馮云霞 沈怡
按照邁克爾·波特的主張,戰(zhàn)略就是選擇不做什么??枴ぞS克卻認為:不做什么,就很難知道在想什么。這種理論上的不一致,實際是和理論家的立場、思維偏好以及所熟悉的管理現(xiàn)象有關(guān)。在過往的文獻中,戰(zhàn)略被看作是企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢的理論,是關(guān)于打造可持續(xù)競爭優(yōu)勢的決策和行動,并將競爭優(yōu)勢作為財富創(chuàng)造能力的決定性因素,具有特有的、有價值的、稀缺的、不被完全模仿等特點。
關(guān)于戰(zhàn)略管理的研究,有外部視角和內(nèi)部視角。外部視角是以波特的市場定位、競爭理論為代表,認為戰(zhàn)略的本質(zhì)在于“選擇、轉(zhuǎn)換和與眾不同”。企業(yè)需對外部因素做分析、判斷,選擇合適的行動以明確組織的發(fā)展方向。內(nèi)部視角則是以巴尼等人為代表,強調(diào)企業(yè)資源的異質(zhì)性,認為競爭優(yōu)勢的來源在于組織的動態(tài)能力,具有內(nèi)生性。
在當(dāng)今的VUCA時代,技術(shù)發(fā)展日新月異、消費需求逐步升級、產(chǎn)品生命周期越來越短,再加上突如其來的新冠疫情以及疫情的延續(xù)狀況,企業(yè)組織原以為的鐵板釘釘?shù)摹睉?zhàn)略”、規(guī)劃好的“計劃”,受到諸多挑戰(zhàn)。在新形勢下,如何重新看待戰(zhàn)略?如何合理制定戰(zhàn)略?今天的競爭優(yōu)勢是否是前行路上的負累?當(dāng)前的競爭優(yōu)勢如何可持續(xù)?這些都成為戰(zhàn)略管理需要關(guān)注的問題。
什么是創(chuàng)業(yè)?創(chuàng)業(yè)是一種特定的社會過程,個人或組織匯集獨特的資源來開發(fā)市場機會,通過價值創(chuàng)造來創(chuàng)造財富。熊彼特認為,不確定性環(huán)境中,創(chuàng)新和創(chuàng)造對企業(yè)來說至關(guān)重要。創(chuàng)業(yè)意味著企業(yè)家精神、破壞性創(chuàng)造和資源的再組合,體現(xiàn)在3個方面。首先是將新技術(shù)商業(yè)化。企業(yè)家如馬云不一定是技術(shù)的發(fā)明者,但一定是把發(fā)明進行商業(yè)化、形成經(jīng)濟影響的人。創(chuàng)業(yè)型戰(zhàn)略需要有商業(yè)模式進行落地,它能夠解決技術(shù)和市場之間的距離。其次是對未來充滿想象。企業(yè)家能看到一般人看不到的機遇。從阿里創(chuàng)立到數(shù)次轉(zhuǎn)型,艱難困苦中,馬云的重要工作就是持續(xù)不斷地為員工描述阿里的美好愿景與宏偉藍圖。第三是資源再重組。熊彼特認為,創(chuàng)新就是對資源重新進行組合排列。馬云從創(chuàng)辦阿里巴巴,到成立淘寶,再到做大支付寶,打造雙十一狂歡節(jié)品牌,做的正是對資源進行重新編排的事情。
戰(zhàn)略管理是打造或維持競爭優(yōu)勢的邏輯,而創(chuàng)業(yè)的核心在于機會尋求和開發(fā),二者都聚焦于組織成長、為客戶創(chuàng)造價值和為利益相關(guān)者創(chuàng)造財富。機會尋求和優(yōu)勢尋求的行為對財富創(chuàng)造來講都是必要條件,但單獨任何一個都不是充分條件。作為企業(yè),需要利用現(xiàn)有資源和能力保持競爭優(yōu)勢,同時又要開發(fā)探索新機會以應(yīng)對不斷發(fā)展變化的外部環(huán)境,建立企業(yè)未來的競爭優(yōu)勢。作為管理者,需要既要也要還要的整合性思維。由此,戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)應(yīng)運而生。
戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)是指利用組織目前的競爭優(yōu)勢,同時探索新機遇,開發(fā)面向未來的競爭優(yōu)勢,以創(chuàng)造價值和財富。因此,戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)是戰(zhàn)略管理與創(chuàng)業(yè)整合的產(chǎn)物。
