馮云霞 沈怡

對戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)的再認識

按照邁克爾·波特的主張，戰(zhàn)略就是選擇不做什么?？枴ぞS克卻認為：不做什么，就很難知道在想什么。這種理論上的不一致，實際是和理論家的立場、思維偏好以及所熟悉的管理現(xiàn)象有關(guān)。在過往的文獻中，戰(zhàn)略被看作是企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢的理論，是關(guān)于打造可持續(xù)競爭優(yōu)勢的決策和行動，并將競爭優(yōu)勢作為財富創(chuàng)造能力的決定性因素，具有特有的、有價值的、稀缺的、不被完全模仿等特點。

關(guān)于戰(zhàn)略管理的研究，有外部視角和內(nèi)部視角。外部視角是以波特的市場定位、競爭理論為代表，認為戰(zhàn)略的本質(zhì)在于“選擇、轉(zhuǎn)換和與眾不同”。企業(yè)需對外部因素做分析、判斷，選擇合適的行動以明確組織的發(fā)展方向。內(nèi)部視角則是以巴尼等人為代表，強調(diào)企業(yè)資源的異質(zhì)性，認為競爭優(yōu)勢的來源在于組織的動態(tài)能力，具有內(nèi)生性。

在當(dāng)今的VUCA時代，技術(shù)發(fā)展日新月異、消費需求逐步升級、產(chǎn)品生命周期越來越短，再加上突如其來的新冠疫情以及疫情的延續(xù)狀況，企業(yè)組織原以為的鐵板釘釘?shù)摹睉?zhàn)略”、規(guī)劃好的“計劃”，受到諸多挑戰(zhàn)。在新形勢下，如何重新看待戰(zhàn)略？如何合理制定戰(zhàn)略？今天的競爭優(yōu)勢是否是前行路上的負累？當(dāng)前的競爭優(yōu)勢如何可持續(xù)？這些都成為戰(zhàn)略管理需要關(guān)注的問題。

什么是創(chuàng)業(yè)？創(chuàng)業(yè)是一種特定的社會過程，個人或組織匯集獨特的資源來開發(fā)市場機會，通過價值創(chuàng)造來創(chuàng)造財富。熊彼特認為，不確定性環(huán)境中，創(chuàng)新和創(chuàng)造對企業(yè)來說至關(guān)重要。創(chuàng)業(yè)意味著企業(yè)家精神、破壞性創(chuàng)造和資源的再組合，體現(xiàn)在3個方面。首先是將新技術(shù)商業(yè)化。企業(yè)家如馬云不一定是技術(shù)的發(fā)明者，但一定是把發(fā)明進行商業(yè)化、形成經(jīng)濟影響的人。創(chuàng)業(yè)型戰(zhàn)略需要有商業(yè)模式進行落地，它能夠解決技術(shù)和市場之間的距離。其次是對未來充滿想象。企業(yè)家能看到一般人看不到的機遇。從阿里創(chuàng)立到數(shù)次轉(zhuǎn)型，艱難困苦中，馬云的重要工作就是持續(xù)不斷地為員工描述阿里的美好愿景與宏偉藍圖。第三是資源再重組。熊彼特認為，創(chuàng)新就是對資源重新進行組合排列。馬云從創(chuàng)辦阿里巴巴，到成立淘寶，再到做大支付寶，打造雙十一狂歡節(jié)品牌，做的正是對資源進行重新編排的事情。

戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)

戰(zhàn)略管理是打造或維持競爭優(yōu)勢的邏輯，而創(chuàng)業(yè)的核心在于機會尋求和開發(fā)，二者都聚焦于組織成長、為客戶創(chuàng)造價值和為利益相關(guān)者創(chuàng)造財富。機會尋求和優(yōu)勢尋求的行為對財富創(chuàng)造來講都是必要條件，但單獨任何一個都不是充分條件。作為企業(yè)，需要利用現(xiàn)有資源和能力保持競爭優(yōu)勢，同時又要開發(fā)探索新機會以應(yīng)對不斷發(fā)展變化的外部環(huán)境，建立企業(yè)未來的競爭優(yōu)勢。作為管理者，需要既要也要還要的整合性思維。由此，戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)應(yīng)運而生。

戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)是指利用組織目前的競爭優(yōu)勢，同時探索新機遇，開發(fā)面向未來的競爭優(yōu)勢，以創(chuàng)造價值和財富。因此，戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)是戰(zhàn)略管理與創(chuàng)業(yè)整合的產(chǎn)物。

VUCA時代下，不同企業(yè)戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的重點不同。比如創(chuàng)業(yè)公司，一般是通過“行動”的方式來形成自身的戰(zhàn)略，先行動，后總結(jié)歸納，找到模式，并形成戰(zhàn)略。比較而言，大公司的戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)方式有其不同之處，它是通過“認知”的策略，用資源再部署等方式來優(yōu)化戰(zhàn)略。除此以外，企業(yè)在不同發(fā)展階段，也需要通過對行動和認知的有機結(jié)合，來推動公司的發(fā)展。這些不同戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的選擇，能夠幫助管理者更好地理解戰(zhàn)略形成機制，并幫助他們來捕捉、尋找和創(chuàng)建獨特的相互依存的業(yè)務(wù)活動，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)：邊做邊學(xué)

