李麗麗

（廈門外圖集團有限公司，福建 廈門 361004）

當前，“文化自信”是我們傳遞的文化理念和文化價值觀。為了深化文化體制改革，提升國有文化企業(yè)集團管理，推動國有文化企業(yè)集團做大做強，中共中央宣傳部、財務(wù)部聯(lián)合發(fā)布了數(shù)年的《國有文化企業(yè)改革發(fā)展報告》，“全民閱讀”寫入政府工作報告，可見國家對國有文化企業(yè)集團的重視。筆者所在單位是全國首批文化事業(yè)單位“轉(zhuǎn)企改制”的先進單位，是廈門口岸唯一經(jīng)國家新聞出版總署批準，擁有圖書等出版物進口權(quán)的國有文化企業(yè)集團，長期以來致力于打造海峽兩岸文化交流交往的最佳平臺。本文通過對當前國有文化企業(yè)集團在資金集中管理方面的深入探討，期望為企業(yè)集團的資金集中管理工作提供參考和借鑒。

一、國有文化企業(yè)集團的業(yè)務(wù)特點及資金集中管理的必要性

1.國有文化企業(yè)集團的業(yè)務(wù)特點

國有文化企業(yè)既有產(chǎn)業(yè)屬性，又有意識形態(tài)屬性；既要始終把社會效益放在首位，又要通過市場競爭獲取最大化的經(jīng)濟效益。目前筆者所在集團及下屬單位都是獨立的企業(yè)法人，自主經(jīng)營、自我發(fā)展、自負盈虧、自我約束，依法享有法人財產(chǎn)權(quán)和民事權(quán)力，承擔民事責任。資金通常被視為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的血液，而籌資是補血、投資是耗血。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，一方面表現(xiàn)為有形的實物流的周轉(zhuǎn)運動，另一方面從價值上最終都體現(xiàn)為資金活動，因此建議資金需要集中管理。只有實現(xiàn)資金集中管理，才能增強集團融資與償債能力；只有資金集中管理，才能優(yōu)化資源配置、提高集團資金能力，為集團重大決策提供財務(wù)支持；只有資金集中管理，才能加速集團內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。

2.國有文化企業(yè)集團資金集中管理的必要性

（1）有助于優(yōu)化戰(zhàn)略目標

財務(wù)戰(zhàn)略與國有文化企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略息息相關(guān)，而財務(wù)戰(zhàn)略所關(guān)注的焦點是企業(yè)資本資源的合理配置與有效使用，所以資金集中管理好就是有利于戰(zhàn)略目標更好地實現(xiàn)。

（2）有助于提升經(jīng)濟效益

目前，改善資金管理模式，能夠提升國有文化企業(yè)集團的經(jīng)濟效益。在分散型向集中型轉(zhuǎn)換的模式下，只要投入較少的活動資金就是能實現(xiàn)集團價值的最大化。

（3）有助于增加財務(wù)收入

原本集團下屬單位分散的資金理財，收益率較低；而讓集團資金集中、統(tǒng)一管理后，增加了與相關(guān)銀行收益率議價能力，能為集團創(chuàng)造更多的資金收入。

二、國有文化企業(yè)集團資金管理中存在的主要問題

1.資金使用效率不高

現(xiàn)實中資金分散管理較為普遍，由于集團內(nèi)部的下屬單位財務(wù)相對獨立，在改制過程中又享受到國家一系列優(yōu)惠政策，各下屬單位得以輕裝上陣，頗受銀行青睞。集團大量固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)閑置沒得到及時處置，使得集團資金使用率不高，影響著集團的盈利水平；存貨周轉(zhuǎn)效率過低影響著集團的短期償債能力等，這就意味著集團資金不能得到合理的控制和運用，配置不合理也影響了資金使用效率。