VUCA時代下,不同企業(yè)戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的重點不同。比如創(chuàng)業(yè)公司,一般是通過“行動”的方式來形成自身的戰(zhàn)略,先行動,后總結(jié)歸納,找到模式,并形成戰(zhàn)略。比較而言,大公司的戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)方式有其不同之處,它是通過“認知”的策略,用資源再部署等方式來優(yōu)化戰(zhàn)略。除此以外,企業(yè)在不同發(fā)展階段,也需要通過對行動和認知的有機結(jié)合,來推動公司的發(fā)展。這些不同戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的選擇,能夠幫助管理者更好地理解戰(zhàn)略形成機制,并幫助他們來捕捉、尋找和創(chuàng)建獨特的相互依存的業(yè)務(wù)活動,為企業(yè)創(chuàng)造價值。
在新穎、模糊、快速和難以預(yù)測的經(jīng)營環(huán)境中,決策者往往會通過試錯的方式,或者是在做中學(xué)的方式來形成戰(zhàn)略。具體方法有混搭、即興、實驗、孵化等。這其中有認知,但戰(zhàn)略形成主要還是靠行動。艾森哈特等人的研究表明,通過試錯和嘗試,并從中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),再轉(zhuǎn)化為簡單規(guī)則的企業(yè)家,一般都能夠有效擴張他們的生意。相比較而言,那些不斷嘗試,但卻不加以總結(jié)的創(chuàng)業(yè)者,則很難形成生意的規(guī)模。
除了上述試錯以外,通過行動來形成戰(zhàn)略的方法還有“混搭或拼湊”。這種方法主要指的是企業(yè)如何巧用已有的資源,并以新穎和巧妙的方式進行組合。比如在小米創(chuàng)業(yè)之初,雷軍看到手機市場的競爭激烈,很難有機會“見縫插針”。他和團隊另辟蹊徑,通過移動互聯(lián)網(wǎng)的方式,召集發(fā)燒友和粉絲,和自己共創(chuàng),運用口碑進行營銷。逐漸地,并不懂硬件的小米就用最少的資源,以高周轉(zhuǎn)率的方式來生存,并通過這樣的“行動”逐步形成自身的戰(zhàn)略內(nèi)涵:極致、快速和口碑,形成令客戶尖叫的“性價比”企業(yè)戰(zhàn)略。
“即興表演”也是一種典型的先行后知的戰(zhàn)略形成方式。這其中最主要的方法是通過大量的溝通和交流,以及對現(xiàn)實“再定義”來進行創(chuàng)新活動。大量的溝通和交流,能夠幫助創(chuàng)業(yè)者或高管有效理解“令人眼花繚亂”的形勢,并能夠充分觀察和討論各種不同的反應(yīng)。這些能夠為生成新點子提供靈活性和空間?!霸俣x”則讓企業(yè)家或高管利用偶然出現(xiàn)的機會,來形成“此時此刻”的戰(zhàn)略。比如,工程師A在工作中,偶然發(fā)現(xiàn)了一種提高搜索速度的解決方案,同時糾正了與速度完全無關(guān)的軟件錯誤。有了這個意外的發(fā)現(xiàn)以后,工程師則和同事開會討論,認為這個發(fā)現(xiàn)能夠為公司提供新的解決方案。公司方向因此而聚焦,并在速度方面很快有了突破,并找到了更快的解決方案。在此基礎(chǔ)上,這個即興動作則被定義為“快速反饋”。將其轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品,進行量產(chǎn)以后,很快為銷售團隊所采用,為公司帶來新的訂單。從上述事例可以看出,工程師A起初的工作目標只是一個漏洞的修復(fù),但未曾料想,卻“即興”給公司帶來令人意外的、價值很高的“快速反饋”解決方案。
上述所列舉的試錯學(xué)習(xí)、混搭、即興等,都具有實時的、進行中的,甚至是意外的和令人吃驚等特點。它們都不是計劃好的,而是通過碰巧的和自然涌現(xiàn)的事件,逐步形成公司戰(zhàn)略。盡管這些過程也需要思考,需要重新規(guī)劃資源和人馬,但其重點仍然是在行動。
當(dāng)然,戰(zhàn)略之所以為戰(zhàn)略,還在于其是一整套連貫的、有關(guān)聯(lián)的行動的集合。那么在VUCA時代,整體認知和行動過程,又是如何結(jié)合的呢?