在新穎、模糊、快速和難以預(yù)測的經(jīng)營環(huán)境中，決策者往往會通過試錯的方式，或者是在做中學(xué)的方式來形成戰(zhàn)略。具體方法有混搭、即興、實驗、孵化等。這其中有認知，但戰(zhàn)略形成主要還是靠行動。艾森哈特等人的研究表明，通過試錯和嘗試，并從中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，再轉(zhuǎn)化為簡單規(guī)則的企業(yè)家，一般都能夠有效擴張他們的生意。相比較而言，那些不斷嘗試，但卻不加以總結(jié)的創(chuàng)業(yè)者，則很難形成生意的規(guī)模。

除了上述試錯以外，通過行動來形成戰(zhàn)略的方法還有“混搭或拼湊”。這種方法主要指的是企業(yè)如何巧用已有的資源，并以新穎和巧妙的方式進行組合。比如在小米創(chuàng)業(yè)之初，雷軍看到手機市場的競爭激烈，很難有機會“見縫插針”。他和團隊另辟蹊徑，通過移動互聯(lián)網(wǎng)的方式，召集發(fā)燒友和粉絲，和自己共創(chuàng)，運用口碑進行營銷。逐漸地，并不懂硬件的小米就用最少的資源，以高周轉(zhuǎn)率的方式來生存，并通過這樣的“行動”逐步形成自身的戰(zhàn)略內(nèi)涵：極致、快速和口碑，形成令客戶尖叫的“性價比”企業(yè)戰(zhàn)略。

“即興表演”也是一種典型的先行后知的戰(zhàn)略形成方式。這其中最主要的方法是通過大量的溝通和交流，以及對現(xiàn)實“再定義”來進行創(chuàng)新活動。大量的溝通和交流，能夠幫助創(chuàng)業(yè)者或高管有效理解“令人眼花繚亂”的形勢，并能夠充分觀察和討論各種不同的反應(yīng)。這些能夠為生成新點子提供靈活性和空間?！霸俣x”則讓企業(yè)家或高管利用偶然出現(xiàn)的機會，來形成“此時此刻”的戰(zhàn)略。比如，工程師A在工作中，偶然發(fā)現(xiàn)了一種提高搜索速度的解決方案，同時糾正了與速度完全無關(guān)的軟件錯誤。有了這個意外的發(fā)現(xiàn)以后，工程師則和同事開會討論，認為這個發(fā)現(xiàn)能夠為公司提供新的解決方案。公司方向因此而聚焦，并在速度方面很快有了突破，并找到了更快的解決方案。在此基礎(chǔ)上，這個即興動作則被定義為“快速反饋”。將其轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，進行量產(chǎn)以后，很快為銷售團隊所采用，為公司帶來新的訂單。從上述事例可以看出，工程師A起初的工作目標只是一個漏洞的修復(fù)，但未曾料想，卻“即興”給公司帶來令人意外的、價值很高的“快速反饋”解決方案。

上述所列舉的試錯學(xué)習(xí)、混搭、即興等，都具有實時的、進行中的，甚至是意外的和令人吃驚等特點。它們都不是計劃好的，而是通過碰巧的和自然涌現(xiàn)的事件，逐步形成公司戰(zhàn)略。盡管這些過程也需要思考，需要重新規(guī)劃資源和人馬，但其重點仍然是在行動。

當(dāng)然，戰(zhàn)略之所以為戰(zhàn)略，還在于其是一整套連貫的、有關(guān)聯(lián)的行動的集合。那么在VUCA時代，整體認知和行動過程，又是如何結(jié)合的呢？

戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)：先學(xué)后做

關(guān)于這方面的闡述，已有大量文獻積累，本文在理論方面不做太多介紹?？傮w來說，前VUCA時代，對戰(zhàn)略認知的重點是基于心智、思維和有益設(shè)計的。主要方法有：整體的認知框架、合適的比喻或隱喻以及身份和初心等。相較于以行動為主的戰(zhàn)略形成過程，傳統(tǒng)條件下的戰(zhàn)略具有計劃、部署、穩(wěn)定等特點，以認知為主。傳統(tǒng)意義上的戰(zhàn)略是通過計劃和有意識的資源部署來進行布局的。在過程中，重點是要借助于思考和認知，來進行資源規(guī)劃和排兵布陣。其重點在于計劃，盡管也有行動。這里用百年企業(yè)林肯電氣來舉例說明。

