王昶 李芊

S曲線是一條生命線，一切事物發(fā)展都逃不開S曲線。每個組織和企業(yè)的增長終將逼近極限。當處于極限點，企業(yè)不可避免地開始業(yè)績下降，無論企業(yè)多么努力，也難以進步。查爾斯·漢廸指出，這種下降只能被延遲，但不可逆轉。戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)，一種保持競爭優(yōu)勢與機會尋求平衡的能力與動態(tài)過程，為企業(yè)家提供了化解創(chuàng)業(yè)與守業(yè)之間矛盾的解決之道：即在第一曲線（即傳統(tǒng)業(yè)務）逼近增長極限點之前，找到實現(xiàn)企業(yè)下一條增長的第二曲線。CEO郭士納說：“我們看到的那些持久的公司并不是真正持續(xù)了 100年的公司。在100年的時間里，他們改變了25次、5次或4次，如果不改變，他們就無法生存?！被鶚I(yè)長青是擺在每個企業(yè)面前的永恒問題。在非連續(xù)性創(chuàng)新爆炸的今天，企業(yè)開辟增長第二曲線的壓力比任何時候都大。

究竟企業(yè)應該如何開辟第二曲線呢？位于中部地區(qū)的芒果軍團湖南廣播影視集團（以下簡稱“湖南廣電”），是我國傳媒企業(yè)的翹楚。面對移動互聯(lián)網(wǎng)新媒體的挑戰(zhàn)，湖南廣電啟動了“一云多屏、兩翼齊飛”戰(zhàn)略，移植湖南衛(wèi)視內(nèi)容生產(chǎn)的基因，大力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)視頻業(yè)務芒果TV，形成“雙平臺”驅動、全媒體發(fā)展的新格局，穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)了年輕受眾的市場。2020年6月12日芒果TV制作的《乘風破浪的姐姐》開播，當天上市主體芒果超媒總市值突破千億，標志著湖南廣電開辟的第二曲線進入增長的快車道。那么，湖南廣電是如何選擇第二曲線開辟時機和賽道的呢？第一曲線與第二曲線之間有何關系？以及采取什么樣的策略開辟第二曲線呢？

芒果簡史

湖南廣電俗稱芒果軍團，成立于2000年12月27日，是中國第一家省級廣電傳媒集團。2010年湖南電視臺與湖南廣播影視集團合并，組建了湖南廣播電視臺。2015年7月2日，整合了湖南廣播電視臺相關可剝離的經(jīng)營性資產(chǎn)與芒果傳媒有限公司，組建成新的湖南廣播影視集團有限公司。2018年7月27日，湖南廣播影視集團將湖南網(wǎng)控集團、瀟影電影集團納入管理，整體轉企，成為一家集廣播、電視、影視、網(wǎng)絡為一體的的全媒體集團。其中，湖南衛(wèi)視和芒果TV（湖南廣電互聯(lián)網(wǎng)視頻平臺呼號）是芒果軍團中最為耀眼的的雙子星。

湖南衛(wèi)視因其臺標形似芒果，號稱“芒果臺”。它是湖南廣電旗下的一套綜合性電視頻道，于1997年1月1日上星（衛(wèi)星）后，推出了《快樂大本營》等優(yōu)質節(jié)目，影響力不斷增大。2002年，湖南衛(wèi)視明確了“鎖定娛樂、鎖定年輕、鎖定全國”的戰(zhàn)略定位，并以“青春、靚麗、時尚”作為頻道特色，陸續(xù)推出了《超級女聲》、《天天向上》、《我是歌手》等新銳節(jié)目。過去的十幾年，湖南衛(wèi)視在內(nèi)容方面不斷推陳出新，內(nèi)容涵蓋生活紀實、親子孝道、真人秀等多個方面，使得湖南衛(wèi)視收視率長期在省級衛(wèi)視中位居首位，享有“電視湘軍”的美譽。

