曹雪巖 楊金麗 王斐 張藝馳

摘要：隨著金融市場的變革加劇，商業(yè)銀行之間的競爭趨于白熱化，為了能夠在激烈的同業(yè)競爭中占據優(yōu)勢地位，商業(yè)銀行急需加快轉型步伐，切實調整經營模式，將從前的“單項營銷”徹底向“綜合營銷”轉變，因此綜合績效考核作為商業(yè)銀行做好各項工作的指揮棒和風向標，只有通過績效考評的引領作用，優(yōu)化資源配置，調動員工積極性，才能保障商業(yè)銀行業(yè)務協(xié)調可持續(xù)發(fā)展，綜合績效考核最終的“傳導末梢”是基層營業(yè)網點，針對如何使基層行完善考評體系，科學轉化考評指標，推動綜合績效考核政策落地，切實將考核理念傳導落實到各項業(yè)務經營管理中，激發(fā)基層行經營活力充分，促進業(yè)務經營穩(wěn)步發(fā)展，績效水平顯著提升，我組以農行H支行為研究對象，分析基層支行在綜合績效考核中普遍存在的問題，針對問題提出對策。

關鍵詞：商業(yè)銀行；基層網點；綜合績效考核

一、商業(yè)銀行綜合績效考核的目的和意義

績效考核是一項復雜的系統(tǒng)工程，也可以被稱作一種薪酬再分配的過程，即：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為產生正面引導的過程和方法，近年來，商業(yè)銀行也逐漸加大了綜合績效考核的力度，并圍繞綜合績效考核來指導日常業(yè)務經營。

綜合績效考核的目的其實就是實現銀行與員工共同實現既定目標，是連接員工與組織最直接的橋梁，銀行可以通過綜合績效管理了解全行經營狀況，發(fā)現發(fā)展戰(zhàn)略過程中存在的問題，通過實時修正，保證發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施，從而實現經營的可持續(xù)發(fā)展。

二、支行基本情況

H支行所在地鑲黃旗地處內蒙古錫林郭勒盟西南端，北部地處渾善達克沙地西南邊緣，是一個以畜牧業(yè)為主體經濟的純牧業(yè)旗縣，全旗總面積5 172平方公里，轄2個鎮(zhèn)、2個蘇木、60個嘎查、6個社區(qū)居委會，總人口3.1萬人，2018年全旗地區(qū)生產總值完成21.3億元，增長0.7%，城鎮(zhèn)常住居民人口人均可支配收入完成3.87萬元，增長7.8%。

農行H支行是該地區(qū)僅有的三家商業(yè)銀行之一，現有員工20人，2018年，支行存款規(guī)模*億元，貸款規(guī)模*億元，在所在二級分行轄內14家支行處于中下游。

三、支行綜合績效體系建設情況

H支行2019年未制定對網點綜合績效考核方案，目前支行采取階段考核或專項考核的方式進行績效管理，以跟單計價為主要手段進行效益工資兌現，支行當前已出臺包括個人核心日均存款、代理保險（含代理保險）、個貸等多個專項考核方案。

四、網點綜合績效考評管理中存在的問題

通過調研發(fā)現，H支行乃至大多數基層行在績效考核評價體系建設中主要存在以下問題：一是二級分行及支行對網點績效考核管理不到位。近幾年由于考核管理職能劃轉，管理條線職責不清，政策不明，導致考核管理處于停滯狀態(tài)，長時間處于無人管的空白點。二是支行反映即便制定綜合績效考核方案，方案也基本以二級分行對支行考核方案為模板進行指標、分值等內容的設置，照搬照抄，與實際經營連接不夠緊密，可操作性不強，甚至出現考核方案無法執(zhí)行，嚴重挫傷員工的積極性，影響了網點的經營活力。三是由于存在執(zhí)行難的問題，目前支行未制定綜合績效考核方案，仍以產品計價為主要考核方式，基本依靠階段性或單項考核指導各項業(yè)務經營，以跟單計價方式進行考核兌現，未能有效地發(fā)揮績效考評的引領作用，上級行經營理念在向基層網點傳導過程中效力衰減。

