荊鐵柱

（對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國(guó)際商學(xué)院，北京 100029）

研發(fā)能力是當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要因素。企業(yè)能否提供系統(tǒng)的產(chǎn)品解決方案，推出有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，主要取決于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量建設(shè)?？梢哉f(shuō)，有什么樣的研發(fā)團(tuán)隊(duì)就有什么什么樣的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。決定一個(gè)企業(yè)研發(fā)能力的關(guān)鍵因素是人的能力因素，本文從人本角度出發(fā)，結(jié)合李爾公司（以下簡(jiǎn)稱“公司”）的實(shí)際情況闡述研發(fā)人員管理及研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作。

一、研發(fā)人員的選拔

事情都是人干出來(lái)的，甚至可以說(shuō)，這個(gè)世界是人創(chuàng)造出來(lái)的，所以在所有的要素中，人的要素最重要。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)企業(yè)向社會(huì)輸出大批優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí)，它也一定在向社會(huì)輸出大批量?jī)?yōu)秀人才，以及傳遞其文化特征；反之亦然，二者相輔相成。對(duì)于研發(fā)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，研發(fā)人員重要、選人更重要，選擇什么樣的人才決定了公司研發(fā)的未來(lái)。

首先，是對(duì)應(yīng)屆生的選拔，要選擇專業(yè)對(duì)口、入職意愿強(qiáng)烈的學(xué)生。個(gè)人意愿的強(qiáng)烈程度是判斷的第一依據(jù)；其次是專業(yè)對(duì)口與專業(yè)素養(yǎng)。即專業(yè)是否同工作匹配、是否具備深度思考能力、系統(tǒng)思維能力、看問題能否看本質(zhì)，這些是入職的基本要求。在此基礎(chǔ)上考察他們的學(xué)習(xí)成績(jī)、實(shí)踐能力、綜合素質(zhì)等因素，作為選拔應(yīng)屆畢業(yè)生的依據(jù)。目前，公司處于產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的起步階段，應(yīng)屆生如同一張白紙，容易描繪新的理念思想，他們將是企業(yè)的生力軍，他們將是改革的踏實(shí)執(zhí)行者，他們將是人才梯隊(duì)的奠基者。

其次，針對(duì)公司現(xiàn)有研發(fā)人員，要明確崗位說(shuō)明書及部門職責(zé)，這是評(píng)價(jià)現(xiàn)有人員是否稱職的依據(jù)。雖然公司在部門職責(zé)及崗位說(shuō)明方面基本具備，但仍需深化細(xì)化。例如，選拔人才的具體細(xì)節(jié)，何為有責(zé)任心？何為嚴(yán)謹(jǐn)？何為看問題有深度？何為有領(lǐng)導(dǎo)力？何為技術(shù)專家？這些主觀標(biāo)準(zhǔn)及判斷要逐項(xiàng)落實(shí)到任職資格中去，落地到實(shí)際考評(píng)體系中去。大處著眼，細(xì)節(jié)著手，過去成功的案例告訴我們凡事依賴于細(xì)節(jié)的深化落地，反過來(lái)細(xì)節(jié)工作的落地依賴于對(duì)人才的落地。公司規(guī)模越大，這些評(píng)價(jià)體系的主觀標(biāo)準(zhǔn)越要標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。

研發(fā)干部的選拔是研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重中之重。首先，選拔干部應(yīng)堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，人品是個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的根本，只有處事客觀公正，不偏不倚，不搞小團(tuán)體，不拉幫結(jié)派，實(shí)事求是敢講真話，才能夠團(tuán)結(jié)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的大部分，贏得人心；其次，研發(fā)干部要有專業(yè)的技術(shù)知識(shí)與技能背景。作為研發(fā)部門的管理者，每天面臨大量的技術(shù)決策，如果沒有專業(yè)的技術(shù)背景，就很難做出正確的技術(shù)判斷；再次，研發(fā)干部要有良好的溝通能力，純粹的唯技術(shù)論、一個(gè)方向不回頭的管理者很難勝任研發(fā)部門的管理工作。除此之外，研發(fā)干部是否有強(qiáng)烈的管理愿望，是否在管理過程中享受到管理的樂趣非常重要。工作的樂趣莫大于愿意，所以強(qiáng)烈的管理意愿是研發(fā)干部選拔的重要標(biāo)準(zhǔn)之一，牛不喝水強(qiáng)按頭不是干部選拔的出發(fā)點(diǎn)。

二、研發(fā)人員的激勵(lì)