芒果TV是湖南廣電互聯(lián)網(wǎng)視頻平臺呼號，由快樂陽光公司運營，它的母公司最初是芒果傳媒。芒果傳媒于2010年成立，是一家涵蓋互聯(lián)網(wǎng)視頻、影視內(nèi)容、互動娛樂、媒體零售等業(yè)務的新型媒體集團。2018年8月2日，湖南廣電將芒果傳媒旗下的快樂陽光、芒果互娛、芒果娛樂、芒果影視、天娛傳媒等五家市場化運作的公司注入上市公司快樂購，并更名為“芒果超媒”。通過此輪上市重組，芒果TV便被納入到芒果超媒旗下，成為在中國A股上市的唯一的國有互聯(lián)網(wǎng)視頻平臺。2019年，芒果TV日活躍用戶從當初的30萬暴增至7200萬，手機App下載安裝激活量超7.9億，有效會員突破1500萬，實現(xiàn)利潤11.6億元。僅成立四年之際，芒果TV便已躋身中國網(wǎng)絡視頻行業(yè)第四，成為中國最早一家實現(xiàn)盈利的視頻網(wǎng)絡媒體。

時機選擇

2013年全媒體競爭時期到來，以互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)為代表的新媒體快速崛起，人們閱讀、獲取信息的方式與渠道有了巨大變化，媒體形態(tài)與競爭格局也出現(xiàn)根本性改變。傳統(tǒng)紙媒日漸式微，電視媒體雄風不再，新興媒體“攻城略地”，對傳統(tǒng)媒體的圍剿可謂空前絕后。

此時的湖南廣電，得益于自身多年內(nèi)容優(yōu)勢的積累、品牌價值的鞏固和人才隊伍的壯大，反倒處于厚積薄發(fā)的事業(yè)發(fā)展巔峰期。湖南衛(wèi)視節(jié)目收視率一直保持省級衛(wèi)視第一的成績，成為市場中“鐵打的老大”。播出的多元化綜藝、電視節(jié)目層出不窮，質量高口碑好，熱度更是不斷攀升。如頭部綜藝《快樂大本營》與《天天向上》、慢綜藝先驅《中餐廳》、獨門品牌《歌手》、新品節(jié)目《聲臨其境》等電視節(jié)目，引爆收視狂潮。湖南衛(wèi)視的品牌價值和廣告創(chuàng)收也屢創(chuàng)新高，成為國內(nèi)首個單頻道年度廣告創(chuàng)收突破100億元的省級衛(wèi)視。

信奉“不創(chuàng)新毋寧死”的芒果人，卻在盛世中感覺到了隱憂。如果只是守攤子，一味享有品牌優(yōu)勢的長尾紅利，可能仍會持續(xù)收益。但在媒體融合、競爭加劇的大環(huán)境下，這樣的好日子至多還有三到五年的光景，不進步就意味著落伍，幾代廣電人嘔心瀝血打造的品牌就會不保。廣電生態(tài)正在改變，平衡正在打破，危機已經(jīng)出現(xiàn)。

從技術變革角度來看，新興技術的飛速發(fā)展給廣電行業(yè)帶來了深遠影響。一方面，由于移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起和發(fā)展，以網(wǎng)絡為載體的新媒體憑借終端渠道選擇多、傳播速度快、易保存的特點，迅速占領了媒體主陣地；另一方面，技術迭代也為廣電媒體賦予了新能量。多屏大數(shù)據(jù)技術實現(xiàn)了手機、電視、平板、PC等多屏互動的商用化；人工智能技術重構內(nèi)容生產(chǎn)流程，促進廣告為主的傳統(tǒng)盈利模式向內(nèi)容付費模式轉變；云計算有助于新聞報道的深度挖掘與廣度拓寬，以及預測未來發(fā)展趨勢；虛擬現(xiàn)實技術對媒體內(nèi)容呈現(xiàn)形式進行拓展，給受眾浸入式體驗，為傳統(tǒng)媒體在影視、游戲等諸多領域開創(chuàng)出新的盈利模式。