2.資金預(yù)算管理不全面

資金預(yù)算的理念需要全員參與、業(yè)務(wù)范圍全覆蓋、管理流程全程跟蹤的一個過程，做到預(yù)算全面可以使集團的長短期目標、戰(zhàn)略和集團的年度行動計劃很好地協(xié)調(diào)，為促進集團目標戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供合理保證。雖然大多國有文化企業(yè)集團都制定了預(yù)算管理制度，對收入、成本、利潤等關(guān)鍵指標也作安排，但在實際執(zhí)行過程中沒有意識到資金預(yù)算的全面及重要性，仍然沿用傳統(tǒng)的形式來反映財務(wù)報表的情況，導致資金預(yù)算難以發(fā)揮實際作用，預(yù)算工作缺乏高度重視，或高或低并與實際脫節(jié)的預(yù)算結(jié)果影響著集團戰(zhàn)略的發(fā)展。

3.財務(wù)人員技術(shù)水平不高

財務(wù)人員的技術(shù)水平直接關(guān)系到集團管理層對國有文化企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展的決策，但國有文化企業(yè)集團部分財務(wù)人員在工作過程中逐漸失去了工作的積極性和進取心，整體財務(wù)人員的素質(zhì)參差不齊，跟不上時代發(fā)展的要求，工作上仍然停留在財務(wù)會計核算的層面，能簡單地出具財務(wù)報表，而對報表的分析、監(jiān)控、戰(zhàn)略支持職能發(fā)揮得不充分，甚至集團財務(wù)團隊中也仍然存在財務(wù)人員因為關(guān)系戶甚至不是財務(wù)相關(guān)專業(yè)的情況，他們由于技術(shù)不專、經(jīng)驗不足、知識不夠而影響資金管理的實施。

4.資金管理制度落實不到位

集團的不斷發(fā)展，內(nèi)控管理制度成為目前進行管理工作的重要依據(jù)，雖然我國有著較為完善的資金管理制度，但是實踐中仍然會出現(xiàn)諸多問題。主要原因是工作人員對資金管理制度缺乏重視，集團第一責任人往往也只是把制度當成一種對外宣傳的口號，僅限于口頭上的呼吁，實際操作沒能很好地去落實與運用，這些制度嚴重缺乏執(zhí)行與落實的積極性。這種資金管理制度形式化使得資金管理制度無法落實到位，導致出現(xiàn)財務(wù)問題。

5.信息系統(tǒng)運用不充分

當前是科技高速發(fā)展與全球共享經(jīng)濟的時代，集團應(yīng)能充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，規(guī)范管理流程，提高工作效率，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，為資金決策提供更加科學的依據(jù)。但是在國有文化企業(yè)集團的實際工作中經(jīng)常出現(xiàn)溝通不暢、傳達不明的問題，對信息系統(tǒng)的應(yīng)用水平較低，人員對專業(yè)技術(shù)操作能力又不強，所以難以發(fā)揮信息系統(tǒng)應(yīng)有的作用。

三、改善國有文化企業(yè)集團資金管理的對策

1.實行資金集中的財務(wù)管理模式

集團的財務(wù)管理部門對其下屬單位的財務(wù)應(yīng)實行統(tǒng)一的資金集中管理，在集中型財務(wù)管理模式下，集團財務(wù)管理部門通過對資金的集中控制和管理，不僅參與集團本身的財務(wù)決策和管理，而且還直接參與了下屬單位財務(wù)的實際執(zhí)行過程。在這種模式下，能夠增強集團對下屬單位的財務(wù)控制力，還能增加集團資源配置優(yōu)勢。可以統(tǒng)一財務(wù)制度、統(tǒng)一對重大資產(chǎn)的處置、統(tǒng)一對資金和其他有價證券的調(diào)配；可以將會計與財務(wù)分設(shè)，將相同會計與財務(wù)事項采用流水化操作，如統(tǒng)一涉稅會計、收入會計、成本會計、下屬單位會計、銀行出納和理財專員等，形成各司其職、各盡其職，又相互配合、密不可分的有機統(tǒng)一體；可以充分利用國家給予國有文化企業(yè)集團的各項優(yōu)惠政策實現(xiàn)財務(wù)創(chuàng)收的最優(yōu)化。筆者所在的集團就是通過采用集中資源，統(tǒng)一調(diào)度，合理安排，平穩(wěn)度過了供應(yīng)商的結(jié)算高峰；根據(jù)資金月中的閑余，選擇網(wǎng)上的理財產(chǎn)品，為集團增加收入。

