楊曉菊

（石嘴山市九柱城市發(fā)展集團(tuán)有限公司，寧夏 石嘴山 753000）

一、國(guó)有集團(tuán)企業(yè)資金管理的重要性

企業(yè)發(fā)展的根本目的在于獲取更多的利潤(rùn)，而獲取利潤(rùn)的前提條件是企業(yè)維持正常經(jīng)營(yíng)并不斷拓展市場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)資本增值。而資金在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中起著支撐與引領(lǐng)作用，其功能是無(wú)法替代的。例如，在這次“新冠疫情”中，企業(yè)普遍受到巨大的沖擊，導(dǎo)致眾多民營(yíng)企業(yè)資金鏈斷裂，正常的生存經(jīng)營(yíng)秩序被打亂，企業(yè)的生存面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。國(guó)有集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣泛，資產(chǎn)規(guī)模大，負(fù)債率高，資金流量大，如果沒(méi)有一套科學(xué)、完善的資金管理制度和監(jiān)督管控體系，將嚴(yán)重影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及償債能力，阻礙企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

二、A集團(tuán)公司資金管理的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題

A集團(tuán)公司隸屬于政府財(cái)政局管轄，總資產(chǎn)33億元，內(nèi)設(shè)11個(gè)職能部門(mén)，下設(shè)12家全資子公司，職工500余名。主營(yíng)業(yè)務(wù)有房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理、門(mén)窗制作及安裝、石材加工及鋪裝、房屋租賃、醫(yī)療、餐廚垃圾焚燒發(fā)電處理以及文化旅游等多個(gè)行業(yè)，均具備相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)資質(zhì)。參與環(huán)保、旅游區(qū)建設(shè)，在居民住房保障、城市環(huán)保和全域旅游發(fā)展方面做出了突出貢獻(xiàn)。隨著企業(yè)跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)和多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，集團(tuán)公司在資金管理方面暴露出了一系列問(wèn)題和缺陷。

1.缺乏完善的資金管理體系

A集團(tuán)公司由小公司起步，隨著經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍逐漸擴(kuò)大和跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展，市場(chǎng)占有率提高。根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理需要和總體戰(zhàn)略規(guī)劃成立了A集團(tuán)公司。

A集團(tuán)公司成立初期，根據(jù)原有的企業(yè)基本財(cái)務(wù)制度，結(jié)合所屬各公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理需要，制定了較為籠統(tǒng)且粗放型的管理辦法。但是，企業(yè)管理人員及財(cái)務(wù)人員在實(shí)際工作中因管理意識(shí)薄弱以及在管理制度完善方面的積極性不足，導(dǎo)致資金預(yù)算不到位，收支預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)洽談和合同無(wú)法執(zhí)行，且未將資金管理作為企業(yè)管理的重點(diǎn)。未出臺(tái)相關(guān)明確的管理體系，缺少科學(xué)的資金管理模式，企業(yè)的庫(kù)存管理、現(xiàn)金流管理、應(yīng)收應(yīng)付賬款管理等工作存在很多的漏洞。在資金使用的過(guò)程中，又偏向于急事急辦，企業(yè)缺乏能全面掌控資金的管理人才，財(cái)務(wù)總監(jiān)只能充當(dāng)“救火隊(duì)員”，根據(jù)各子公司支付的款項(xiàng)的緊急程度，做劃撥處理，當(dāng)面臨更多的緊缺問(wèn)題時(shí)，財(cái)務(wù)內(nèi)部的不規(guī)范業(yè)務(wù)處理，使得公司在資金使用過(guò)程中存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。

2.企業(yè)資金的日常管理亟待加強(qiáng)

集團(tuán)企業(yè)的管理是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理方式，但在財(cái)務(wù)管理方式上是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部直接管理所屬各子公司的財(cái)務(wù)，即實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理。集團(tuán)所屬各子公司的資金解繳與上劃應(yīng)及時(shí)歸集集團(tuán)財(cái)務(wù)部管轄的專(zhuān)門(mén)賬戶(hù)，這樣的管理模式適用于一般的企業(yè)，但是本集團(tuán)各子公司因?yàn)槎加懈髯缘慕?jīng)營(yíng)計(jì)劃，在資金解繳與上劃方面，存在普遍拖延以及內(nèi)部執(zhí)行滯后等問(wèn)題，導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)不能及時(shí)了解各子公司貨幣資金的實(shí)際狀況。其中部分子公司，因業(yè)務(wù)涉及法律風(fēng)險(xiǎn)，賬戶(hù)被第三方通過(guò)法院凍結(jié)了涉案資金，在集團(tuán)公司不知情的情況下，賬戶(hù)資金被法院直接劃轉(zhuǎn)，從而使集團(tuán)公司蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)損失，使得企業(yè)的負(fù)債率增加，債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也隨之增加。