從行業(yè)競爭角度來看，隨著新興媒體的崛起，傳統(tǒng)廣電的競爭對手已不僅僅是其他省級衛(wèi)視，而是越來越“媒體化”的BAT新媒體大佬。廣告商的廣告投放逐漸從電視媒體轉向新媒體，電視媒體平臺價值被日漸稀釋。據(jù)CTR的數(shù)據(jù)顯示，2013年我國電視媒體的廣告收入增速同比下降3.93%。除此之外，新媒體憑借資金實力雄厚、用人機制靈活、工資待遇優(yōu)厚等優(yōu)勢，從電視臺“挖人”，導致人才不斷外流。例如，愛奇藝40%的內(nèi)容制作團隊成員都從電視臺引進。

從用戶行為角度來看，用戶偏向選擇互動性強、內(nèi)容豐富度高、能夠隨看隨點的視頻渠道。隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，公眾手握自媒體就能更便捷地接收資訊和發(fā)表意見。傳統(tǒng)廣電“影像內(nèi)容+廣電渠道”的模式幾乎不能滿足當前市場的需求。電視收視率下降、收視人群老齡化、電視觀眾流失的趨勢已難以阻擋。與此同時，互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)用戶卻飛速增長，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)和移動終端聚集了數(shù)量眾多的年輕人。2013年我國網(wǎng)絡視頻用戶規(guī)模達4.28億，網(wǎng)絡視頻使用率接近70%。網(wǎng)民人均每天上網(wǎng)時長超過200分鐘，已經(jīng)遙遙領先于電視。越來越多的人將網(wǎng)絡和手機視為獲取信息、消費娛樂的第一渠道。

2013年8月，中央第一次提出“加快傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展”。湖南廣電人敏銳地意識到，媒體融合是要把握的時代重大機遇。在媒體融合中，未來只有兩條路，不逆襲就被邊緣化。隨著資本的大量涌入，互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)增長已過S 曲線的“破局點”，但行業(yè)內(nèi)還未出現(xiàn)一家盈利的視頻網(wǎng)站，故此時的市場格局并未成熟，仍存在成長空間和發(fā)展機會。綜合內(nèi)外部條件分析，湖南廣電意識到，開辟增長第二曲線的最佳機會窗口已經(jīng)出現(xiàn)。

賽道選擇

作為國內(nèi)首屈一指的播出平臺，湖南衛(wèi)視在全國擁有2.7億35歲以下的年輕觀眾，與新媒體的主要用戶群體十分吻合。得益于持續(xù)的內(nèi)容創(chuàng)新，湖南衛(wèi)視在微信、微博等社交平臺中也十分活躍。湖南廣電意識到湖南衛(wèi)視的年輕觀眾背后蘊含的巨大商業(yè)價值，如何改變傳統(tǒng)電視媒體一次性廣告收入的盈利模式，找到新的增長點呢？湖南廣電早期進行了一系列試水。

早在2004年5月，湖南廣電成立了天娛傳媒，從事唱片發(fā)行、娛樂活動策劃、藝人經(jīng)紀等業(yè)務。2005年，天娛傳媒借助湖南衛(wèi)視推出《超級女聲》選秀節(jié)目，創(chuàng)造了選秀節(jié)目的神話。后續(xù)推出的“超女”、“快男”系列節(jié)目捧紅了李宇春、張靚穎、華晨宇等如今歌壇中炙手可熱的實力唱將。然而，隨著限娛令的發(fā)布、其他衛(wèi)視的跟進、觀眾偏好的改變，風靡一時的“超女”、“快男”系列選秀節(jié)目現(xiàn)已從電視熒幕消失。天娛傳媒的風頭已非昔比。