2.提高資金預(yù)算管理力度

預(yù)算管理是防范風險的一項非常重要的措施，通過集團資金流，有效調(diào)控集團預(yù)算目標，也就是說集團在撥付運營或工程資金時以預(yù)算為準繩，利用資金調(diào)控工具，保證集團資源使用按照既定的預(yù)算目標執(zhí)行。及時分析月份部門經(jīng)濟指標完成情況，根據(jù)日歷進度，按收入與費用配比，量入為出；掌握好剛性與彈性的尺度，剛性出現(xiàn)超支不能支出、彈性出現(xiàn)超支及時預(yù)警并通過審批流程給予把控等。國有文化企業(yè)集團應(yīng)該增加資金預(yù)算力度，對預(yù)算進行嚴格的把控，所涉及的方面做到符合集團發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能幫助集團更好地創(chuàng)造經(jīng)濟效益，所以只有資金預(yù)算落實好，才能保障資金管理的順利進行。

3.提升財務(wù)人員綜合素質(zhì)

既然國有文化企業(yè)集團的財務(wù)團隊整體技術(shù)水平參差不齊，跟不上集團發(fā)展的需要。企業(yè)集團的管理層應(yīng)當優(yōu)化集團財務(wù)人員的晉升機制，有必要加強對財務(wù)隊伍的專項建設(shè)和整體提升，增加財務(wù)人員的積極性以及對資金管理重要性的認識。筆者所在單位通過不定期加強業(yè)務(wù)學習與交流，統(tǒng)一思想和認識，為高質(zhì)量完成財務(wù)工作提供保障。隨著時代的發(fā)展，特別是財務(wù)人員由財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變，財務(wù)人員的個人綜合素質(zhì)提升了才能發(fā)揮出對資金集中管理的更多優(yōu)勢，才能提升集團的價值管理水平，才能有效優(yōu)化集團財務(wù)管理的工作，最后為集團的戰(zhàn)略發(fā)展提供更好的資金保障。

4.完善資金集中管理制度

國有文化企業(yè)集團實施資金集中管理制度，有利于集團根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展進行資源重組整合和產(chǎn)業(yè)重新布局，是保障國有文化企業(yè)集團集中優(yōu)勢資源，增強競爭力和影響力的必然選擇。建立完善的國有文化企業(yè)集團資金集中管理制度至關(guān)重要，集團應(yīng)當對當月的資金收支進行合理的規(guī)劃，要想推進資金集中管理制度且對資金管理制度的有效實施，必須充分發(fā)揮管理的決策作用和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，為支撐集團戰(zhàn)略的實施。

5.加強信息系統(tǒng)短板建設(shè)

集團應(yīng)加強網(wǎng)絡(luò)化信息平臺建設(shè)，提高數(shù)據(jù)傳輸?shù)谋憬菪耘c及時性，實現(xiàn)財務(wù)信息的暢通，為財務(wù)管理特別是資金管理提供技術(shù)支撐和重要抓手。應(yīng)當增加必要的內(nèi)部信息硬件的建設(shè)，為集團加快信息化進程提供充分的物質(zhì)基礎(chǔ)。同時，各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)與財務(wù)相關(guān)的系統(tǒng)要鏈接得當，避免成為“信息孤島”。

四、結(jié)論

國有文化企業(yè)集團在全國深化改革的背景下，在經(jīng)濟迅速發(fā)展的浪潮中，要充分重視集團的資金集中管理工作。本文從管理方式、預(yù)算、人員、制度、技術(shù)等方面對集團實施資金集中管理進行了深入探討，針對集團及各下屬單位的財務(wù)現(xiàn)狀和存在問題，提出了相應(yīng)的解決對策，期望能有效降低集團的資金風險，加強財務(wù)管理的系統(tǒng)性，推動集團財務(wù)運行更加合理化，進而提升集團核心競爭力，保障企業(yè)集團的長遠發(fā)展。