3.融資渠道單一，營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)速度低

企業(yè)運(yùn)營(yíng)離不開(kāi)充足的貨幣資金，解決資金來(lái)源問(wèn)題是經(jīng)營(yíng)管理者在工作中的一道難題。籌集資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的前提與起點(diǎn)，要求企業(yè)財(cái)務(wù)人員科學(xué)預(yù)測(cè)資金流入、流出，并合理選擇籌集資金的渠道和籌集資金的具體方式，保持合理的資金結(jié)構(gòu)和較低的資金成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。A集團(tuán)公司的現(xiàn)狀是投融資方式單一，且籌資渠道窄，集團(tuán)公司僅憑企業(yè)信譽(yù)無(wú)法取得金融機(jī)構(gòu)和資本市場(chǎng)的充分信賴(lài)，銀行申請(qǐng)貸款通過(guò)難度大、概率低、融資額小，加之集團(tuán)公司負(fù)責(zé)實(shí)施的建設(shè)項(xiàng)目大部分為公益性項(xiàng)目，還款來(lái)源均無(wú)法落實(shí)，不符合銀行融資條件，集團(tuán)公司資產(chǎn)負(fù)債率偏高，可持續(xù)融資能力缺乏，很難籌措到大規(guī)模、低成本的開(kāi)發(fā)建設(shè)資金。

營(yíng)運(yùn)資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中占用流動(dòng)資產(chǎn)的資金，營(yíng)運(yùn)資金的管理包括流動(dòng)資產(chǎn)的管理和流動(dòng)負(fù)債的管理。流動(dòng)資產(chǎn)具有占用時(shí)間短、周轉(zhuǎn)快、易變現(xiàn)的特點(diǎn)，企業(yè)擁有較多的流動(dòng)資產(chǎn)，可在一定程度上降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；流動(dòng)負(fù)債是指需要在一年內(nèi)或超過(guò)一年的一個(gè)營(yíng)業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)合計(jì)，其中包括短期借款、應(yīng)付及預(yù)收款項(xiàng)等，具有資金成本低的特點(diǎn)。A 集團(tuán)公司流動(dòng)資產(chǎn)占比小，流動(dòng)負(fù)債占比大，資產(chǎn)流動(dòng)性不強(qiáng)，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)效率低，資金不能被有效利用，存在較大的營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。

三、改進(jìn)和完善A國(guó)有集團(tuán)公司資金管理的對(duì)策

1.建立A集團(tuán)公司資金管理體系

A集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部結(jié)合上述問(wèn)題及所屬各子公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，本著集中統(tǒng)一和“收支兩條線”的管理原則，設(shè)立“內(nèi)部銀行”和“籌融資部”。

內(nèi)部銀行隸屬于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部，在其直接領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展工作，單獨(dú)核算，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)公司資金調(diào)度、分配、監(jiān)控管理工作。內(nèi)部銀行恪守信用并且履約付款，利用“利率”手段控制和降低資金成本，當(dāng)月款項(xiàng)當(dāng)月結(jié)清，不得發(fā)生未達(dá)賬項(xiàng)。集團(tuán)所屬各公司收入賬戶(hù)實(shí)行自動(dòng)歸集清零制度，與內(nèi)部銀行資金流向相互監(jiān)督，最大限度地滿(mǎn)足集團(tuán)內(nèi)部成員單位間的資金融通和配置需要。

籌融資部根據(jù)集團(tuán)公司總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展?fàn)顩r，結(jié)合內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和法律環(huán)境，編制集團(tuán)公司融資計(jì)劃，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的整體資金籌措。由財(cái)務(wù)總監(jiān)帶領(lǐng)籌融資部部長(zhǎng)，以所屬各公司固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、存貨等內(nèi)部資本和集團(tuán)公司信用擔(dān)保為依托，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)與資金的高度融合，綜合運(yùn)用各種方式為集團(tuán)公司籌措經(jīng)營(yíng)所需資金。

2.提升資金的日常管理水平

由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部牽頭，審計(jì)部和人資部協(xié)同配合，針對(duì)上述問(wèn)題，共同制定資金支付審批流程，將經(jīng)營(yíng)上的分權(quán)與管理上的集權(quán)相結(jié)合，制定“日常資金”預(yù)算計(jì)劃和“工程項(xiàng)目資金”支付管理辦法。

（1）日常資金支付

每月25日前集團(tuán)公司所屬各公司按統(tǒng)一格式和科目類(lèi)別向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部上報(bào)次月日常資金預(yù)算支付計(jì)劃，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部收集匯總后，組織召開(kāi)集團(tuán)公司資金預(yù)算審批會(huì)，根據(jù)總資金額度和實(shí)際業(yè)務(wù)開(kāi)展情況，確定各公司次月應(yīng)撥付的資金額度。對(duì)突發(fā)事件急需支付而未列入日常資金預(yù)算支付計(jì)劃的款項(xiàng)，填寫(xiě)“預(yù)算外資金支付申請(qǐng)”，經(jīng)相關(guān)人員及部門(mén)審核無(wú)誤后，批準(zhǔn)核撥支付款項(xiàng)。