2005年12月，快樂購進軍電視購物行業(yè)，憑借湖南衛(wèi)視主持人站臺，鎖定湖南衛(wèi)視年輕觀眾，開業(yè)運營四年會員數(shù)便突破了300萬，并于2015年在深交所上市。然而，隨著淘寶、京東等電子商務平臺的興起，對電視購物行業(yè)沖擊巨大。

2009年6月，湖南廣電旗下新媒體金鷹網(wǎng)開始在網(wǎng)絡游戲領域布局，推出了在線游戲平臺和十幾款手機游戲。得益于湖南衛(wèi)視的宣傳、當紅綜藝節(jié)目的熱播，這些手機游戲一時廣受歡迎。然而，湖南廣電并不具備網(wǎng)絡游戲研發(fā)能力，金鷹網(wǎng)面臨頭部游戲運營開發(fā)商的左右夾擊。

同年12月29日，湖南衛(wèi)視與淘寶網(wǎng)共同組建了快樂淘寶公司。2010年湖南衛(wèi)視在晚間黃金檔推出了節(jié)目《越淘越開心》，首播之際觀眾規(guī)模便達3，000萬，當晚100多萬用戶參與了淘寶“Hitao”的5秒秒殺活動，創(chuàng)造了當時電視與網(wǎng)絡互動的最高參與記錄。但不久之后，湖南衛(wèi)視便意識到電視觀眾帶來的商業(yè)價值遠不及互聯(lián)網(wǎng)用戶。

2012年12月31日，湖南衛(wèi)視推出一款面向電視的互動社交智能App“呼啦”。此后，在湖南衛(wèi)視大型晚會中，呼啦用戶迅速成為節(jié)目線下活動中活躍的粉絲群體。背靠湖南衛(wèi)視的品牌和口碑，呼啦上線僅9個月便俘獲了近800萬用戶，成為了行業(yè)內(nèi)的奇跡。然而，呼啦實質上仍是一個圍繞優(yōu)質電視節(jié)目進行用戶互動的平臺。

這些嘗試都曾領傳統(tǒng)媒體風氣之先，卻沒有形成可持續(xù)性的賽道模式。真正的改變，來自2013年湖南衛(wèi)視節(jié)目版權“獨賣”試水。樂視以過億元拿到《我是歌手2》的獨家網(wǎng)絡版權，愛奇藝則以2億元打包買下湖南衛(wèi)視《快樂大本營》、《天天向上》、《爸爸去哪兒2》、《百變大咖秀》、《我們約會吧》的版權。拿到資源的樂視與愛奇藝，收獲了意料之外的驚喜。2014年初，《我是歌手2》播出，賽程還未過半，節(jié)目已為樂視帶來了兩億元收入。同時，樂視視頻移動客戶端日播放量突破1億大關，成為繼優(yōu)酷之后國內(nèi)第二家日移動播放量破億的視頻網(wǎng)站。愛奇藝在拿到湖南衛(wèi)視多個獨家資源之后，進行了專項網(wǎng)絡招商，僅《爸爸去哪兒2》網(wǎng)絡播出冠名就拿到了6，600萬元，一舉收回近三分之一的成本。此外，憑借湖南衛(wèi)視的獨有資源，在2014年視頻網(wǎng)站年度排行榜中，愛奇藝打敗優(yōu)酷，排名從第二升至第一。時任臺長呂煥斌恍然大悟，“既然版權價值如此高，與其為他人作嫁衣，還不如拿來為我所用。我們擁有最優(yōu)質、最核心的內(nèi)容資源，為何不主動去做新媒體的老板，反而養(yǎng)虎為患？”湖南廣電的核心資源是優(yōu)質內(nèi)容，核心優(yōu)勢是優(yōu)秀內(nèi)容團隊和品牌，只有對自身核心優(yōu)勢資源進行有效整合并放大，選擇獨特的賽道模式才能使新業(yè)務落地生根。湖南廣電決意進軍互聯(lián)網(wǎng)視頻業(yè)務，自建平臺，大力發(fā)展芒果TV。