關(guān)于這方面的闡述,已有大量文獻積累,本文在理論方面不做太多介紹??傮w來說,前VUCA時代,對戰(zhàn)略認知的重點是基于心智、思維和有益設(shè)計的。主要方法有:整體的認知框架、合適的比喻或隱喻以及身份和初心等。相較于以行動為主的戰(zhàn)略形成過程,傳統(tǒng)條件下的戰(zhàn)略具有計劃、部署、穩(wěn)定等特點,以認知為主。傳統(tǒng)意義上的戰(zhàn)略是通過計劃和有意識的資源部署來進行布局的。在過程中,重點是要借助于思考和認知,來進行資源規(guī)劃和排兵布陣。其重點在于計劃,盡管也有行動。這里用百年企業(yè)林肯電氣來舉例說明。
林肯電氣于1895年成立,至今已有123年的歷史,是一家從事弧焊產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)和制造的跨國企業(yè)。公司的初心就是用先進的技術(shù),實現(xiàn)對員工、客戶和股東的承諾。該公司經(jīng)歷百年風(fēng)雨,但其對待員工的初心始終未變。1914年,該公司就成立了職工顧問委員會,包含了各個部門和層次的員工代表。該委員會的宗旨就是要給員工提供較高待遇,并通過員工的滿意度帶來客戶的滿意度。該委員會幾十年如一日,先后出臺了一系列保護員工權(quán)益的制度,如早在1915年就提供集體保險,1923年就提出帶薪休假的“先進”主張,1925年開始試行職工持股,1934年,設(shè)立年度獎金制度,1958年提出持續(xù)雇傭計劃。上世紀80年代初,因為美國經(jīng)濟衰退,林肯電氣的很多重要客戶,如美國鋼鐵公司等關(guān)閉了大量工廠,林肯電氣的銷售額下降高達42%。當(dāng)?shù)孛襟w也對林肯電氣冷嘲熱諷。在如此艱難的處境下,林肯電氣減少員工工作時間,但堅持不裁員。1983年,公司平均年終獎為27,000美元,遠高于全美平均水平的18,400美元。從該公司的發(fā)展歷程看,其發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源的戰(zhàn)略性管理聯(lián)系密切,奉行穩(wěn)定的員工政策,這一穩(wěn)定性一直伴隨企業(yè)的發(fā)展。林肯電氣對其身份和初心的堅守,是該公司戰(zhàn)略的底色。盡管公司針對起伏不定的外部形勢有著創(chuàng)新的舉措,但其戰(zhàn)略仍是以計劃為主線。
從字面上看,戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)似乎是矛盾的。戰(zhàn)略常常意味著對未來有穩(wěn)定預(yù)期,表現(xiàn)為一種定力;創(chuàng)業(yè)是對未來不確定的一種應(yīng)對,體現(xiàn)為求變。從上文的闡述中,我們看到,這種矛盾是組織在外部生存繁榮和內(nèi)部整合過程中繞不開的。統(tǒng)一這一矛盾的方法是尋找背后的統(tǒng)一。這個統(tǒng)一性就在于背后的組織主體,以及組織的目標和追求。無論企業(yè)規(guī)模的大小、發(fā)展階段的長短,組織主體的目標、信念、使命和愿景則是處理上述矛盾的壓艙石和指南針。從百年企業(yè)林肯電氣到僅有十多年歷史的中國企業(yè)小米,其使命、愿景和價值觀都和服務(wù)于客戶、服務(wù)于員工以及技術(shù)立企有關(guān)。這種信念給了經(jīng)營者一種篤定和底氣。與此同時,在企業(yè)具體的經(jīng)營過程中,決策者要努力做到與時俱進和緊跟技術(shù)潮流,必須充滿創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神,矢志不渝地去升級產(chǎn)品、滿足客戶需求、發(fā)揚創(chuàng)業(yè)精神,才能帶領(lǐng)企業(yè)闖過一個個難關(guān)。當(dāng)決策者將初心和創(chuàng)業(yè)進行有機結(jié)合的時候,企業(yè)才能找到可持續(xù)發(fā)展之路。
戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)這一概念,有利于企業(yè)決策者尋找到戰(zhàn)略定位和創(chuàng)業(yè)精神的有機結(jié)合。企業(yè)一方面要識別和開發(fā)新機會,另一方面又要創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢。實際上,這些也是企業(yè)發(fā)展所需要的一體兩面的能力,而且是在動態(tài)成長過程中,所需要刻意去建構(gòu)的動態(tài)組織能力。
在創(chuàng)業(yè)階段,企業(yè)的重點是整合破局,其中有混搭、組合、借力等動作,并能夠幫助企業(yè)成長。但如果經(jīng)營者在初期就能夠確立初心,明白企業(yè)“為一大事來”,那么企業(yè)在經(jīng)營過程中,則能夠趟過多重急流險灘,克服萬重困難,度過難關(guān),從成長到快速成長,再到穩(wěn)定成長。同樣的,對于處在穩(wěn)定發(fā)展期的企業(yè),則又需要拿出創(chuàng)業(yè)精神,進行二次創(chuàng)業(yè),善于革自己的命。正如查爾斯?jié)h迪所言,要善于找到成長中的“二次曲線”,主動求變。根據(jù)外部形勢的變化,進行探索性學(xué)習(xí),克服學(xué)習(xí)焦慮,找到業(yè)務(wù)增量領(lǐng)域。當(dāng)企業(yè)既能有戰(zhàn)略定位,又能對外求變的時候,它就會像一顆向下扎根向上生長的大樹一樣,屹立不倒,枝繁葉茂。
總之,無論是初創(chuàng)企業(yè),還是成熟企業(yè),無論一個企業(yè)處于初創(chuàng)期,還是成長期,創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營者手中的兩把劍。它們要根據(jù)實際需要、競爭情況來選擇用什么方式進行資源整合和排兵布陣。只有當(dāng)企業(yè)具有動態(tài)能力組合,并能夠在不同能力之間進行切換、轉(zhuǎn)化、整合和騰挪的時候,企業(yè)才能走上可持續(xù)發(fā)展之路。當(dāng)企業(yè)能夠有機整合戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)精神的時候,就能夠做到知行合一、穩(wěn)扎穩(wěn)打,在競爭中獲得成功。