集團(tuán)財(cái)務(wù)部、審計(jì)部于次月10日至25日，對(duì)各公司及部門(mén)上月日常資金實(shí)際執(zhí)行流程和使用情況進(jìn)行審查。對(duì)違反制度規(guī)定的單位和個(gè)人責(zé)令限期糾正錯(cuò)誤，并給予通報(bào)批評(píng)，情節(jié)嚴(yán)重者，按照集團(tuán)公司績(jī)效考核辦法給予扣分處罰，并在當(dāng)月工資中體現(xiàn)。

（2）工程項(xiàng)目資金支付

集團(tuán)公司所屬各子公司需要辦理工程資金支付時(shí)，由項(xiàng)目經(jīng)辦人根據(jù)工程施工進(jìn)度、工程決算審定額、合同付款比例與財(cái)務(wù)人員核對(duì)資金實(shí)際支付比例及金額，編制項(xiàng)目資金支付預(yù)算表；報(bào)公司會(huì)議研究，根據(jù)會(huì)議研究通過(guò)的會(huì)議紀(jì)要及項(xiàng)目資金支付預(yù)算表，填寫(xiě)“項(xiàng)目資金支付申請(qǐng)表”；經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部與審計(jì)部初審后，提交總經(jīng)理辦公會(huì)議批準(zhǔn)，統(tǒng)一核撥。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、人資部定期檢查項(xiàng)目專(zhuān)項(xiàng)資金是否按照施工進(jìn)度和規(guī)定用途使用。如有違反進(jìn)度或約定用途的情況發(fā)生，對(duì)不符合規(guī)定的付款流程提出整改意見(jiàn)，對(duì)故意違反規(guī)定且情節(jié)嚴(yán)重的行為，依據(jù)績(jī)效考核給予處罰。

3.統(tǒng)一籌資，加快運(yùn)營(yíng)資金的周轉(zhuǎn)速度

集團(tuán)企業(yè)資金管理要做到集團(tuán)內(nèi)部上下一盤(pán)棋，充分考慮籌資的各種因素，分析資金性質(zhì)、成本和風(fēng)險(xiǎn)，合法合規(guī)、及時(shí)籌集企業(yè)發(fā)展需的資金，合理確定資金需要量，防止籌資過(guò)多，造成資金閑置，加大資金成本。認(rèn)真分析不同渠道的資金成本，選擇低成本籌資方式，努力降低籌資成本，為企業(yè)爭(zhēng)取更大的利潤(rùn)空間。

（1）流動(dòng)資產(chǎn)管理方面

一是確定企業(yè)最佳現(xiàn)金持有量?，F(xiàn)金是企業(yè)獲利能力最弱的一項(xiàng)流動(dòng)資產(chǎn)，過(guò)多持有現(xiàn)金會(huì)降低企業(yè)獲利能力，因此，企業(yè)要綜合考慮日常交易性機(jī)會(huì)、預(yù)防性需求和投資機(jī)會(huì)三方面，保持最低現(xiàn)金持有成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；二是管好應(yīng)收賬款。企業(yè)要經(jīng)常對(duì)應(yīng)收賬款賬齡進(jìn)行分析，并制定相應(yīng)的信用標(biāo)準(zhǔn)和信用條件的收賬政策，結(jié)合電話催收、派人上門(mén)催收和法律訴訟等方式，努力爭(zhēng)取按期收回款項(xiàng)，減少企業(yè)應(yīng)收賬款壞賬損失；三是加強(qiáng)存貨管理。結(jié)合實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，綜合分析存貨的采購(gòu)成本、儲(chǔ)存成本和缺貨成本，合理確定存貨量，加快存貨的周轉(zhuǎn)速度。

（2）流動(dòng)負(fù)責(zé)管理方面

一是應(yīng)付賬款，在不影響企業(yè)商業(yè)信用的前提下，延遲付款，為企業(yè)提供生產(chǎn)周轉(zhuǎn)需要的部分資金；二是應(yīng)付票據(jù)，應(yīng)付票據(jù)的利率一般低于銀行借款利率，適當(dāng)使用應(yīng)付票據(jù)可緩解企業(yè)短期內(nèi)的資金緊缺；三是預(yù)收賬款，企業(yè)應(yīng)根據(jù)商品銷(xiāo)售的情況，適當(dāng)采用預(yù)收賬款方式銷(xiāo)售貨物，減少企業(yè)資金占用。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，國(guó)有企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱，是承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的主力軍。當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)不僅要充分認(rèn)識(shí)資金管理的重要性，還應(yīng)從上到下建立一套系統(tǒng)、精細(xì)化的資金管理體系，疏通資金營(yíng)運(yùn)渠道，從而提升資金使用效率，節(jié)約資金成本，為國(guó)有集團(tuán)企業(yè)做大做強(qiáng)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。