開辟策略

2014年《湖南廣播電視臺建設新型主流媒體若干意見》（簡稱“23條”）出臺，湖南廣電制定了“一云多屏、兩翼齊飛”的發(fā)展戰(zhàn)略，確定了建設“新生態(tài)、新體系、新格局、新秩序、新基因、新局面”的主要任務。23條成為指導湖南廣電戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)，開辟第二曲線的綱領性文件。

平臺端：雙核驅動，融合發(fā)展

2014年4月20日，湖南廣電作出了兩項具有重要歷史意義的決定：一個是金鷹網(wǎng)和芒果 TV進行改版融合升級，推出全新芒果TV網(wǎng)絡視頻平臺，新平臺采用原金鷹網(wǎng)域名，品牌呼號定為“芒果TV”；另一個是實施獨播戰(zhàn)略，將湖南衛(wèi)視擁有完整知識產(chǎn)權的自制節(jié)目交由芒果TV獨播，互聯(lián)網(wǎng)版權一律不再分銷，以此打造自己的互聯(lián)網(wǎng)視頻平臺。獨播為芒果TV帶來了大量的點擊量和用戶，即使在版權分銷給愛奇藝的情況下，《爸爸去哪兒2》相關視頻在芒果TV的播放總量也突破了1億大關，并在 2015年1月1日借助熱播的《我是歌手3》，沖到了App Store免費榜榜首。2018年8月2日，湖南廣電將芒果TV的核心資產(chǎn)注入到上市公司快樂購，放大資本的乘數(shù)效應。

為了打造湖南衛(wèi)視和芒果TV雙引擎， 2015年湖南廣電建立起“一個黨委、兩個機構、一體化運行”的管理模式，通過定制、委制等項目制辦法，破除事業(yè)機制的障礙。湖南衛(wèi)視、芒果TV兩大平臺通過“互相輸送、互相促進”，建立雙平臺融合機制。初期芒果TV依靠湖南衛(wèi)視綜藝節(jié)目獨播立身，壯大之后開始了對湖南衛(wèi)視的反哺。自制大IP《我是大偵探》登上湖南衛(wèi)視，助力湖南衛(wèi)視奪得周六上星頻道全天收視冠軍。芒果TV還通過新客戶輸送、版權注入等方式實現(xiàn)反哺，改善了湖南衛(wèi)視的客戶結構，放大了湖南衛(wèi)視IP的市場價值，使湖南衛(wèi)視整體營收顯著增加。

內(nèi)容端：人才互聯(lián)，基因移植

湖南廣電通過“人才互聯(lián)，內(nèi)部競爭，總盤優(yōu)化”，探索建立面向電視觀眾和互聯(lián)網(wǎng)用戶的兩大內(nèi)容制作中心。湖南衛(wèi)視憑借出色的內(nèi)容制作能力早已立住了腳。然而，早期芒果TV只是一個獨播網(wǎng)絡平臺，主要內(nèi)容來自湖南衛(wèi)視節(jié)目資源。這種制播分離模式看起來很“省事”，但也存在節(jié)目質量不好把控、節(jié)目調性和平臺用戶不搭等弊端。同時，湖南廣電的節(jié)目體量畢竟有限，還遠不能滿足視頻平臺海量的節(jié)目需求，而從市場采購頭部內(nèi)容，缺乏差異性，購買價格也不菲。

