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        日本隱形冠軍抗疫法則:把時(shí)間花在積攢力量上

        2020-12-31 14:59:05
        生活用紙 2020年7期
        關(guān)鍵詞:裁員銷售額經(jīng)營(yíng)者

        2020年初開(kāi)始爆發(fā)的新冠肺炎疫情,給全球企業(yè)帶來(lái)了重大沖擊。疫情期間,裁員是否是企業(yè)管理必要之手段?設(shè)備、人員閑置怎么辦?如何平衡短期和長(zhǎng)期目標(biāo)?日本AVEX公司執(zhí)行董事生駒健二分享了公司在面對(duì)危機(jī)時(shí)的應(yīng)對(duì)和計(jì)劃。AVEX公司成立于1949年,是豐田的二級(jí)供應(yīng)商,日本隱形冠軍的代表企業(yè)、日本500強(qiáng)的優(yōu)秀中小企業(yè)之一。主要生產(chǎn)小型高精度汽車零部件,如剎車系統(tǒng),變速裝置等汽車配件。全世界每輛汽車的變速箱上,平均有該公司的兩個(gè)零件。

        本文內(nèi)容根據(jù)生駒健二的講話整理,希望給大家?guī)?lái)啟發(fā)。

        這次新冠肺炎疫情,給日本企業(yè)帶來(lái)了重創(chuàng)。

        最明顯的表現(xiàn)是在3月底,因?yàn)橐咔榈挠绊?,很多地方封城封路?月下旬到4月,日本制造業(yè)的整體銷售額縮減了30%~40%。4月中旬,日本政府宣布緊急狀態(tài)之后,服務(wù)業(yè),包括飲食行業(yè)、酒店旅游業(yè)等,受到的打擊更大。他們的銷售額幾乎減少了50%,甚至多達(dá)80%~90%。

        很多日本經(jīng)營(yíng)者感到,這是一次史無(wú)前例的困難。日本政府也是頭一次遇到這樣全球性的傳染病,所以政策也不是非常完善,不少企業(yè)對(duì)政府政策表達(dá)了強(qiáng)烈的不滿。在這種大背景之下,很多企業(yè)選擇了裁員,甚至關(guān)門休業(yè)。當(dāng)然,AVEX也同樣面臨這些問(wèn)題。4月,我們的營(yíng)業(yè)額減少了40%。5月,銷售預(yù)計(jì)縮減45%~55%。但我們不像其他企業(yè)那樣悲觀,而是抓住現(xiàn)在的危機(jī),用以前積攢下來(lái)應(yīng)對(duì)危機(jī)的辦法,來(lái)度過(guò)這次困難。

        經(jīng)營(yíng)理念:跨越危機(jī)的基礎(chǔ)動(dòng)力

        公司的理念是我們度過(guò)新冠病毒危機(jī)最重要的基礎(chǔ)動(dòng)力、精神支柱,也可以說(shuō)是最重要的武器,這是我們前輩一代一代傳下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)。

        我們的經(jīng)營(yíng)理念只有兩句話,卻有非常重要的內(nèi)涵:

        追求成為持續(xù)生產(chǎn)良品的企業(yè),成為對(duì)社會(huì)有用的企業(yè)。

        除了創(chuàng)造利潤(rùn),向國(guó)家納稅外。對(duì)社會(huì),我們要盡量為可以進(jìn)行勞作的當(dāng)?shù)孛癖?,提供就業(yè)機(jī)會(huì)。

        當(dāng)前,對(duì)于AVEX最重要的是什么?是企業(yè)里為我們工作的員工。

        30年前,我們的銷售額雖然不高,但比較穩(wěn)定。那時(shí),我們就把經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展規(guī)劃同員工共享。慢慢地,隨著員工人數(shù)的增加,我們的銷售額也在逐漸擴(kuò)大。

        看似一帆風(fēng)順,但突然2008年遭遇了全球性金融危機(jī)。銷售額大幅下跌。包括我在內(nèi)的一些年輕的經(jīng)營(yíng)者,想到的第一點(diǎn)就是裁員。但老板卻說(shuō):“人是費(fèi)用的同時(shí),也是重要的財(cái)富?!碑?dāng)時(shí),我們就決定:“哪怕我們這些老板們花自己口袋里面的錢,也要確保所有的員工在崗?!?/p>

        除此之外,我們用了一年的時(shí)間,對(duì)員工進(jìn)行了非常有效的培訓(xùn),主要包括遞減成本和擴(kuò)大銷售范圍的訓(xùn)練。結(jié)果金融危機(jī)之后,公司業(yè)務(wù)呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)。

        雖然這次新冠肺炎疫情非常兇猛,但我們相信,只要秉承這個(gè)理念,我們一定不會(huì)失去客戶的信賴,也不會(huì)失去員工的信賴。

        沒(méi)活兒可干,怎么辦?