林肯電氣于1895年成立，至今已有123年的歷史，是一家從事弧焊產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)和制造的跨國企業(yè)。公司的初心就是用先進的技術(shù)，實現(xiàn)對員工、客戶和股東的承諾。該公司經(jīng)歷百年風(fēng)雨，但其對待員工的初心始終未變。1914年，該公司就成立了職工顧問委員會，包含了各個部門和層次的員工代表。該委員會的宗旨就是要給員工提供較高待遇，并通過員工的滿意度帶來客戶的滿意度。該委員會幾十年如一日，先后出臺了一系列保護員工權(quán)益的制度，如早在1915年就提供集體保險，1923年就提出帶薪休假的“先進”主張，1925年開始試行職工持股，1934年，設(shè)立年度獎金制度，1958年提出持續(xù)雇傭計劃。上世紀80年代初，因為美國經(jīng)濟衰退，林肯電氣的很多重要客戶，如美國鋼鐵公司等關(guān)閉了大量工廠，林肯電氣的銷售額下降高達42%。當(dāng)?shù)孛襟w也對林肯電氣冷嘲熱諷。在如此艱難的處境下，林肯電氣減少員工工作時間，但堅持不裁員。1983年，公司平均年終獎為27，000美元，遠高于全美平均水平的18，400美元。從該公司的發(fā)展歷程看，其發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源的戰(zhàn)略性管理聯(lián)系密切，奉行穩(wěn)定的員工政策，這一穩(wěn)定性一直伴隨企業(yè)的發(fā)展。林肯電氣對其身份和初心的堅守，是該公司戰(zhàn)略的底色。盡管公司針對起伏不定的外部形勢有著創(chuàng)新的舉措，但其戰(zhàn)略仍是以計劃為主線。

分析和探索

從字面上看，戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)似乎是矛盾的。戰(zhàn)略常常意味著對未來有穩(wěn)定預(yù)期，表現(xiàn)為一種定力；創(chuàng)業(yè)是對未來不確定的一種應(yīng)對，體現(xiàn)為求變。從上文的闡述中，我們看到，這種矛盾是組織在外部生存繁榮和內(nèi)部整合過程中繞不開的。統(tǒng)一這一矛盾的方法是尋找背后的統(tǒng)一。這個統(tǒng)一性就在于背后的組織主體，以及組織的目標和追求。無論企業(yè)規(guī)模的大小、發(fā)展階段的長短，組織主體的目標、信念、使命和愿景則是處理上述矛盾的壓艙石和指南針。從百年企業(yè)林肯電氣到僅有十多年歷史的中國企業(yè)小米，其使命、愿景和價值觀都和服務(wù)于客戶、服務(wù)于員工以及技術(shù)立企有關(guān)。這種信念給了經(jīng)營者一種篤定和底氣。與此同時，在企業(yè)具體的經(jīng)營過程中，決策者要努力做到與時俱進和緊跟技術(shù)潮流，必須充滿創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神，矢志不渝地去升級產(chǎn)品、滿足客戶需求、發(fā)揚創(chuàng)業(yè)精神，才能帶領(lǐng)企業(yè)闖過一個個難關(guān)。當(dāng)決策者將初心和創(chuàng)業(yè)進行有機結(jié)合的時候，企業(yè)才能找到可持續(xù)發(fā)展之路。

戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)這一概念，有利于企業(yè)決策者尋找到戰(zhàn)略定位和創(chuàng)業(yè)精神的有機結(jié)合。企業(yè)一方面要識別和開發(fā)新機會，另一方面又要創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢。實際上，這些也是企業(yè)發(fā)展所需要的一體兩面的能力，而且是在動態(tài)成長過程中，所需要刻意去建構(gòu)的動態(tài)組織能力。

在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的重點是整合破局，其中有混搭、組合、借力等動作，并能夠幫助企業(yè)成長。但如果經(jīng)營者在初期就能夠確立初心，明白企業(yè)“為一大事來”，那么企業(yè)在經(jīng)營過程中，則能夠趟過多重急流險灘，克服萬重困難，度過難關(guān)，從成長到快速成長，再到穩(wěn)定成長。同樣的，對于處在穩(wěn)定發(fā)展期的企業(yè)，則又需要拿出創(chuàng)業(yè)精神，進行二次創(chuàng)業(yè)，善于革自己的命。正如查爾斯?jié)h迪所言，要善于找到成長中的“二次曲線”，主動求變。根據(jù)外部形勢的變化，進行探索性學(xué)習(xí)，克服學(xué)習(xí)焦慮，找到業(yè)務(wù)增量領(lǐng)域。當(dāng)企業(yè)既能有戰(zhàn)略定位，又能對外求變的時候，它就會像一顆向下扎根向上生長的大樹一樣，屹立不倒，枝繁葉茂。

總之，無論是初創(chuàng)企業(yè)，還是成熟企業(yè)，無論一個企業(yè)處于初創(chuàng)期，還是成長期，創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營者手中的兩把劍。它們要根據(jù)實際需要、競爭情況來選擇用什么方式進行資源整合和排兵布陣。只有當(dāng)企業(yè)具有動態(tài)能力組合，并能夠在不同能力之間進行切換、轉(zhuǎn)化、整合和騰挪的時候，企業(yè)才能走上可持續(xù)發(fā)展之路。當(dāng)企業(yè)能夠有機整合戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)精神的時候，就能夠做到知行合一、穩(wěn)扎穩(wěn)打，在競爭中獲得成功。