芒果TV很快意識到，必須打造強大的內(nèi)容制播能力。成立之初，芒果TV制作力量薄弱，采取移植湖南衛(wèi)視IP的策略，單品突破。隨著上市成功，芒果TV通過從湖南衛(wèi)視、湖南經(jīng)視、湖南娛樂頻道等頻道和公司規(guī)模引進人才，全線擴容制作。芒果TV建立起藝人部、統(tǒng)籌部、技術部三大部門為大規(guī)模的自制內(nèi)容生產(chǎn)提供了高效能的支撐。兩大工作室+11支自制團隊，實現(xiàn)獨立工作室、S級團隊、A級團隊、初創(chuàng)團隊四級管理。2019年5月，芒果TV發(fā)布“新芒計劃”，簽約作品將由芒果TV定制進入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，最終有望在湖南衛(wèi)視和芒果TV雙平臺播出。同時，湖南廣電建立起工作室競標體系，支持工作室承接湖南衛(wèi)視與芒果TV兩個平臺的制作項目。目前，芒果生態(tài)圈已有50個工作室生產(chǎn)原創(chuàng)精品，助推臺網(wǎng)聯(lián)動和融合。

技術端：一云多屏，多屏互動

媒體融合時代，大眾不再由電視一屏主宰，PC屏、手機屏、iPad屏都成為可選擇的新渠道。湖南廣電決定通過實施“一云多屏”戰(zhàn)略，將不同終端的數(shù)據(jù)打通。然而，擺在湖南廣電面前的是，如何解決產(chǎn)品形態(tài)統(tǒng)一、用戶數(shù)據(jù)打通、接口規(guī)范統(tǒng)一、運營模式統(tǒng)一、媒資管理統(tǒng)一等問題。在芒果生態(tài)里，芒果TV集視頻平臺、融視頻網(wǎng)站、互聯(lián)網(wǎng)電視、手機電視于一體，互聯(lián)網(wǎng)屬性最強。湖南廣電選擇從芒果TV突破，實現(xiàn)“多屏互動”的戰(zhàn)略目標。

面對業(yè)務形態(tài)多，每塊業(yè)務都有幾十甚至上百臺與之對應的服務設備，處理起來較為復雜，芒果TV選擇通過“混合云平臺”和“微服務”來解決龐大的分布式系統(tǒng)架構下的成本難題，將各業(yè)務有機結合起來。為滿足更多用戶的需求，芒果TV嘗試將多個屏包括PC、移動、智能終端、OTT、IPTV、DVB+ OTT混合業(yè)務盡可能集中于同一個云上，使不同端之間產(chǎn)生互動和同步，形成統(tǒng)一的IT架構。2016年9月，芒果TV完成多端視頻文件的合并，這標志著“一云多屏”基礎搭建的全部完成，形成了可完成“云儲存、云分發(fā)、云計算、云處理”的多功能“云中心”平臺。

用戶端：拉新促活，擁抱用戶

面對芒果TV的發(fā)展，湖南廣電的思維方式亟須轉變，如何從廣電長期的B端（企業(yè)）廣告邏輯向互聯(lián)網(wǎng)時代C端（消費者）多元化盈利模式轉變。湖南廣電決定發(fā)展會員業(yè)務，玩轉互聯(lián)網(wǎng)粉絲經(jīng)濟，要在湖南衛(wèi)視線下粉絲樓的基礎上，再建一座“粉絲線上樓”。芒果TV最早的一批會員，主要依托獨播湖南衛(wèi)視的優(yōu)質IP，吸引芒果的忠誠粉，積累原始流量，開啟了會員付費模式的探索之路。

2015年芒果TV會員頻道正式上線，目標是實現(xiàn)以平臺為中心向以用戶為中心的轉換。芒果TV依靠嘉賓與用戶的“情感養(yǎng)成”，拉通一條全系“IP”產(chǎn)業(yè)鏈，覆蓋會員多重觀看需求，培養(yǎng)用戶付費的高度黏性和忠誠度。將普通用戶轉化為忠實用戶，將忠實用戶轉化為付費用戶，將付費用戶培養(yǎng)為更忠誠長久的“黃金用戶”。芒果TV逐漸摸索出一套以“綜藝付費為主，電視劇為輔”的差異化會員內(nèi)容服務體系，2018年7月，芒果TV第一屆“青春芒果節(jié)”年度回饋用戶活動開啟，打造了國內(nèi)行業(yè)首個會員文化節(jié)日品牌。同年12月，芒果TV與華為簽約合作，利用華為視頻全終端的覆蓋面，帶動會員增長渠道向用戶終端下沉。同時，芒果TV還推出“一個芒果TV會員，多家權益共享”大會員服務，組建異業(yè)權益聯(lián)盟，建立起“芒果TV+餐飲服務+生活服務+零售網(wǎng)絡”會員增值權益服務體系。2019年6月，芒果TV會員首次突破1，500萬大關。

