點以及難點，例如，初創(chuàng)階段企業(yè)應(yīng)該將預(yù)算目標的重點方案產(chǎn)品市場的開發(fā)中；成長階段的企業(yè)將預(yù)算目標的重點放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定上，加大對利潤目標制定的重視；成熟階段的企業(yè)應(yīng)該將預(yù)算管理的目標放在成本費用的控制中，最大限度提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（2）預(yù)算目標自下而上上報、自上而下明確

企業(yè)可以結(jié)合過去經(jīng)營的實際狀況以及出資人的期望等多方面的內(nèi)容對預(yù)算目標進行合理的調(diào)整，預(yù)算目標制定完成后應(yīng)該由下而上逐級上報，企業(yè)可以通過股東會的方式等對預(yù)算目標進行審批，確定沒有問題的前提的情況下制作預(yù)算編制。同時，企業(yè)必須對企業(yè)發(fā)展增長的速度進行分析，確保企業(yè)的營業(yè)收入利潤率處于穩(wěn)步增長的狀態(tài)。此外，企業(yè)的研發(fā)費用等也應(yīng)該做好全面的考慮，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

2.制定企業(yè)戰(zhàn)略目標，成立預(yù)算管理工作小組

（1）保持預(yù)算編制與戰(zhàn)略目標的一致性

全面預(yù)算目標制作時應(yīng)該對戰(zhàn)略目標進行分析，提高二者的一致性。企業(yè)應(yīng)該做好戰(zhàn)略目標的分析，并且對總體戰(zhàn)略目標的實施情況進行調(diào)整，從而制定合理企業(yè)未來發(fā)展的3年～5年的經(jīng)營計劃目標。同時，企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的過程中應(yīng)該考慮企業(yè)的基本情況，并且對企業(yè)內(nèi)部有形以及無形資源進行全面的梳理，確保戰(zhàn)略目標與市場環(huán)境的發(fā)展保持一致。此外，預(yù)算目標制定的過程中預(yù)算編制人員需要對所有的數(shù)據(jù)進行整理與分析，檢驗數(shù)據(jù)的真實性，一旦發(fā)現(xiàn)錯誤數(shù)據(jù)及時改正，避免整個預(yù)算編制受到影響。

（2）成立預(yù)算管理工作小組，合理分工

為了保證企業(yè)的預(yù)算管理工作能夠順利開展企業(yè)可以成立預(yù)算管理工作小組，并且將各項工作分配合理。過去企業(yè)預(yù)算編制工作開展的混亂程度比較高，財務(wù)部門不同崗位工作人員的工作職責(zé)并不明確，使得預(yù)算編制結(jié)果存在嚴重不合理的問題?；诖?，企業(yè)必須加大對預(yù)算管理工作小組成立的重視：第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)該定期召開預(yù)算啟動會，并且明確預(yù)算小組人員的工作職責(zé)，提高工作人員責(zé)任性；第二，預(yù)算管理工作小組應(yīng)該嚴格執(zhí)行預(yù)算管理制度，并且按照規(guī)定完成各項指標，提高預(yù)算考核工作的質(zhì)量。

3.預(yù)算合理分解

企業(yè)制作預(yù)算管理方案是可以對預(yù)算進行合理的分解，對年度重點工作進行安排，確保預(yù)算管理方案中能夠覆蓋企業(yè)所有的業(yè)務(wù)。同時，提高預(yù)算管理人員的綜合素質(zhì)水平，做好預(yù)算管理人員的培訓(xùn)工作，結(jié)合企業(yè)自身情況做好預(yù)算分解工作，以科學(xué)合理的方式解決預(yù)算管理中存在的問題。預(yù)算分解工作可以從以下幾個方面入手：

（1）擬定預(yù)算分解的原則

企業(yè)預(yù)算分解的過程中應(yīng)該考慮考核范圍，并且明確不同主體的責(zé)任，確保內(nèi)部資源的利用率最大化。企業(yè)可以將預(yù)算目標合理分配到預(yù)算單位，明確預(yù)算主體的責(zé)任。同時，對預(yù)算目標進行細化處理，加大預(yù)算管理執(zhí)行的力度，使審核人員能夠依據(jù)原則預(yù)審分解后預(yù)算，提高決策的準確性。