        雖然不裁員,但也沒(méi)辦法創(chuàng)收。減少了這么多銷售額的同時(shí),工作人員也就沒(méi)有活可干。

        單純地去忍耐?不是忍耐,我們要把時(shí)間花費(fèi)在積攢力量上面。

        首先,我們要想著節(jié)流。在更好地利用政府補(bǔ)貼的同時(shí),也在公司內(nèi)部開(kāi)展各種改善以及降本的活動(dòng)。

        我們提出:明年AVEX要降低成本3億日元。那么,降本首先要做什么呢?是要讓問(wèn)題可以顯現(xiàn)出來(lái)。

        我們提出一個(gè)口號(hào):工廠要比食品工廠還要干凈。對(duì)應(yīng)這樣的要求,我們還做了零災(zāi)害、零不良的指標(biāo)。

        現(xiàn)在,公司內(nèi)部幾乎每天都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行改善培訓(xùn),這在日常是無(wú)法做到的。培訓(xùn)大多是由經(jīng)驗(yàn)豐富的員工給年輕員工進(jìn)行的。在老員工給新員工做培訓(xùn)的時(shí)候,首先會(huì)問(wèn)自己是不是能做到,在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中,也提高了自己的能力。

        另外,我們還會(huì)進(jìn)行一些智能化的改造和建設(shè)。實(shí)現(xiàn)智能化最主要的理由:不是做給管理人員看,也不是做給老板看,而是讓現(xiàn)場(chǎng)員工非常清楚地在第一時(shí)間掌握生產(chǎn)狀況,讓工廠更容易地被觀測(cè)到。

        我們現(xiàn)在做的,就是把原來(lái)做機(jī)械自動(dòng)化的人員,一步一步轉(zhuǎn)移到智能化上來(lái)。在自己動(dòng)手研制的過(guò)程中,員工通過(guò)專業(yè)的改善來(lái)提高自己的專業(yè)技術(shù),整體士氣也會(huì)變化。

        這些理念,都來(lái)自于我們的創(chuàng)始人加藤先生,他在25年前已經(jīng)離開(kāi)了這個(gè)世界。他有一個(gè)理念:任何一件事情都要自己動(dòng)手去做,在動(dòng)手的過(guò)程中,體驗(yàn)從事制造業(yè)的快樂(lè)。

        把危機(jī)變?yōu)闄C(jī)遇

        面對(duì)這場(chǎng)危機(jī),不少經(jīng)營(yíng)者僅僅看到了眼前的部分。例如:銷售額減少了。但如果向長(zhǎng)遠(yuǎn)看呢?我們把這次危機(jī)定義為“新冠病毒的機(jī)遇與創(chuàng)新”。

        為了應(yīng)對(duì)當(dāng)前疫情,我們采取了五步措施。

        第一步,首先杜絕員工之間的傳染。我們所做的事情,和很多中國(guó)企業(yè)是一樣的,比如交替用餐、通風(fēng)、要求員工開(kāi)自家汽車。這個(gè)階段,最重要的是要消除員工對(duì)危機(jī)的恐懼心理。

        第二步,對(duì)銷售額的縮減做預(yù)測(cè)。在營(yíng)業(yè)額減少40%~50%的狀態(tài)下,企業(yè)資金流能持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間。目前預(yù)測(cè),到明年6月,我們的銷售額將比原來(lái)減少60%,企業(yè)會(huì)發(fā)生虧損。我們對(duì)虧損所需要的資金數(shù)量做出了一個(gè)預(yù)測(cè),然后從金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資。

        第三步,告訴每一位員工放心工作,我們不會(huì)裁員。很多員工比較擔(dān)心,自己的工作和收入能不能得到保障。在較早的時(shí)候,我們就釋放出信號(hào):公司會(huì)在6月給每位員工發(fā)獎(jiǎng)金。日本企業(yè)一般一年發(fā)兩次獎(jiǎng)金,夏天發(fā)一次,冬天發(fā)一次。6月我們會(huì)發(fā)和去年一樣的獎(jiǎng)金。

        第四步,清晰地向員工分享和傳達(dá)公司今后的方針和計(jì)劃。方針?lè)譃榻诜结樅烷L(zhǎng)期方針:我們現(xiàn)在必須立即行動(dòng)起來(lái)要做的事情,和疫情進(jìn)入穩(wěn)定階段所要做的事情。

        第五步,日常活動(dòng)的管理。疫情變化很快,我們今天下達(dá)的指令,可能幾天就會(huì)發(fā)生變化。這個(gè)階段,就是把當(dāng)天或當(dāng)時(shí)應(yīng)該做的事情,垂直下放到每一個(gè)部門,讓一線的狀況在非常短的時(shí)間內(nèi)反饋給決策層,隨時(shí)調(diào)整。

        用長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光跨越風(fēng)險(xiǎn)

        長(zhǎng)期而言,我們應(yīng)該做什么?如何在疫情結(jié)束之后,實(shí)現(xiàn)躍進(jìn)式的發(fā)展?

        確定好銷售范圍之后,在生產(chǎn)過(guò)程中,我們應(yīng)該使用什么樣的技術(shù)能力,去支撐這些新產(chǎn)品呢?對(duì)此,我們做了產(chǎn)品技術(shù)的范本和藍(lán)圖規(guī)劃,即以后要面向哪一個(gè)市場(chǎng),進(jìn)行哪一種開(kāi)拓,需要攻堅(jiān)哪一類的技術(shù)。

        這些更前瞻的展望和事業(yè)布局,我們現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始在做了。我相信,這會(huì)給企業(yè)明年帶來(lái)豐厚的收入。當(dāng)然,企業(yè)里不僅僅是經(jīng)營(yíng)者需要具有長(zhǎng)期的前瞻眼光,也需要培養(yǎng)員工和經(jīng)營(yíng)者一道擁有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光,來(lái)共同跨越此次風(fēng)險(xiǎn)。我們不吝嗇前期投資,對(duì)未來(lái),會(huì)準(zhǔn)備得更充分。我們今天做的這些事情,也會(huì)交給下一任的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì),讓他們作為財(cái)富繼承下來(lái)。通過(guò)一代一代經(jīng)營(yíng)人員的努力,我相信AVEX會(huì)世代相傳,成為一個(gè)永久性盈利的企業(yè)。

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