芒果生態(tài)：雙層布局，資本撬動

2014年湖南廣電出臺的“23條”提出要“建立芒果生態(tài)”，意圖是圍繞媒體產(chǎn)業(yè)鏈開展“湖南衛(wèi)視+芒果TV+N”的生態(tài)布局，使得新的人才、新的業(yè)態(tài)和新的增長點不斷冒出來。湖南衛(wèi)視和芒果TV是芒果生態(tài)圈的雙平臺，通過內(nèi)部定制與制播分離的模式，芒果生態(tài)中的新媒體群和各類影視制作公司高度協(xié)同，形成由產(chǎn)到銷的閉環(huán)，建立起以馬欄山為聚集地的芒果內(nèi)層生態(tài)。2018年，國家廣電總局批準設立馬欄山視頻文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)園，湖南廣電借此進一步打造全媒體的棲息地。

為了促進芒果生態(tài)超級進化，湖南廣電總結出“（內(nèi)容+技術+用戶）×資本”的公式，借力資本，發(fā)展芒果外層生態(tài)。2014年8月，芒果傳媒戰(zhàn)略投資部成立，隨后“芒果海通創(chuàng)意基金”開始運作。芒果直投的項目以內(nèi)容為核心展開布局，芒果生態(tài)隨即延伸出馬欄山。芒果系成為大文化賽道中一支不容忽視的勁旅。截至2018年，芒果投資已戰(zhàn)略性直接投資了5個項目，投資金額合計約8.32億元。在戰(zhàn)略直投之外，芒果投資團隊管理實際到賬基金總規(guī)模已超過50億元。湖南廣電不斷擴大業(yè)務范圍，在影視、IP、經(jīng)紀、金融及各種終端等方面尋找新的增長點，造就了獨特的新媒體產(chǎn)業(yè)生態(tài)矩陣。

結論與啟示

本文以湖南廣電為例，描述了芒果軍團戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)歷程，最終把握住媒體融合時機，找準互聯(lián)網(wǎng)視頻賽道，移植湖南衛(wèi)視的內(nèi)容生產(chǎn)基因，成功開辟出增長第二曲線——芒果TV的過程。通過此案例分析，可以得到以下管理啟示：

第二曲線開辟的時機選擇

企業(yè)欲基業(yè)長青，必須學會在第一曲線（即傳統(tǒng)業(yè)務）逼近增長極限點之前，找到實現(xiàn)下一條增長的第二曲線。第二曲線創(chuàng)新的最佳時期需要滿足以下條件：一方面，不晚于第一曲線逼近財務“極限點”。一旦第一曲線邁過財務“極限點”，便意味著技術、市場、組織和產(chǎn)品等要素已經(jīng)處于崩潰的邊緣，此時企業(yè)再想變革，早已無力支持。湖南廣電開辟第二曲線時，湖南衛(wèi)視正處發(fā)展巔峰，收視率與廣告創(chuàng)收位列省級衛(wèi)視第一。湖南衛(wèi)視憑借積累多年的內(nèi)容優(yōu)勢、品牌價值和人才隊伍等核心能力和冗余資源，足以為第二曲線的業(yè)務創(chuàng)新提供支撐。另一方面，第二曲線已過“破局點”。2014年湖南廣電創(chuàng)建芒果TV，正是互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)已過“破局點”的時點。中央大力推動媒體融合，資本大舉進軍互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)，樂視和愛奇藝已嶄露頭角，賽道已經(jīng)基本清晰，主流商業(yè)模式初具雛形，但業(yè)內(nèi)尚未有一家盈利企業(yè)出現(xiàn)。此時企業(yè)選擇進入，減少了探索成本，反而有了后發(fā)優(yōu)勢。