激勵(lì)的本質(zhì)是調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的積極性，使大家為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)而努力。反過來(lái)說(shuō)，只有真正地關(guān)心員工，用其所長(zhǎng)，滿足其在不同階段的需求，才能真正地調(diào)動(dòng)人才的積極性。依據(jù)筆者的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，對(duì)新入職的員工，需要嚴(yán)格要求，甚至苛刻要求，使其能以較高的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入工作狀態(tài)；而對(duì)待當(dāng)前勝任工作的優(yōu)秀者，要指導(dǎo)其明白更高的挑戰(zhàn)在哪里？未來(lái)的職業(yè)發(fā)展是走技術(shù)路線還是管理路線，抑或技術(shù)路線走一段、管理路線走一段，再?zèng)Q定自己未來(lái)的發(fā)展道路。從具體的激勵(lì)方式來(lái)說(shuō)，薪酬激勵(lì)要讓貢獻(xiàn)者多得、讓付出者多得、讓奮斗者多得、讓有擔(dān)當(dāng)者多得。對(duì)于有上進(jìn)心者，有能力者，要多提供其上升的技術(shù)崗位、管理崗位，以及得到相應(yīng)多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。或者給這些骨干人員提供參與公司決策的機(jī)會(huì)，從而提升其工作積極性。這樣在參與過程中，換位思考的實(shí)踐就落地了，對(duì)上層的理解就建立了；再如環(huán)境激勵(lì)，有些人會(huì)因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)輕松的氛圍留下來(lái)，有些人因?yàn)橛懈吒?jìng)技能力的球友而留下來(lái)，有些人會(huì)因?yàn)椴蛷d的飯菜不錯(cuò)留下來(lái)，而筆者也曾在某公司因樂于研究“Lessons & Learn”數(shù)據(jù)庫(kù)豐富資源而放棄外部的誘惑?？傊?lì)的手段很多，要結(jié)合系統(tǒng)性原則、物質(zhì)刺激與精神刺激相結(jié)合原則、結(jié)構(gòu)性原則，進(jìn)行綜合靈活地運(yùn)用。

激勵(lì)的大致原則如上，具體執(zhí)行卻要一人一把鑰匙，具體情況具體分析，因?yàn)槿伺c人是不同的，需求也不一樣。舉例來(lái)說(shuō)，有些人僅適合做技術(shù)且不愿做管理工作，當(dāng)其成為技術(shù)專家時(shí)，公司是否有一種機(jī)制讓其享受主管待遇、經(jīng)理的待遇，或更高的待遇。這是一個(gè)晉升渠道問題，目前絕大多數(shù)企業(yè)還僅有“仕途” 一條道。結(jié)合目前公司的實(shí)際情況，目前研發(fā)中心人員還處于初做者，勝任工作的階段。但隨著人員素質(zhì)的提升就要規(guī)劃出技術(shù)崗位、管理崗位兩條腿的發(fā)展路線及鑒定標(biāo)準(zhǔn)，以及管理崗位及技術(shù)崗位的級(jí)別劃分和互換的原則。讓每個(gè)人都看到前景，公司技術(shù)路線的鏈條基本具備，從下游的零部件設(shè)計(jì)到上游的原理設(shè)計(jì)，每一個(gè)維度都有無(wú)限的技術(shù)深度挖掘，不同的崗位互換也是留人的途徑。去年一位員工提出換崗位工作，公司馬上答應(yīng)了，因?yàn)橛猩线M(jìn)心值得贊許，這也是企業(yè)不斷前行的動(dòng)力。但公司也提出了具體要求，即“培養(yǎng)出一兩個(gè)完全可以替代你目前崗位的工程師，你就可以往上走了”，鐵打的營(yíng)盤流水的兵，這就是良性循環(huán)，公司需要一專多能的人才。通過這種方式，期望研發(fā)中心可以向其他部門輸送人才，這是大層面的人員穩(wěn)定。

三、研發(fā)人員的時(shí)間管理

“996”是這兩年時(shí)髦的話題也是備受爭(zhēng)議的問題，即每周工作六天，每天早九點(diǎn)上班，晚九點(diǎn)下班，這個(gè)話題備受爭(zhēng)議，對(duì)此公司必須樹立正確的觀念。在長(zhǎng)期的研發(fā)工作實(shí)踐中，處理這個(gè)問題必須兼顧個(gè)人利益與公司利益。因?yàn)?，研發(fā)部門的加班有其特殊性，完全的排斥加班或徹底的加班文化都有失偏頗。首先，對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，不應(yīng)排斥加班。因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目的工作量從時(shí)間維度來(lái)說(shuō)是非線性的，在忙的節(jié)點(diǎn)加班天經(jīng)地義，因?yàn)閭€(gè)人、團(tuán)隊(duì)、公司在一條船上，加班是為了共同的利益；但另一方面不倡導(dǎo)形式加班，為了加班而加班，不倡導(dǎo)沒有效率的加班文化，也不將是否加班作為判斷好團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)。要倡導(dǎo)結(jié)果導(dǎo)向，倡導(dǎo)為達(dá)目標(biāo)全力以赴，鼓勵(lì)那些有上進(jìn)心者、有責(zé)任心者、更大工作擔(dān)當(dāng)者。為了按時(shí)交付，為了自身成長(zhǎng)而由內(nèi)而外自發(fā)性加班，而管理者的出發(fā)點(diǎn)是為了員工成長(zhǎng)，為了公司雙贏而交給員工更多挑戰(zhàn)性工作，此為初心，此為加班的著力點(diǎn)；其次，一個(gè)員工能在合理工作時(shí)間按質(zhì)按量完成工作，按時(shí)上下班公司應(yīng)是認(rèn)可鼓勵(lì)的，畢竟工作不是生活的唯一，允許差異性多樣性的存在。