五、網點績效考核評價的改進對策

1.制定綜合績效考評的基本原則

一是堅持績效提升。以提高經營績效和核心競爭力為重點，圍繞上級行綜合績效考核指標，構建績效考核評價體系。二是堅持科學轉化。以充分突出業(yè)務經營導向為原則，精簡整合考核指標，提高考核體系整體性和實用性。三是堅持有機統(tǒng)一。營業(yè)機構整體績效與員工個人績效相結合，員工個人績效工資按不同權重與營業(yè)機構整體考核結果掛鉤，促使全體員工共同努力提升全行績效。四是堅持分類指導。根據各網點定位和功能實行分類指導，差異化設置考核指標，充分體現經營管理特色，引導全行業(yè)務揚長避短，多元發(fā)展。五是堅持崗位協(xié)同。根據各部門、崗位在管理、營銷過程中發(fā)揮的不同作用，引導各部門及崗位間有效配合，促使營銷模式由“單兵作戰(zhàn)”“單項營銷”向“團隊合作”“綜合營銷”轉變。

2.制定綜合績效考評的主要措施

（1）讀懂政策，領會意圖，明確工作思路。各管理層級要認真學習政策，反復研究指標，充分研究和討論，深刻理解和領會政策導向，結合全行業(yè)務經營實際情況，確定全行工作思路，為本行績效考核政策的制定奠定戰(zhàn)略基礎。

（2）圍繞核心，因地制宜，完善考評體系。全行緊密圍繞戰(zhàn)略導向，構建支行綜合績效考核、機關部室及成員、支行班子及成員、網點考核四位一體的考核體系。

（3）突出重點，化繁為簡，轉化考核指標。一是按照整體性、實用性原則，將上級行績效考核指標分解、轉化為能夠有效促進業(yè)務經營發(fā)展的指標。二是對指標適度轉化，突出創(chuàng)利能力提升，傳導收入增長壓力，平衡長期與短期的關系、規(guī)模與效率的關系，推動經營轉型，夯實可持續(xù)發(fā)展基礎，考核要突出有效性，強化戰(zhàn)略引導；為保持考核政策彈性，可根據每個季度工作重點和戰(zhàn)略安排，設立加（扣）分項目，確保實現不同時間績效目標。

（4）明確目標，簡化過程，量化提升路徑。一是對網點考核，要以計劃完成率、目標性考核為主，其中，營業(yè)網點將考評指標細化到人，確保員工目標與全行發(fā)展目標一致；對支行機關員工考核，要考核責任落實，明確被考核人員責任，將上級行各項考評指標完成情況納入考核方案中，有效增強各崗位人員責任感。二是將指標轉化為摸得著、看得懂、算得清的過程類指標。計分規(guī)則簡單、便于計量和傳導，主要采取目標值計分、計劃完成率計分和專項考評計分等方式確定最終考核得分。三是量化指標提升路徑，將貴賓客戶占比、中間業(yè)務收入等非直觀指標一律轉化為可量化的賬戶、客戶、產品及業(yè)務量數據，增強基層的可操作性。

3.加強綜合績效考評結果的應用

（1）提高監(jiān)測分析能力，增強績效考核引領作用。通過分析預測，及時掌握業(yè)務經營差距，點對點對各網點業(yè)務經營進行輔導，設定工作目標，主動出擊，多策并舉，確保任務計劃的實現。

（2）提高概算能力，增強績效考核激勵效力?？梢愿鶕I(yè)務指標完成情況，按季適時調整專項資源配置范圍和標準，加大短板業(yè)務配置力度。

（3）提高掛鉤力度，增強績效考核結果應用。圍繞績效考核指導業(yè)務經營管理，適度開展專項激勵，為順利推進主體業(yè)務，根據績效考核的得分和位次、同業(yè)市場份額和位次兩項目標確定全年三項主體業(yè)務發(fā)展目標，配置部分資源，促進全行上下圍繞計劃目標緊抓落實工作。

商業(yè)銀行經營成果的實現單位是營業(yè)網點，因此綜合績效考核政策的執(zhí)行末梢也是營業(yè)網點，只有將政策切切實實傳導至基層，才能發(fā)揮綜合績效的作用，綜合績效考核作為指導全行業(yè)務經營工作最重要的考核政策，在落地基層時，首要不能被其他考核影響效力，考核不是目的，只是一種手段，完善基層綜合考評體系是一場“持久戰(zhàn)”，不僅需要機制的健全更需要大力度地執(zhí)行，只有這樣才能激發(fā)基層經營活力，促進商業(yè)銀行業(yè)務經營穩(wěn)步發(fā)展，實現綜合績效的真正作用。■

參考文獻：

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