第一、二曲線之間的關系

企業(yè)開辟增長第二曲線，必須處理好第一曲線與第二曲線之間的關系：（1）第二曲線是從第一曲線中生長出來的，遺傳了企業(yè)的基因和核心能力。湖南廣電前幾次在電視業(yè)務周邊試水，但未能移植電視業(yè)務在內(nèi)容生產(chǎn)方面的核心能力，因此難以發(fā)展壯大；而芒果TV充分移植了湖南衛(wèi)視的內(nèi)容基因，變異的只是傳播渠道和運營方式，與湖南衛(wèi)視融合發(fā)展；（2）第二曲線建立在創(chuàng)新基礎之上。新業(yè)務是源于變異的新物種，在生產(chǎn)要素的利用、商業(yè)模式、經(jīng)營方式和組織形式以及產(chǎn)品服務上都有自己的創(chuàng)新。芒果TV在平臺、內(nèi)容、技術、用戶、生態(tài)等方面進行了一系列合乎網(wǎng)絡視頻行業(yè)發(fā)展需求的創(chuàng)新和布局，同時借助資本的力量，成為估值千億的新媒體企業(yè)；（3）第二曲線須經(jīng)得起市場的檢驗和選擇。芒果TV的崛起并不是簡單的靠湖南衛(wèi)視在IP、人才等方面的內(nèi)部輸血發(fā)展起來的，而是建立了一整套合乎市場規(guī)律的新機制，首先放棄了傳統(tǒng)的事業(yè)體制，建立起內(nèi)部生產(chǎn)、人才流動、分灶吃飯等全新體制機制，主動接受市場的考驗和選擇，最終發(fā)展壯大，成長為湖南廣電業(yè)務增長的第二曲線。

開辟第二曲線的策略

開辟增長第二曲線，其本質就是戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)。一方面，湖南廣電充分利用湖南衛(wèi)視的資源，保持內(nèi)容生產(chǎn)的競爭優(yōu)勢；另一方面，探索互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)的新機會，移植湖南衛(wèi)視內(nèi)容基因，發(fā)展芒果TV，形成雙核驅動的芒果生態(tài)系統(tǒng)。具體策略如下：（1）資源利用。湖南廣電實施獨播戰(zhàn)略，通過注入湖南衛(wèi)視的IP版權，使芒果TV在起步期就有了差異化的內(nèi)容；同時，移植湖南衛(wèi)視內(nèi)容基因，借助湖南衛(wèi)視的人才聯(lián)動、粉絲資源和上市資產(chǎn)的重組，建立節(jié)目工作室，簽約頭部創(chuàng)作團隊，不斷提高內(nèi)容自制能力，芒果TV迅速崛起，實現(xiàn)了湖南廣電“一云多屏，兩翼齊飛”的戰(zhàn)略；（2）機會尋求。湖南廣電敏銳地抓住了互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)發(fā)展的機遇，以差異化內(nèi)容和會員權益為突破口，從以平臺為中心轉向以用戶為中心，改變傳統(tǒng)電視2B的廣告邏輯，構建起用戶付費的新商業(yè)邏輯，找到了價值創(chuàng)造的新機會；（3）融合發(fā)展。湖南廣電建立“一個黨委、兩個機構、一體化運行”管理模式，通過版權、人才、機制、組織的配置，實現(xiàn)湖南衛(wèi)視、芒果TV 雙平臺帶動，建立起一體兩翼融合發(fā)展機制，形成了芒果生態(tài)優(yōu)勢。

致謝朱國瑋、張曉瑩、孫蕊、賀寧等對本文的貢獻。