四、研發(fā)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)建設(shè)

學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)建設(shè)是育人的方式之一，研發(fā)部門要持續(xù)地開展學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)建設(shè)。筆者理解的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)就是分享型團(tuán)隊(duì)，即術(shù)業(yè)有專攻，每個(gè)人有專業(yè)研究領(lǐng)域，有自己的專長(zhǎng)是分享的前提，在此基礎(chǔ)上分享提升，不斷拉升整個(gè)團(tuán)隊(duì)專業(yè)素養(yǎng)。魯迅于1924年在北京師范大學(xué)附屬中學(xué)校友會(huì)演講《未有天才之前》里談到，“需有培育天才的土壤，才會(huì)產(chǎn)生天才”，而分享型團(tuán)隊(duì)的建設(shè)就是培育人才的土壤；培養(yǎng)出北大狀元的高中班主任說(shuō)過，“班里出北大生是必然的，不是你就是他，因?yàn)槲覀冇信嘤贝笊耐寥?，同樣，班里出北大生時(shí)，出現(xiàn)大量一本生也是必然的，二者相輔相成”。同理一家公司若想在技術(shù)上有所突破，術(shù)業(yè)專攻，也要有培育人才的土壤，而學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的建設(shè)就是一個(gè)良好的手段。而從筆者個(gè)人經(jīng)歷來(lái)說(shuō)，成長(zhǎng)最快的公司，大多有一個(gè)分享型團(tuán)隊(duì)的存在。分享型團(tuán)隊(duì)的受益者不僅是參與者，更大的受益者是公司。因?yàn)楫?dāng)一家公司向社會(huì)輸出大批優(yōu)秀人才時(shí)，輸出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品也是必需的，企業(yè)獲利也是必需的。

分享型團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是循序漸進(jìn)的，不是一蹴而就的。當(dāng)前研發(fā)中心的學(xué)習(xí)分享內(nèi)容應(yīng)著眼于通過分享使大家專注勝任本職工作，通過分享使大家看到相關(guān)團(tuán)隊(duì)的關(guān)聯(lián)工作，通過分享使大家看到研發(fā)工作的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條，通過分享使那些在做好分內(nèi)工作的基礎(chǔ)上期望進(jìn)一步提升者得到技術(shù)鋪墊并看清努力方向。然后在此基礎(chǔ)上再向更高層次邁進(jìn)。

另外，技術(shù)交流大會(huì)也是研發(fā)團(tuán)隊(duì)技術(shù)積累與學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方式之一，在此過程大家不但分享了知識(shí)，看清了行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，同時(shí)開闊了眼界，具備兼容并包的思想，有海納百川的胸襟。

同時(shí)，我們也應(yīng)該看到，只有自身生長(zhǎng)出來(lái)才是自己的。研發(fā)中心的技術(shù)積累不是從外來(lái)拿些技術(shù)資料就具備了技術(shù)實(shí)力，真正的技術(shù)實(shí)力需要從自身生長(zhǎng)出來(lái)的。是在研發(fā)實(shí)踐中不斷總結(jié)固化，形成技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，形成流程體系文件，以及在此過程中形成的研發(fā)人員的素質(zhì)、修養(yǎng)、風(fēng)格。而這一切都依賴于人才的創(chuàng)造，依賴于選人、育人、用人、留人，以及學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

五、結(jié)語(yǔ)

研發(fā)人員管理以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)從零到有、由弱到強(qiáng)的過程是艱辛且漫長(zhǎng)的。這期間會(huì)深陷具體事務(wù)的汪洋，也會(huì)受挫于正確原則落地的艱難，抑或痛苦于團(tuán)隊(duì)成員不能大格局同心前行。這些問題不乏人際關(guān)系的磨合、價(jià)值觀的沖突，也會(huì)囿于處理問題方式及標(biāo)準(zhǔn)的差異帶來(lái)的煩惱。但歸結(jié)一點(diǎn)，這些問題都是與人有關(guān)的問題，只要以人為本，不忘初心，方向就不容易偏離。因此，要樹立正確的理念，和正確的方向，這樣才有助于加強(qiáng)對(duì)研發(fā)人員和團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。