（2）制定預(yù)算分解的方法

制定預(yù)算分解的方式有很多，企業(yè)預(yù)算管理人員必須根據(jù)自身實際情況合理選擇預(yù)算分解方式，同時，預(yù)算分解工作開始前需要明確預(yù)算主體，并且對預(yù)算責(zé)任部門進行全面的調(diào)查，提高每個預(yù)算部門參與預(yù)算分解的積極性。綜合業(yè)務(wù)部門應(yīng)該積極參與到預(yù)算分解工作中，保證人員的穩(wěn)定，避免人員出現(xiàn)大幅度的流動。此外，對預(yù)算指標的要求進行合理分析，并且分解預(yù)算目標，提高預(yù)算的全面性以及合理性。

（3）強化預(yù)算編分解過程的合理依據(jù)、責(zé)任落實和審批流程

企業(yè)全面預(yù)算管理工作開展的過程中必須強化預(yù)算編制分解過程的合理性，并且嚴格落實各項責(zé)任，提高審批流程的規(guī)范化程度。預(yù)算管理人員必須做好預(yù)算總目標的分析，并且找出預(yù)算總目標中現(xiàn)存的問題，并對存在的偏差進行調(diào)整，最大限度提高預(yù)算目標的合理性。各個預(yù)算管理崗位工作人員必須發(fā)揮自身的作用，提高自身的責(zé)任意識，保證各項預(yù)算管理工作更好的開展。

4.建立預(yù)算分解后的預(yù)警機制

第一，做好企業(yè)預(yù)算指標的預(yù)警工作，企業(yè)發(fā)展的過程中應(yīng)該對合同額以及收入、支出等進行規(guī)范化管理，并且在報送執(zhí)行進度時可以采用按月或者按季度的方式進行，保證存在的問題及時排出。做好預(yù)算進度的實時跟進，并且提高預(yù)算控制的力度，減少全面預(yù)算管理工作中出現(xiàn)的問題。在企業(yè)穩(wěn)定運轉(zhuǎn)的情況下企業(yè)可以開展經(jīng)濟財務(wù)分析大會，各個部門可以發(fā)表見解，尤其是與企業(yè)預(yù)算編制相關(guān)的內(nèi)容，要做詳細的匯報。第二，提高預(yù)算指標過程的管控力度。預(yù)算管理人員必須做好預(yù)算責(zé)任部門的管理工作，全面分析預(yù)算管理工作中的細節(jié)問題，實時跟進成本費用的變化情況，并且明確各項成本費用的落實情況，在預(yù)算目標的引導(dǎo)下，完成各項預(yù)算管理工作。第三，成本費用預(yù)警能夠避免各部門超預(yù)算現(xiàn)象的出現(xiàn)，合理提高預(yù)算的剛性。

5.建立健全預(yù)算考核體系

（1）財務(wù)部門協(xié)同績效考核部門建立管理制度

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程中要想全面實現(xiàn)預(yù)算目標，企業(yè)必須對預(yù)算執(zhí)行情況進行動態(tài)管理，及時收集各部門的數(shù)據(jù)情況，并按照財務(wù)指標對各部門實時預(yù)算管理制度的情況進行評估，做好相關(guān)的考核工作。同時，企業(yè)績效考核部門應(yīng)該在原有的考核制度的基礎(chǔ)上對考核制度進行進一步的完善，約束各部門預(yù)算管理工作更好的開展，提高各部門工作人員工作的積極性。此外，企業(yè)預(yù)算考核制度是開展預(yù)算管理工作的有效保障。

（2）預(yù)算管理的績效考核的側(cè)重點應(yīng)以解決問題為主

預(yù)算考核采用的是定量分析的方式，并且結(jié)合企業(yè)預(yù)算指標的剛性以及績效考核的實際情況解決預(yù)算管理中存在的問題，同時，企業(yè)必須獎罰分明，激勵預(yù)算管理人員更好的參與到預(yù)算管理工作中，提高全面預(yù)算管理的工作質(zhì)量。預(yù)算考核周期結(jié)束以后，企業(yè)管理層和各個部門應(yīng)及時總結(jié)分析運營過程中的缺點與不足，制定下一步的應(yīng)對策略，并在今后的經(jīng)營活動中予以改進。

四、結(jié)語

總而言之，隨著國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的不斷發(fā)展和變化，企業(yè)必須加強對全面預(yù)算管理工作開展的重視。結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況以及企業(yè)自身發(fā)展所處的具體階段設(shè)置合理的預(yù)算目標，并對預(yù)算目標進行科學(xué)的分解，保證預(yù)算目標能夠在規(guī)定的時間內(nèi)完成。同時，企業(yè)各部門應(yīng)該參與到預(yù)算編制的制作中，建立獎懲機制，做好市場的分析，合理規(guī)避企業(yè)發(fā)展過程中面臨的風(fēng)險，推動企業(yè)持續(xù)長久的發(fā)展。